《组织行为学》第七章领导理论与领导行为

以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
（一）菲德勒的权变模型
• 美国管理学家菲德勒（F．E．Fiedler）于20 世纪60年代初提出了有效领导的权变理论。他 认为任何领导方式都可能有效，其有效性不仅 取决于个人领导风格，还与他所领导的组织的 环境因素有关，即其有效性完全取决于领导方 式与环境是否适应。
二、领导的功能
• • • • • 指导 成就导向 协调 支持 激励
三、领导者的权力与影响力
（一）领导权力的来源 一是来自于职位权力 二是来自于个人权力
如果细加分析，可将权力的基础分为以下五类：
惩罚权 奖赏权 合法权 模范权 专长权
职位权力
个人权力
（二）领导影响力
影响力类型 具体影响力 奖励权 权利性影响 力 内容及影响方式 对有价值资源的控制及分配，如：给与合理 期望者以提升、加薪、表扬、认可等， 是一种正性强化的方式。 领导能剥夺下属的有价值的资源，产生消极 影响，如：降级、降薪、解雇、批评等， 是一种负性强化方式。
（三）领导支持关系理论
• 这一理论是美国行为学家利克特（R．Likert） 在关于领导行为对生产效率影响的深入研究基 础上提出的。该理论认为，领导者的重要工作 是要考虑下属职工的处境、想法和要求，支持 员工实现其目标和行动，引导员工认识自己的 价值和利益与组织群体价值与利益的一致性。
利克特通过对数百个组织机构的研究，将领导方 式归纳为四种基本类型： • • • • 专制式的集权领导 慈善式的集权领导 协商式的民主领导 参与式的民主领导
第七章 领导理论与领导行为
第一节 领导及其影响力
一、领导的基本概念
一般认为领导是一个影响过程，包括影 响他人行为的一切活动。换句话说，领导者施 加不同形式的影响，从微妙说服到更加独断， 确保权力的运用，确保追随者动机与角色清晰 以达成特定的目标。也即，领导实质上是一个 领导者或领导者群体有意识地去使追随者做其 想要他们做的事。
第三节 领导与决策
一、领导决策的原则和程序
（一）领导决策的涵义及特点 领导决策是指领导者为实现领导活动目标，组 织制定多种决策方案，从中选择并执行最佳方 案的全部活动过程。 领导决策具有预测性、目的性、选择性、关键 性、风险性等特点。
（二）领导决策的基本原则
• • • • • 信息准确性原则 可行性原则 系统分析原则 对比优选原则 集体决策的原则
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（三）自我领导和超级领导理论
• 自我领导理论是由查理· 曼茨和亨利· 西姆提出 的，是典型的领导替代品。它是指员工应用自 我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、 自我回报、绩效表现以前的活动预演以及自我 批评等自我激励和自我导向的方式，圆满地完 成工作。
（三）自我领导和超级领导理论
• 超级领导是一种发动被领导者领导自己、影响 别人的新型领导模式。一种发动被领导者领导 自己、影响别人的新型领导模式。即对自我领 导进行领导，帮助自我领导者将个人身上的自 我领导的潜能开发释放出来，帮助自我领导者 成功地领导自己。
（二）管理方格理论
高 9 1.9 8 7 6 9.9
关 心 人
5
4 3 2 1 1.1 1 2 3 4
5.5
9.1 5 6 7 8 9 高
低
关心生产
1.1型方式：表示对人和生产都极不关心。这种方式的领导者只尽最 小的努力做一些维持自己职务的工作，用最低限度来完成组织工 作和维系组织成员，因而被称为“贫乏型管理”。当下属人员的 素质都很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导 方式是可行的，即所谓的“无为而治”。 9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。这种领导拥 有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而 被称为“独裁的、重任务型的管理”。 1.9型方式：表示领导者对人极为关心，但却忽略工作的效果，因而 被称为“乡村俱乐部型管理”。 5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之。但是 这种领导者往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸 型的管理”。 9.9型方式：表示对工作和人都极为关心。这种领导者能使组织目标 与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作， 又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、尊重的基础上 合作，下属人员共同参与管理，从而获得较高的工作绩效，因而 这种领导方式被称为“团队型管理”
