第五章 决策与决策方法 案例分析
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《管理学》第5章决策
思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
决策与决策方法—5
6
1、决策的定义
本书定义：决策是管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策的依据和原则：
依据：适量的信息 原则：满意而非最优
2014-12-28
7
决策前提：要有明确的目的
2014-12-28
2
第五章 决策与决策方法
• 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管
理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解 决。
• 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。 • 因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效
益的基础。
2014-12-28
3
第五章 决策与决策方法
其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
2014-12-28
28
1、定性决策方法
德尔菲法：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相 关经验的专家；
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自 独立发表自己的意见，并写成书面材料；
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反 馈给各位专家，请他们再次发表意见； 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
2014-12-28
20
三、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………
5第五章-决策与决策方法-第二讲
➢ 于1970年由美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首 创
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
第五章 决策
囚徒困境
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上，暂停沟通 5、到达一层，右手挡住电梯夹叶，请客户出梯 6、带领客户到停车场取车，或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好，关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡？
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿 子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一 位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子 骑。
案例
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老 和尚见年青人骑着骡，而让老者走路， 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡， 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素（文化、信息化程度、 应变模式）
3、问题的性质因素（紧迫性、重要性） 4、决策主体因素（奉献态度、个人能力、
价值观、特质）
决策思考工具：六顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
Q C 1 V P
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
第五章决策
B为预期的目标利润额 c为固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本 Q=（200000+20000） ÷（15-10）=44000（件）
（2）盈亏平衡点的销售额法：
盈亏平衡点的销售额=固定成本/加权平均边际贡献率 S0=C/u =固定成本/1-单位变动成本/产品价格
S0=C/（1-V/P）
当要获得一定目标利润时，公式为
（四 ）按决策需要解决的问题分类： （1）原始决策：组织对从事某种活动或从事该 种活动的方案所进行的初次选择。 （2）追踪决策：根据组织内外环境的变化而变 化的决策。
（五）按决策规划时期长短划分： 1、短期决策：一个经营年度或经营周期内能够实 现其目标的决策。 2、长期决策：在较长时期内（超过1年）才能实 现其目标的决策。 （六）按决策的主体构成划分： 1、个人决策： 2、集体决策：
6、实施方案
选定方案之后就要认真贯彻 实施方案了，只有通过付诸 实施，才能检验决策是否合 理与有效，才能最终实现决 策目标，解决实际问题。
国王的抱负
有个年轻的国王，登位时由于急于公正地统治他的国家， 便广征国内智者，命令他们把世界上的智慧搜集整理，以 方便他阅读和学习，制定好的政策。智者们离去，30年后 回来，身后的骆驼队背着5000本大部头的书，交给国王。 国王因事务繁忙，无法阅读那么多书，便命他们把知识浓 缩。15年后，他们又回来了，身后的骆驼只背了500本书， 但国王仍嫌太多。几年过去了，这次他们带来的书不超过 50本，但国王已年老力衰，又叫智者浓缩成一本书。5年 后，他们将辛辛苦苦几十年得到的成果奉献到国王手里时， 国王已奄奄一息，再也没有时间阅读这本书了。 启示：方案再好，如果不落实也是白搭。所以，决策过程 也应该包括方案的落实。方案的落实也是检验决策正确与 否的唯一途径。
