【房地产】万科投诉表
万科集团房地产客户投诉处理流程
客户投诉处理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作程序3.1投诉处理原则3.1.1客服宗旨站在客户的角度,兼顾公司的利益,寻找处理问题的平衡点,尽最大可能解决客户实际问题,提升客户满意度,收集客户信息,改进自身工作。
3.1.2基本原则1)及时准确原则:对投诉及时做出反应,并在规定的时间进行有效处理,不能及时处理完毕的应按时跟进进展情况,并适时通知客户。
处理要准确有效,避免反复投诉,处理过程中的信息要收集,结论要准确;2)诚实信用原则:注重承诺和契约,有诺必践;处理问题应以能够公诸于众为标准,不暗箱操作;为保证诚信原则的贯彻,应注意不承诺能力以外的事情,不轻易承诺结果。
处理结果应认真履行,关注结果,跟踪回访;3)专业人性原则:以专业标准要求自己,对客户体恤、尊重;协调专业部门从专业角度处理问题,做到实事求是、有根有据,维护公司专业形象。
同时也要从人性化角度出发,尽可能多给予客户方便,多为客户着想。
3.2投诉分类与分级3.2.1投诉按对象主要划分为以下类别:1)工程质量:指对房屋工程质量方面的投诉;2)规划设计:指房屋本体或小区的布局设计、适用性等方面的投诉;3)销售管理:指在销售过程中因销售原因引发的客户对于销售承诺、销售执行方面的投诉;4)物业管理:对物业管理服务的投诉;5)服务行为:指对公司员工或与公司相关人员的工作态度、工作质量等方面的投诉;6)维修服务:指对维修质量、及时性等方面的投诉;7)物业招商与租赁:对商业物业招商及租赁人员工作态度和行为、工作质量等方面的投诉;8)外部环境:由于社会环境、公共配套以及其他原因引起的投诉。
3.2.2投诉根据问题的重要程度划分为以下类别:1)一级投诉(重大投诉):●游行、媒体曝光等方面的客户关系冲突事件,严重影响公司形象的行为●将严重影响业主生活的房屋使用质量问题●人数10人以上的集体投诉●已经引发诉讼、维修(赔偿)金额为1万元(含)以上●投诉发生一个月后由于我方原因仍未能得到有效解决的投诉2)二级投诉:●指一定程度影响业主的房屋使用质量,但对业主生活不产生使用功能障碍,仍旧可以使用的质量故障,如窗边渗水、入户门故障等●人数10人以下、3人以上的集体投诉●一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉或投诉半月以后由于我方原因仍未解决投诉●涉及到赔偿的(赔偿金额在10000元以内)投诉3)三级投诉:●指完全不影响房屋的使用质量,但影响房屋观感或给业主造成轻微不便的质量问题●人数3人以下的投诉●投诉处理后发生第二次投诉以及需要升级的投诉●个别客户投诉的疑难问题,处理不妥将引发局部客户关系矛盾冲突的行为4)四级投诉:指公司受理的其他一般事务性投诉3.3纠纷处理要领3.3.1认真对待,不敷衍塞责:对具有群体投诉性质的,客户投诉归口管理部门经理及营销分管副总应第一时间出面以示对当事人的尊重;迅速查明情况,高效率处理,属于我们的责任,不能推卸,不属于我们的责任应予明确解释。
房地产客户投诉与谈判沟通技巧培训
第一模块:房地产客户投诉处理模块
第一部分:房地产投诉处理的课程导入
一、关于房地产客户投诉
1、什么叫房地产客户投诉;
2、房地产投诉5大实质;
3、房地产客户投诉的5大原因
4、房地产客户投诉的4大显性诉求
5、房地产客户投诉的4大隐性诉求
二、房地产客户投诉的处理意义
1、房地产客户投诉处理的意义和价值
《房地产客户投诉与沟通谈判训练》大纲
—---(全程房地产案例讲解+训练+工具)
—--(房地产商务谈判老师闵新闻主讲)
闵老师承诺:只专注房地产行业培训,帮助房地产企业提升绩效利润为使命。
一、课程背景:
房地产企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户服务的竞争,客户服务已经成为主宰房地产企业生死存亡的关键角色。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”,从客户的实际需求出发,为客户提供真正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。同时体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如房地产企业有优秀的客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。当今房地产市场客户极易情绪化,故意挑剔我们的产品,指责我们的服务,近乎无理取闹!他们的“不满意”程度却总是在我们的意料之外,以致客户服务已成为房地产企业塑造持续竞争优势的核心;拥有持续竞争优势的房地产企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄;打造一流的客户服务能力已成为房地产企业竞争的新焦点;而客户的不满、抱怨、投诉是房地产企业与客户接触的核心环节,更是房地产企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭;关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键。
贺俊然、鞍山万科物业服务有限公司物业服务合同纠纷二审民事判决书
贺俊然、鞍山万科物业服务有限公司物业服务合同纠纷二审民事判决书【案由】民事合同、无因管理、不当得利纠纷合同纠纷服务合同纠纷物业服务合同纠纷【审理法院】辽宁省鞍山市中级人民法院【审理法院】辽宁省鞍山市中级人民法院【审结日期】2021.03.12【案件字号】(2021)辽03民终394号【审理程序】二审【审理法官】曾桂许爱军张雪【审理法官】曾桂许爱军张雪【文书类型】判决书【当事人】贺俊然;鞍山万科物业服务有限公司【当事人】贺俊然鞍山万科物业服务有限公司【当事人-个人】贺俊然【当事人-公司】鞍山万科物业服务有限公司【法院级别】中级人民法院【原告】贺俊然【被告】鞍山万科物业服务有限公司【本院观点】关于万科物业公司的服务是否给贺俊然造成损失问题。