菲德勒认为影响领导有效性的情景因素有三个： 上下级关系。 任务结构。 职位权力。
（二）领导行为连续统一体理论
• 领导行为连续统一体理论是美国组织行为学家 坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特 （W.H.Schmidt）提出的。他们认为，领导方 式是多种多样的，民主与独裁是两种极端的领 导方式，从高度民主向高度专制过渡，形成了 一个连续统一体。这个连续统一体的最左边是 独裁的领导行为，最右边是民主的领导行为， 中间则是领导权力同下属权力多种不同的结合 方式。
2．领导者素质构成
政治素质 知识素质 能力素质 心理素质 道德素质
（二）领导者的能力
• • • • • • • 洞察能力 决断能力 组织能力 协调能力 创新能力 应变能力 一定的社交能力
第二节 领导理论
一、领导特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔经过多年的 潜心研究认为，一个优秀的领导者应该具备十 大条件，这十项条件是： 合作精神、决策能力、组织能力、精于授 权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风 险、尊重他人、品德高尚。
二、领导行为理论
• 领导者行为研究是继领导者特质研究之后，领 导科学实证研究的第二阶段，其盛行时间为20 世纪40—60年代。
（一）领导行为四分图理论
高 关 怀 结 构
底结构 高关怀
底结构 低关怀 低 任务结构
高结构 高关怀
高结构 低关怀 高
（一）领导行为四分图理论
• 1．低结构低关怀。这种领导行为既不关心组织任务也 不关心人，领导的有效性最差。 • 2．低结构高关怀。这种领导行为关心人，但不关心组 织任务，与下级人际关系好，但容易引起上级不满。 • 3．高结构低关怀。这种领导行为对组织任务很关心， 但对人不关心，上级领导满意，但容易引起下级不满。 • 4．高结构高关怀。这种领导行为对工作和下属都很关 心，既保证完成任务和实现组织目标，又满足下属合 理需要，上级和下属都满意。
强制权
合法权
领导可以对下属接受组织责任范围内的行为 产生影响，如：任命、罢免，具有明确 的垂直隶属关系。
建立在知识及技术之上的影响及控制，如： 对决策及管理的影响，是一种有效的影 响方式，可能是平行的或自下而上的。 建立在向往、尊敬之上的权力，如：人格魅 力，社交技能使人欣赏、喜欢、服从， 示范和模仿是影响的主要方式。
（ 高 ）第三象 限 低工作 高关系 为关 系 行
与 参
说 服
第二象 限 高工作 高关系 指 示
权 授
第四象 第一象 限 限 低工作 高工作 低关系 低关系 任务行 为 有能力 无能力 但不愿 但愿意 意
（低） 有能力 并愿意
（高） 无能力 且不愿 意
（四）路径—目标理论
• 路径—目标理论是由加拿大多伦多大学教授豪 斯（R．J．House）等人于1971年提出的。他 以激发动机的期望理论和领导行为的四分图为 依据，着重研究领导者如何确定挑战性目标， 激励下属找到最佳途径，并消除实现目标过程 中出现的重大障碍等问题。
（一）领导者的素质
• 所谓领导者素质，是指领导者为实施领导在德、 才、识、学、体等方面应具备的基本条件。这 些基本条件，不仅是指生理学的那些特征，而 且是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后 天的实践锻炼、学习而形成的，在领导工作中 经常起作用的那些内在要素的总和。
领导者素质具有以下特点： • • • • 领导者素质形成于后天的社会实践 领导素质处于不断的变化之中 领导素质具有很强的时代性 领导素质的综合性
1．群体决策的优点 • 首先，群体决策能提供更完整的信息。 • 其次，集思广益，选择余地大。 • 再次，群体决策能提高对决策方案的接受性， 易于执行。 • 最后，群体决策能提高决策的合法性。