（2）盈亏平衡点的销售额法：
盈亏平衡点的销售额=固定成本/加权平均边际贡献率 S0=C/u =固定成本/1-单位变动成本/产品价格
S0=C/（1-V/P）
当要获得一定目标利润时，公式为
（四 ）按决策需要解决的问题分类： （1）原始决策：组织对从事某种活动或从事该 种活动的方案所进行的初次选择。 （2）追踪决策：根据组织内外环境的变化而变 化的决策。
（五）按决策规划时期长短划分： 1、短期决策：一个经营年度或经营周期内能够实 现其目标的决策。 2、长期决策：在较长时期内（超过1年）才能实 现其目标的决策。 （六）按决策的主体构成划分： 1、个人决策： 2、集体决策：
6、实施方案
选定方案之后就要认真贯彻 实施方案了，只有通过付诸 实施，才能检验决策是否合 理与有效，才能最终实现决 策目标，解决实际问题。
国王的抱负
有个年轻的国王，登位时由于急于公正地统治他的国家， 便广征国内智者，命令他们把世界上的智慧搜集整理，以 方便他阅读和学习，制定好的政策。智者们离去，30年后 回来，身后的骆驼队背着5000本大部头的书，交给国王。 国王因事务繁忙，无法阅读那么多书，便命他们把知识浓 缩。15年后，他们又回来了，身后的骆驼只背了500本书， 但国王仍嫌太多。几年过去了，这次他们带来的书不超过 50本，但国王已年老力衰，又叫智者浓缩成一本书。5年 后，他们将辛辛苦苦几十年得到的成果奉献到国王手里时， 国王已奄奄一息，再也没有时间阅读这本书了。 启示：方案再好，如果不落实也是白搭。所以，决策过程 也应该包括方案的落实。方案的落实也是检验决策正确与 否的唯一途径。
第五章 决策
第三节 决策方法
一、集体决策方法
• 优点：
• 提供更完整的信息 • 产生更多的方案 • 提高合法性
• 缺点：
• 消耗时间
“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”
（一）头脑风暴法（Brainstorming） 通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一 起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲 言。该决策方法的实施有四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑 自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖 、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。
（二）德尔菲法 （Delphi technique） 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某 一问题或机会的意见。 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo) 在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗 不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。后来 人们在德尔菲建了座阿波罗神殿，作为一个预卜未来 的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种决策方 法的名字。
本章的主要学习内容
• 决策及其类型 • 决策的过程 • 决策的方法
第一节
决策的定义与类型
一、决策的定义 对于决策的定义，不同的学者看法不同。如：
西蒙教授认为：管理实际上就是一连串的决策。 （1978年，诺贝尔经济学奖获得者）
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选 择或调整过程。(周三多等，1999) 本书的定义：决策是为了达到某一特定的目
的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。
该定义告诉我们
第五章-管理决策
耐克的成功 史玉柱巨人集团的失误
第一节 决策的定义、原则与依据
一、决策的定义 为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策的前提：要有明确的目的 决策的条件：有若干个可行方案可供选择 决策的重点：方案的分析和比较 决策的结果：选择一个满意的方案 决策的实质：主观判断过程
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
察觉和分析问题
明确决策目标
制订可行方案
分析比较方案
选择满意方案
实施决策方案
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
3、问题到底是什么？
2、是否需要解决？
5、谁应对此负责？
无差异：无问题
有差异：有问题
看差异大小是否在可容忍范围内
是：继续观察
否：需要解决
通过调查分析，确定真正的问题
问题的表象
进行产量决策
进行产品决策
进行价格决策
2、线性规划法
（二）风险型决策法
第三节 决策的理论
一、古典决策理论 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者要建立一个合理的自下而上的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益
二、行为决策理论 人的理性介于完全理性和非理性之间 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响 决策者只能尽量了解各种方案的情况 在风险型决策中，决策者对待风险的态度起着重要的作用 决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳决策
管理学第5章(决策)解析
措施，这将在错误的道路上走得更远。 • 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。 • 决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