【权责关键词】撤销违约金支付违约金合同约定证据交换关联性质证证明责任(举证责任)诉讼请求维持原判【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为,关于万科物业公司的服务是否给贺俊然造成损失问题。
万科物业公司是依据与鞍山万科房地产开发有限公司签订的《前期物业服务合同》进行服务,万科物业公司已基本履行约定的各项义务,不存在重大瑕疵的情形,贺俊然所提供的证据仅能证明万科物业公司的服务还存在需要改进的地方,不构成根本性违约,而且贺俊然所称的损失不能认定为万科物业公司给其造成的实际损失,故贺俊然的该项上诉主张,本院不予支持。
关于贺俊然上诉主张万科物业公司应公示其经营收入的来源、数额和用途等问题。
按照《物业收费管理办法》的规定,业主与物业管理企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用。
物业管理企业应当向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算并每年不少于一次公布物业服务资金的收支情况。
本案中,万科物业公司的服务采取的是酬金制,万科物业公司已举证证明其已按照规定将《物业服务财务收支情况表》及《服务报告》在园区内张贴公示,贺俊然应享有的知情权已实现,至于贺俊然不认可收支情况内容,应向业主委员会反映解决。
万科房地产集团公司全套管理流程图
等级: 绝密级流程目录一、人事行政部行政—01 会议管理流程 (04)行政—02专项档案管理流程 (05)行政—03固定资产采购领用管理流程 (06)行政—04 公文管理(发文)流程 (07)行政—05 公文管理(收文)流程 (08)行政—06办公用品采购领用管理流程 (09)行政—07网络信息管理流程 (10)行政—08重要档案借阅管理流程 (11)行政—09 文书档案管理流程 (12)行政—10 秘书日常事务管理流程 (13)人事—01培训计划管理流程 (14)人事—02招聘管理流程 (15)人事—03员工定薪管理流程 (16)人事—04 职位说明书管理流程 (17)人事—05 绩效考核管理流程 (18)人事—06—劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场—01集团年度经营计划制订流程 (20)市场—02产品定位报告编写流程 (21)市场—03可研分析工作流程 (22)市场—04销售计划管理流程 (23)市场—05销售价格管理流程 (24)市场—06销售工作督察工作流程 (25)市场—07物业销售流程 (26)市场—08市场推广流程 (27)市场—09广告宣传流程 (28)市场—10合同签定流程 (29)市场—11销售优惠管理流程 (30)市场—12销售资料管理流程 (31)市场—13 房屋交付流程 (32)市场—14 客户投诉处理流程 (33)市场—15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务—01费用报销管理流程 (35)财务—02资产购置管理流程 (36)财务—03资产入帐管理流程 (37)财务—04资产调用管理流程 (38)财务—05资产处置管理流程 (39)财务—06资产盘点管理流程 (40)财务—07资金流入管理流程 (41)财务—08资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程—01方案设计管理流程 (44)工程—02初步设计管理流程 (45)工程—03施工图设计管理流程 (46)工程—04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程—05开工准备工作管理流程 (48)工程—06施工图会审管理流程 (49)工程—07工程进度与计划管理流程 (50)工程—08 设计变更管理流程 (51)工程—09质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程—10基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程—11 单位工程竣工验收管理流程 (54)工程—12技术资料管理流程 (55)工程—13综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程—14 保修期工程维修管理流程 (57)工程—15 材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价—01项目成本计划编制流程 (59)造价—02工程项目总承包招标管理流程 (60)造价—03 监理招标管理流程 (61)造价一04分包工程招标管理流程 (62)造价—05甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价—06甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价—07工程合同管理流程 (65)造价—08费用签证管理流程 (66)造价—09工程款中期支付管理流程 (67)造价—10工程结算支付管理流程 (68)造价—11履约保证金退还管理流程 (69)造价—12造价信息管理流程 (70)造价—13审计工作检查考核管理流程 (71)造价—14审计档案资料管理流程 (72)编号:行政—01第______ 次修改相关部门万科集团有限公司会议管理流程人事行政部编制日期:2009-09-16修改日期:______________相关领导万科集团有限公司专项档案管理流程编号:行政—02 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司固定资产管理流程编号:行政—03第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________相关部门人事行政部 相关领导相关部门 人事行政部 相关领导万科集团有限公司 公文(发文)管理流程编号:行政—04 第 ______ 次修改编制日期:2009-09-16 修改日期: ____________开始万科集团有限公司公文(收文)管理流程编号:行政—05第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司办公用品采购领用管理流程主管领导批办编号:行政—06第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 人事行政部相关领导相关部门提出米购需求人事行政总监审核万科集团有限公司网络信息管理流程编号:行政—07第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:___________ 相关部门人事行政部相关领导月度发稿统计万科集团有限公司重要档案借阅管理流程编号:行政—08第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导主管领导审核万科集团有限公司文书档案管理流程编号:行政—09第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司秘书日常事务管理流程工作预测编号:行政-10编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司总结、归档万科集团有限公司编号:人事—01 第 ______ 次修改相关部门 人事行政部 相关领导培训计划管理流程编制日期:2009-09-16 修改日期: ____________万科集团有限公司招聘管理流程编号:人事02编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导-------------------------------------- 办理入职手续万科集团有限公司员工定薪管理流程编号:人事—03 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司职位说明书管理流程编号:人事—04第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司绩效考核管理流程次修改修改日期:被考核人人事行政部相关领导万科集团有限公司劳动合同管理流程编号:人事—06第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________万科集团有限公司集团年度经营计划制订流程编号•市场一01 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门市场发展部相关领导各项目公司制定年度综合计划万科集团有限公司 产品定位报告编写流程编号•市场一 02 第次修改编制日期:2009-09-16 修改日期:相关部门市场发展部/策划公司相关领导(开始)Sr市场发展部/策划公司根据市调报告 等基础资料对项目进行深化研究注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 可研分析工作流程编号:市场-03 第 ______ 次修改资金财务部提供财务数据分析项目公司、总师办按正式 文本编制设计任务书项目总经理审核分管副总裁审核编制日期:2009-09-16 修改日期: ______________相关部门 市场发展部/策划公司 相关领导项目总经理审批注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 销售计划管理流程编号:市场一 04 第 次修改相关部门 项目公司销售部 相关领导编制日期:2009-09-16 修改日期: ______________集团市场发展部分析汇总万科集团有限公司销售价格管理流程编号:市场一05第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________项目公司销售部/策划公司相关部门相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售工作督查工作流程编号:市场—06 第次修改编制日期:修改日期:2009-09-16相关部门市场发展部相关领导项目公司进行整改、处理万科集团有限公司物业销售流程编号:市场—07 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导编号:市场一08 第次修改相关部门项目公司销售部/策划公司相关领导市场推广流程方案调整编制日期:2009-09-16修改日期:_____________结束注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司编号:市场- 09第______ 次修改相关部门广告宣传流程项目公司销售部/策划公司编制日期:2009-09-16修改日期:_____________相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司合同签定流程编号:市场一10编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门项目公司/策划公司销售部相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售优惠管理流程编号:市场一11第_______ 次修改万科集团有限公司编制日期:2009-09-16修改日期:_____________ 相关部门项目公司销售部相关领导销售资料管理流程编号:市场- 12编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司房屋交付流程编制日期:2009-09-16编号:市场一13次修改修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司客户投诉处理流程编号:市场一14编制日期:2009-09-16次修改修改日期:相关部门 项目公司销售部 相关领导相关部门 项目公司销售部 相关领导万科集团有限公司 信息管理流程编号: 市场-15 编制日期:2009-09-16 第次修改修改日期:开始结束万科集团有限公司费用报销管理流程编号. 