华为的管理模式

先僵化
“削足适履”，切忌产生中国版本，华为版本的幻想；5年内即使不合理也不许动；我们让大家去穿“美国鞋”，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子的，鞋是不是可以变一点只有美国顾问有权利变；创新一定要在理解的基础上创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。
任正非：我最痛恨“聪明人”，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解流程是什么就去开“流程处分”，结果流程七疮八孔老出问题。
管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。（胡立学和沈斌苏州会议上有些极端，想一下子变革；而朱路生项玲他们则思考改变一点循序渐进）
改革一是成本问题1.人力成本2.资金成本3.间接成本；
二是条件不成熟，一次成功的创新要求企业内外部条件必须是成熟的。（错题本整理我们内部条件是不成熟的，学管精力有限，做此项工作效益不明显）
在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。
第六节
开放之一：面向媒体
做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。
别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人）
开放之二：面向产业
开放之三：面向用户
第一章
第一节
中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。
职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。
第二节
“强干弱枝”：重技术不重管理
任正非表示:在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。
一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵消改进的效益；已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们在整体设计或者大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。（戴莉和我说的只能一财年一次略微修改完善KPI，改好后大体方向两三年不动）
要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。
第二节 对事负责制
不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它是收敛的系统。
对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一种扩张的管理体系。
开放之四：面向员工
开放之五：商业模式的开放
第2章 流程管理
“为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系”
第一节
有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
华为效率提升的目标是什么？人均销售收入的提升，客户满意度的提升，交付周期缩短，无效软硬件版本降低等（人均课消收入的提升、客户满意度的提升、续费转介绍比率提升，投替退降低）
第3章 变革管理
第一节
我们要的是革命不是变革，我们的变革是退一步进两步。“不创新是最大的风险”,华为的发展，无论是制度上，流程上还是文化上都是创新的胜利；但是当人们纷纷以华为作为创新的学习楷模的时候，往往忽略了任正非另一个鲜明的概念——“改良主义”。
外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同
加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。
第四节
管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。
我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。
我们从来不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
公司的考核制度不是僵化的固定的，必须保持一个合理的动荡范围，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度。
第二节 僵化，优化，固化
其思想与鲁迅的“拿来主义”颇为相似，鲁迅在文章中提到过“占有，挑选”。“占有”即“不管三七二十一,‘拿来’，！”“没有拿来的，人不能成为新人；没有拿来的，文艺不能成为新文艺”。他的拿是有选择的拿，为我所用的拿，不卑不亢的拿。很多国内成功的企业都是借鉴国外的先进理念，再结合我们国家的文化和特点创造一条属于自己的道路。
“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。
如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。
第二节
企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。
“大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天在例行工作中制造着大量不必要的文件。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他没犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，在变革过程中，一方面要努力提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。很多变革会触及某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会是水到渠成。
华罗庚的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。
在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了长大后骨骼定型后改起来很困难；在学习的过程中要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
变革会遇到各种各样的阻力，变革一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人，这些人在变革的时候，自然会千方百计的找出各种理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。变革的领导者就必须能够正确机敏地应对和顶住各方的压力和困难，针对企业制定合适的变革策略。（薪酬制度由加分累积一次涨5元，变成半年升薪一次涨3元涉及到很多老师的利益有些老师当时那次的加薪要退回去他们不理解，领导者就要顶住各种压力；推行错题活动时胡立学就说，不要问她们意见，确定好就这么做了先，过程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。
为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。
第五节
小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。
再固化（例行化
制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数员工努力地分担你的工作、压力和责任。
推行IT的障碍主要来自公司内部，来自中高级干部因电子流管理，权利丧失的失落。是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。（新东方和学而思的低价班级打的火热，我们可以不推行低价班吗？不行，学而思会极力推行我们不推行必定死路一条；线上课程及视频课也是一样，必须开始尝试，如果我们不做学而思做成功了我们也是死路一条；学习键盘打字的有个潜伏期，是用手指一个一个按的比手写来得慢，但是熟练之后比手写快很多）
因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。
第三节
管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”
优化管理，要减人，增产，涨工资
用“管理”达到低成本
一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，wk.baidu.com是官僚主义
策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）
我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架为什么是这样的体系，刚才知道一点就发表议论，其实就是干扰了向别人学习的，曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验就是聆听。
任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他就会被弹劾。
后优化
我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话说，我们要活下去。