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2.说明下列每一种决策类型可能被怎样用于制定博物馆的 扩建决策：（1）完美理性决策；（2）有限理性决策； （3）直觉决策。 （1）完美理性决策：决策者在面临既定的问题时，有明 确的目的、价值或目标。有可供选择的两个以上的方案， 经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。 MoMA管理者希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物 馆，也是一个伟大的建筑典范当博物馆。在这一理念的指 导下他们会做出多种决策方案，比较之后选出最佳者。 （2）有限理性决策：决策者追求理性，但又不是最大限 度地追求理性，只要求有限理性。 博物馆扩建应在更大 程度设计精美的空间，同时考虑现有可利用的资源来选择 设计者以及分配资金。 （3）直觉决策法：是一种定性决策方法，直觉是客观事 物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内， 对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。管理者会根 据自己以往的经验在面对博物馆扩建问题时直觉的作出决 策。
自从博物馆的扩建于20世纪90年代初动工以来，从征地到 建筑的成本急剧上升。由于MoMA捐赠基金的数额较小管 理者不得不寻求其他的资金来源。方案之一是与伦敦的泰 特画廊（Tate Gallery）成立一家营利性的合资企业，这 是一家网站，销售从咖啡壶到家具的各种生活物品。对这 种做法不少人认为它有损博物馆的尊严，在博物馆员工中 引起了激烈的争论，以至于博物馆的官员不得不站出来辟 谣。最终，MoMA还是选择了向理事会成员募捐的方式，。 为了为扩建项目筹集资金，博物馆的官员们还努力寻求潜 在的捐赠者。 由于工程浩大，施工期间博物馆不能在原址继续开放。管 理者决定将主要的展品暂时移到纽约皇后区原来的斯温莱 茵装订工厂里展出。由于这处临时场所不如原来的城市中 心区那么富有吸引力，使得参观人数大减，从而收入也大 大减少。即使项目完工，也不能保证新馆能够达到预期的 参观人数。 为了确保建设中的项目的资金需求，MoMA的管理者不得 不消减某些成本----通过采用质量略低的建筑材料使建造 预算减少5000万美元。但是，正如博物馆馆长洛利所指出 的，这种预算的消减不会影响扩建的总规模，他的目标不 会改变，一定要“建成世界第一的现代博物馆”。
ห้องสมุดไป่ตู้例
纽约现代艺术博物馆MoMA是第一座将其艺术品和收藏品 贡献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参 观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画 卷。 20世纪90年代初期，博物馆馆长格伦· 洛里（Glenn Lowry） 以及博物馆理事会的成员们决定“MoMA不应当是一座20 世纪的圣殿，而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对当 代艺术和现代传统富有使命的机构。”在这一理念的指导 下，他们做出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的决 策。为了实现这一宏伟的目标，MoMA的决策者们指出， 扩建和装修计划应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术品， 高薪聘请有关方面的专家参与扩建计划，审慎地使用机构 的资源，包括长期运作和每日运作的资金。他们希望改建 后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的建筑 典范当博物馆。
3.你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种 类型，是确定性、风险性，还是不确定性？ 解释你的选择。 MoMA扩建决策的条件属于风险性。 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因 素，它虽然不是确定型的但我们知道它们 的概率分布，这类决策称为风险型决策。 一方面、动工以来从征地到建筑的成本急 剧上升，却没有足够的资金来源。另一方 面、博物馆空间扩大、工期延长，博物馆 不能在原址继续开放。无论哪一方面，都 不会收到预期的成效。
4.在上文的情况中存在决策升级的现象吗？请说明。 你从这种情况中学到了哪些决策的道理？ 存在决策升级现象。 在工程扩建方面，需审时度势、酌情处理、根据现有 资源决定扩建规模；在资金筹集方面，努力寻求潜在 的捐赠者、扩建项目筹集资金；在制定决策方面，要 有前瞻性、完善计划方真。 道理：一个优秀的管理者要做出完美的决策，首先要 会高瞻远瞩、在决策之处就要考虑到实施过程中有可 能发生的问题，提前做出应急方案以备不时之需；其 次要有足够的应变能力，在遇到紧急问题时能第一时 间想到应对方案；再者做出决策时要综合考虑，把现 有利益与长远利益结合起来。
【问题】
1、你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的 问题和决策？解释你的选择。 MoMA的管理者处理的是例外问题，决策是非程序化决策。 例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、 结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。 非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影 响的程度。 MoMA在博物馆扩建过程中由于工程扩大、捐赠基金的数 额较小，导致资金不足、管理者不得不寻求其他的资金来 源，而与伦敦的泰特画廊成立一家营利性的合资企业在博 物馆员工中引起了激烈的争论，最终MoMA选择了向理事 会成员募捐的方式。