财务一01编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资产购置管理流程编号:财务一02第_____ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________相关部门资金财务部相关领导资产入帐管理流程编号:财务一03编制日期:2009-09-16第_____ 次修改资金财务部修改日期:_____________相关领导相关部门收到供应商到货通知核对发票和申购单并验收不领用领用填写资产领用单万科集团有限公司资产调用管理流程编号:财务一04第_____ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:_____________万科集团有限公司资产处置管理流程编号.财务一05编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门资金财务部相关领导相关部门资金财务部相关领导否万科集团有限公司 资产盘点管理流程编制日期:2009-09-16 修改日期: _____________相关领导编号:财务一06 第 ______ 次修改资金财务部确定盘点流程及人员培训资金流入管理流程编号:财务一07第_______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:_____________相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资金流出管理流程编号:财务一08第_____ 次修改相关部门资金财务部相关领导填写用款申请书或借款申请书通过编制日期:2009-09-16修改日期:____________不需要总裁审批万科集团有限公司工程管理流程编制说明:1、在工程一01《方案设计管理流程》中,定位报告由集团市场发展部提供。
天津万科房地产有限公司、侯静房屋买卖合同纠纷民事二审民事判决书
天津万科房地产有限公司、侯静房屋买卖合同纠纷民事二审民事判决书【案由】民事合同、无因管理、不当得利纠纷合同纠纷房屋买卖合同纠纷【审理法院】天津市第三中级人民法院【审理法院】天津市第三中级人民法院【审结日期】2021.08.13【案件字号】(2021)津03民终1734号【审理程序】二审【审理法官】李权阎涛李兴明【文书类型】判决书【当事人】天津万科房地产有限公司;侯静【当事人】天津万科房地产有限公司侯静【当事人-个人】侯静【当事人-公司】天津万科房地产有限公司【代理律师/律所】于文庆天津长丰律师事务所;安好天津长丰律师事务所;殷亮亮天津秦天律师事务所【代理律师/律所】于文庆天津长丰律师事务所安好天津长丰律师事务所殷亮亮天津秦天律师事务所【代理律师】于文庆安好殷亮亮【代理律所】天津长丰律师事务所天津秦天律师事务所【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【原告】天津万科房地产有限公司【被告】侯静【本院观点】本案系房屋买卖合同纠纷。
【权责关键词】撤销违约金支付违约金合同约定鉴定意见关联性质证诉讼请求开庭审理维持原判发回重审执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【更新时间】2021-11-23 01:22:54天津万科房地产有限公司、侯静房屋买卖合同纠纷民事二审民事判决书天津市第三中级人民法院民事判决书(2021)津03民终1734号当事人上诉人(原审被告):天津万科房地产有限公司,住所地天津市东丽区东丽湖。
法定代表人:张建新,董事长。
委托诉讼代理人:于文庆,天津长丰律师事务所律师。
委托诉讼代理人:安好,天津长丰律师事务所律师。
被上诉人(原审原告):侯静。
委托诉讼代理人:殷亮亮,天津秦天律师事务所律师。
审理经过上诉人天津万科房地产有限公司(以下简称万科公司)因与被上诉人侯静房屋买卖合同纠纷一案,不服天津市东丽区人民法院(2020)津0110民初1385号民事判决,向本院提起上诉。
本院于2021年2月19日立案后,依法组成合议庭,经过阅卷、询问当事人,依据法律规定,不开庭进行了审理。
全套万科地产质量管理手册word版
万科企业股份有限公司质量手册手册编号:VKBJ-QM001手册版号:A/0生效日期:编制日期年月日审核日期年月日批准(管理者代表)日期年月日(总经理)盖受控章,发放编号:01质量手册目录02质量手册修改记录02质量手册修改记录02质量手册修改记录03质量手册颁布令本质量手册是根据GB/T 19001-2000 Idt IS09001:2000质量管理体系要求编制的,是描述本公司质量管理体系的纲领性、法规性文件。
本质量手册由总经理批准后生效,是公司对顾客进行质量保证的承诺,公司每位职员都必须严格执行。
任何与质量体系有关的调整均须遵照程序,通过修改质量手册及体系文件来实现。
未经管理者批准,任何人不得复制、外传本质量手册及体系文件。
本质量手册于二九年十二月三十日颁布,于二。
一O年一月一日起正式执行。
总经理:04质量手册说明本质量手册是根据GBAT 19001-2000 Idt 1809001:2000质量管理体系要求编制的,是本公司各项质量活动必须遵循的法规,是质量运行体系中需长期遵守的纲领性文件。
本质量手册将遵照程序由总经理办公室发各相关部门,全体职员必须使用最新版受控手册。
未经管理者代表批准,任何人不得复制本质量手册。
根据实施情况,需要对本质量手册进行的修改,须遵照《质量体系文件控制程序》执行。
公司程序文件是用于支持质量手册的运作文件,详见10.程序文件目录。
05管理者代表任命及授权公司全体:为建立及实施IS09001M量管理体系,现任命周成辉先生为管理者代表, 其责权是:经最高管理者授权,全面负责质量管理体系的建立、实施和保持。
负责向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求。
负责在整个公司范围内提高满足顾客要求的意识。
负责与质量管理体系建立、实施和保持过程中与外部有关机构进行联络。
负责协助最高管理者进行管理评审及相应纠正措施及持续改进的实施工作。
负责内部质量审核工作。
负责批准质量管理体系程序文件。
【房地产】万科投诉表
※【房地产】万科投诉表(常用烟道性能对比表)成本分析:(1)变压止逆烟道(320×250)单价:90 元/米摊入建筑面积:2.34 元/平方米(2)变压式烟道(500×300)单价:40 元/米摊入建筑面积:1.04 元/平方米(3)分析增加成本:1.3元/平方米每户节约烟道面积:0.07平方米※渗水路面原理:渗水路面:是指路面强度等性能满足要求的同时,使路面保持良好的透水性,雨水能够透过路面渗入地下土壤。
渗水路面特点:(1)防止雨天路面积水,改善行走的舒服性与行车的安全性;(2)地表水分散、就地排放,可减轻排水设施的负担;(3)可降低地表温度,调剂住区微气候,缓解居住区“热岛”现象;(4)提高土壤的透气、透水性,改善土壤湿度,改善地表植物和土壤微生物的生存环境,具有生态意义;优缺点转换1、规划道路万科周边全部是规划中的道路,四邻的营崔路、营城路、崔家路、崔家西路差不多上尚在图纸中的道路,建设需要一个较长的周期,而且如同期房一样存在一定的不确定因素;相较我们有雷达测速的千山路和北面的深峪路、西测立即在雨季后建成通车的深营路,便利性上差不多有了专门明显的差距了。
2、风向与地理位置众所周知,鞍山常年刮的是西北和东南风,稍有些地理概念的人都明白,鞍钢在整个鞍山的西北部,而万科所处的明达营城子则正好在东南部,加上其南侧现有的一个小矿山;造成的直截了当后果确实是夏天饱受矿山飘尘、杨沙的污染;冬天鞍钢冶炼产生的废气、烟囱冒出的浓烟都专门可能让东南沿线的住户受难。
健康是用钱都买不到的,房子是要住一辈子的,千万不可草率。
3、坡地(山地SUNDAY)万科把基地势象美化成SUNDAY,因此让人觉得专门吸引人,但细细想来,房子造在山坡上,一方面比较危险,一旦发生泥石流、山体滑坡等事故,后果不堪设想;另外每天回家上楼的感受也会比住平地时累许多,长此以往、日积月累,年岁大了之后不明白您有没有考虑过后果。
万科房地产项目详细成本与收益测算表
80040000 13502748
7 电视、通讯 8 燃气基础设施 9 供热管道建设 10 其它 五 大配套费 1 城市基础设施建 设费 2 非经营性公建 3 供热设施建设费
2.7 28.0 30.0 10.0
80040 410.0 32816400
165.0 70.0 92.0 83.0
80040 80040 1676.30 261.78 46.41 33.53 8.38 4.20 0.30 57.66 52.50 3.00 0.80 1.36 20.12 33.53 260.19 196.00 13.72 5.88 7.84 35.00 1.75 110.03 134171052.00 20952599.06 3714456.30 2683421.04 670855.26 336168.00 24012.00 4615106.40 4202100.00 240120.00 64032.00 108854.40 1610052.62 2683421.04 20825607.60 15687840.00 1098148.80 470635.20 627513.60 2801400.00 140070.00 8806959.28 13845945.51 41537836.54
/M )
2
金
额 (元)
备 注 地价30万/亩
57296 57296
338.3 97.6
10.0 4.0 25.0 10.0 0.1 0.5 0.7 1.0 0.6 3.0 1.0 1.0 1.0 3.5 25.0 10.0 1.2
19832308 5592109
57296
6107 51189
860.0
4 电力配套工程 六 直接费合计 七 期间接费 1 管理、销售费 1.1 管理费 1.2 销售推广费 1.3 前期物业管理费 1.4 物业招标服务费 2 产权交易费 2.1 公共维修基金 2.2 房产交易费 2.3 总登记费 2.4 房产测绘费 3 财务费 4 不可预见费 八 税金
恒大万科房产的流程管理
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂;做开放;而非做封闭;做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点:梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸:6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果:提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示:对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括:计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如:采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括:供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上:基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观:-持续增长和领跑:通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程;-客户是我们永远的伙伴:通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量;-阳光照亮的体制:通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持;-人才是万科的资本:通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60-80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上:结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上:全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上:强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在:在每个环节的关注:在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户:项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析;项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析;设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审;设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户;销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化;项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收;投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访;客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查;服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中:在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价:客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上:关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”-对风险的关注:越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70%以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上:强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则:用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面:流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配:人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作:过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确:流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择:有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上:结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析:万科流程管理的启发:取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面:-推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
【《房地产企业财务风险防范及优化策略—以万科集团为例(论文)》4100字】
房地产企业财务风险防范及完善对策研究一以万科集团为例目录引言 (1)一、万科集团财务风险分析 (1)(一)公司简介 (1)(二)财务风险分析 (2)二、万科现存财务风险 (3)(一)筹资渠道单一不足 (3)(二)投资决策分析不到位 (4)(三)营运资金周转不畅 (4)三、万科集团财务风险解决对策 (4)(一)多元化拓宽筹资渠道 (4)(二)加强投资决策的科学性分析 (5)(三)加强营运资金管理力度 (5)结论 (5)参考文献 (6)引言在整个的国内经济的体质当中,地产行业可以说是属于先导性以及基础性都非常好的产业了,是有着一定的主导地位的,极大地促进了经济的增长。
国内的很多政策都是配合房地产行业的建设以及销售,根本目的便是要持续扩大对其的管控强度。
在2014年,国内的房地产行业可以说是一个飞速发展的时期,房地产行业的生产总值增加的是非常的快,所以说是迎来了行业以及货币政策的双宽松的时期。
本文基于以上的背景,将万科集团选作了研究的对象,先是通过对财务风险的有关理论以及对财务风险的控制方法进行叙述,把万科集团公司的实际问题进行有效的结合,找到公司的财务风险的根源所在地方后,在提出相对应的控制办法,这样的话是能够提高整个公司的风险意识,促进了整个公司长时间稳定的发展。
一、万科集团财务风险分析(一)公司简介万科集团是我国住宅物业开发的领先公司之一。
该公司成立于1984年8月,于1988年涉足房地产市场。
经过多年的努力,已成为我国房地产业的几大巨头之一。
该公司的业务遍及国内外,营业利润多年来一直是我国最畅销的房地产公司。
万科集团截至2018年底完成项目销售面积和数量分别为206.8万平方米和250.3亿元。
万科集团成功的原因是保持其价值不变,不被利益所诱惑,依靠其专业能力从市场中公平地受益。
万科集团首先强调客户,高标准的职业道德和对诚信的追求,并受到业界的好评。
(二)财务风险分析1筹资风险分析筹资风险主要是指公司因资金使用不当造成损失而无法及时清偿债务,或因生产活动借款而无法及时偿付的可能性。
万科物业故事
万科物业故事服务从接到电话开始接到某业主的电话,说其家中电源插座坏了,要求上门维修。
对这么一件事,上海物业公司的程序是:首先,接电话要用礼貌语言:“您好,物业公司。
”问清业主的事由及门牌、电话号码、承诺什么时间去修,然后安排维修人员上门。
当维修人员出门后约 10 分钟,再打个电话给业主,询问维修人员到了没有,核实后,才算完成这一程序。
然后是对维修工的要求,如维修人员到业主门口,如何敲门或按门铃,都有具体的要求。
因为这会给业主带来截然不同的感受。
当业主开了门,维修人员如何进门?固然业主家有拖鞋,但给别人穿可能心里有些疙疙瘩瘩,这时维修人员从包里拿出一双自备而干净的拖鞋,换上后再进门。
同时维修人员的手还要干净,不能在墙上留下手印。
安装上新的插座后,可能会有些墙渣掉在地上,维修人员就会用自备的小刷子和小撮箕清扫干净,装进塑料袋随身带走。
如果此项维修属于收费范畴,要拿出物业公司印制的价目表,按价收取业主的维修费后,两日内一定在物业公司开好发票,送回业主家,并询问维修后的插座有没有再出毛病?如果没有,整个维修的服务过程才算完成。
女保洁员上楼收垃圾上海万科城市花园的保洁员是十分辛苦的。
卖房时公司曾经承诺:业主不管住在几层,生活垃圾只需放在门口就行,清运由物业公司负责。
每天清晨 7 点-8 点,女保洁员们开始清运所有楼道各业主门口的垃圾,每人负责十个楼道;而男保洁员大都在户外道路或草坪上。
对此,保洁部的冯岗经理特别向我们介绍说,白天业主都外出上班,家里留下的多半是老人和妇女、小孩,这种情况下,男性保洁员在楼道上或许会令他们紧张,而女保洁员就不会给他们造成不安。
公司要求,保洁员在楼道上遇到业主,一定要避让;做高层保洁的人员,不允许与业主同乘电梯。
这些看似细微的小事,汇成了万科物业的品牌。
细致入微的服务,使得这个小区的居民完全忽略了每天数十架隆隆低飞的飞机,在这里生活得悠悠自得。
爱让我们感动为了使万科与客户的沟通更为规范和畅通,从 98 年 8 月开始,万科旗下的深圳公司、北京公司、天津公司等都开始着手组织“万客会”,力图使之成为万科地产和客户沟通的一座桥梁。
(方案)万科的房地产客户关系管理.ppt
September 2008
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什么是客户关系管理
客户关系管理是Customer Relationship Management的缩写,是一套旨在健全、改善企业与 客户之间关系的管理系统。企业通过管理与客户的交流,了解并影响客户的行为,从而提高客 户保持率、客户忠诚度和客户收益率。
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【方法】万科投诉管理
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【方法】万科风险评估与预防
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个体顾客价值和顾客规模决定了顾客总体价值
客户现金流
Annual profit/ customer
Price premiums Recommendations
Cost savings
Sales growth per customer
Base profit
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万科 2001年,深圳金色家园事件 2003年,北京城市花园遗留问题 2004年,武汉四季花城垃圾场问题
重庆龙湖 2006年,水晶郦城幼儿园等业主风波
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从引进索尼的服务理念开始,万科的客户理念经历了多次升级,以客户为导向的发展 战略始终贯穿于万科的成长历程。
物业常用表格:物业公司常用的60个表格
催款通知书(1)邮寄致:小区 楼 单元 层 室截止至 年 月 日,阁下已拖欠我司费用明细如下:阁下的行为不但违反了小区《物业管理公约》和《业主临时公约》所确定的业主按时交纳物业管理费的义务;同时也影响了物业管理公司的正常运行。
请阁下在收到《缴款通知书》后 天内到物业管理公司结清上述费用,如若阁下由于工作较忙,无法在限有时间段内到财务处交纳,我司可根据阁下的要求上门收取。
若逾期仍未交纳上述欠费且无回应,物业管理公司将采取服务范围内相应措施追讨欠费。
若阁下在收到本函前,已将上述费用结清,烦请赐以有关佐证文件,以便我司加以查证,避免以后再给阁下带来不便.如有疑问,请致电小区客服中心财务部查询! 电话: 对阁下给我们一向并继续的支持,我们再次表示感谢!小区客服中心日期: 年 月 日档 案 登 记 表动火许可证NO:安全防火措施:1、烧焊人员须持有合格的专业焊接作业证,清除周围易燃可燃物品,配备两支4公斤灭火器以防初期火灾.2、五不焊:作业环境不安全不焊;焊接设备出现故障不焊;盛装易燃易爆的容器和管道没作处理不焊;工件通过或接触可燃物不焊;无防火监护人不焊。
3、气焊、气割作业时,氧气瓶和乙炔瓶与焊割距炉子等距离不小于5米.4、电焊回路线,设专用地线,不准接在建筑及各种管道架上.5、用火时遇到跑油和可燃气体,就立即停火,并用灭火器给予扑灭。
6、收工时要认真检查并清理现场遗留的杂物,消除火险隐患。
附注:此“动火许可证”须贴于装修施工地点显眼位置,以便消防监督人员和安全管理人员巡查。
服务意见征询表年月阁下所提供的每一项意见,将有助于客服中心为您提供更优质的服务,敬请阁下积极支持参与,我处诚挚的感谢您对于物业工作提出的宝贵意见,并将此服务意见征询表交回客服中心。
此表仅供我们作为内部参考之用,一切资料绝对保密。
敬请阁下详细填写,以使我们的各项工作更加完善,多谢您的合作.深圳市万科物业管理有限公司智能化工程不合格物资处理单编号:VKWY7.5。
投诉信(房屋买卖合同诉讼):免修版模板范本
投诉信(房屋买卖合同诉讼)尊敬的相关部门负责人:我是x(个人或公司), 很遗憾地向贵部门投诉,我与某房地产开发公司签订的房屋买卖合同发生了严重的纠纷。
经过多次沟通协商未果后,我决定向贵部门寻求帮助与解决此事。
案情背景我作为买方,在年月日与该房地产开发公司签订了一份房屋买卖合同,合同明确约定了房屋的地质、面积、价格,以及双方在交付、过户等方面的责任与义务。
根据合同的约定,我按照约定的时间和方式支付了相应的定金,并于年月日制定过户手续。
然而,事情并未按照预期进行。
问题描述在准备办理过户手续的时候,我发现了三个与合同约定不符的问题:1. 房屋面积不符:根据合同约定,房屋面积应为平方米,但实际测量结果显示该房屋实际面积仅为平方米。
这样的差距对于我来说是无法接受的。
2. 房屋装修问题:合同中约定该房屋为毛坯交付,但当我办理过户手续时发现,该房屋实际已经完成了装修。
这导致了我在收房后需要重新装修的额外费用和麻烦。
3. 交付时间延迟:合同明确约定于年月日交付房屋,但迟迟未能如约交付。
该延迟已经给我造成了一系列的不便和经济损失,比如无法按时入住,暂时居住费用的增加等。
解决尝试我曾多次与该房地产开发公司进行协商,希望能够解决问题,但他们并未认真对待我的投诉,并且提供的解决方案无法令我满意:1. 他们对于房屋面积不符的问题以及装修问题只是敷衍地答复,并未提供任何有效的解决方案。
2. 对于交付时间的延迟,他们仅仅是以各种理由推脱责任,并未提供任何赔偿或补偿措施。
由于原因,我决定向贵部门投诉,并且请求贵部门协助解决此事。
期望解决我诚恳地希望贵部门能够关注此事,并给予合适的处理。
基于几点,我希望能得到相应的支持与解决方案:1. 房屋面积争议:要求该房地产开发公司按照合同约定的面积进行房屋面积的调整,并在我支付剩余房款前解决此问题。
2. 装修问题补偿:要求该房地产开发公司承担因未经我同意擅自装修而给我带来的费用以及后续装修的损失。
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※变压止逆烟道
(常用烟道性能对比表)
成本分析:
(1)变压止逆烟道(320×250)
单价:90 元/米
摊入建筑面积:2.34 元/平方米
(2)变压式烟道(500×300)
单价:40 元/米
摊入建筑面积:1.04 元/平方米
(3)分析
增加成本:1.3元/平方米
每户节约烟道面积:0.07平方米
※渗水路面
原理:
渗水路面:是指路面强度等性能满足要求的同时,使路面保持良好的透水性,雨水可以透过路面渗入地下土壤。
渗水路面特点:
(1)防止雨天路面积水,改善行走的舒适性与行车的安全性;
(2)地表水分散、就地排放,可减轻排水设施的负担;
(3)可降低地表温度,调节住区微气候,缓解居住区“热岛”现象;
(4)提高土壤的透气、透水性,改善土壤湿度,改善地表植物和土壤微生物的生存环境,具有生态意义;
优缺点转换
1、规划道路
万科周边全部是规划中的道路,四邻的营崔路、营城路、崔家路、崔家西路都是尚在图纸中的道路,建设需要一个较长的周期,而且如同期房一样存在一定的不确定因素;
相较我们有雷达测速的千山路和北面的深峪路、西测即将在雨季后建成通车的深营路,便利性上已经有了很明显的差距了。
2、风向与地理位置
众所周知,鞍山常年刮的是西北和东南风,稍有些地理概念的人都知道,鞍钢在整个鞍山的西北部,而万科所处的明达营城子则正好在东南部,加上其南侧现有的一个小矿山;造成的直接后果就是夏天饱受矿山飘尘、杨沙的污染;冬天鞍钢冶炼产生的废气、烟囱冒出的浓烟都很可能让东南沿线的住户受难。
健康是用钱都买不到的,房子是要住一辈子的,千万不可草率。
3、坡地(山地SUNDAY)
万科把基地形象美化成SUNDAY,固然让人觉得很吸引人,但细细想来,房子造在山坡上,一方面比较危险,一旦发生泥石流、山体滑坡等事故,后果不堪设想;另外每天回家上楼的感觉也会比住平地时累许多,长此以往、日积月累,年岁大了之后不知道您有没有考虑过后果。
4、万科房子好、物业管理好
首先万科的房子您肯定没有住过吧,怎么就能确定它肯定是好的呢,物业管理是优秀的呢;其次,万科在其他18个城市开发的项目各个都有投诉,各个都有表示不满的(详见万科投诉表);再次,鞍山万科城市花园使用的同样是鞍山的施工队伍,但本地的施工队伍由于自身水平有限,是很难保证质量不出纰漏的。
万科投诉表
5、成熟性
从地理位置来看,万科是在铁东,传统意义上的市区(市中心),首先给人的心理感觉就要略胜一筹,从实际的公里数来看仅比我们离市中心近2公里左右;而绿城所处的高新区则属于千山区的范围内,在当地人的概念中属于位置相对偏远的郊区,而且需要经过隧道才能到达,在距离感上是不占优势的;不过在明达的地块再开发,对万科的影响还是会有所显现,各方面配套能否按时完成,会成为客户关心的焦点;
生活机能方面,是需要我们主力诉求的重中之重,也是两个案子现在最有差异化的地方:经过6年的耕耘,绿城周围可以说已经形成了一个高档住宅的聚居区,与科技大相连形成了相当的规模、人气,无论是交通、购物还是娱乐、教育都是客户实实在在看的到摸的着的;相对而言万科的各方面配套都处在一个起步阶段,现有的交通线路也需要步行10分钟左右,对生活带来的不便是显而易见的;
6、样板区提前投放
可以说这是万科一贯的营销手段套路,几乎在每个城市都获得了成功;这么大手笔的投入的确能在很短的时间内增强客户购买信心,促成其尽快下购买决心,是期房中梦想的提前实现;但作为客户的您要想一想,羊毛出在羊身上,营销费用最终肯定是要摊入到销售成本中去的,那么这多出的费用就会分摊到各种隐蔽工程中去,(树有50元、500元的;水泥标号强度不一,价格相差巨大等等)最终受影响的还是业主自己。
附件:户型图
两室
A户型
该户型紧凑精致,位居园区繁华佳地,北望街景,南观园景,美景双收;
(1)面宽4.2米明亮客厅
(2)分离式卫生间,功能分区,干湿分离,墙上挂着钟爱的油画,不会有湿气打湿画布。
(3)餐厅与厨房相连,相对独立又与客厅亲密守望,享受一日三餐的融融亲情。
(4)房间整体分区明确,南北通透,采光上佳,微风从山坡缓步踱来,在室内弯身而过。
B户型
此款端山户型,明净高洁,纯净的环境、恬静的生活,淡淡的奥乡味道。
(1)通透大客厅,4.2米开间,迎接明媚阳光,显现美好心情,生活中充溢着欢声笑语。
(2)双南房给生活更多关怀,给家人分享更多阳光。
(3)客厅、卧室、厨房、餐厅全部观景,不同房间拥有不同风景,心境明快清朗。
(4)餐厅与阳台相连,徐徐微风轻舞着华尔兹从这里悠然而过,用餐时光分外温馨
B1户型
巴洛克建筑本身即代表着高贵与华丽,缀以“金色”更体现了此款户型端山采光的明媚气质,透过浓郁的奥地利风情,缓缓传出生活中之尊贵。
(1)观景三明窗,客厅观景三向明窗透映巴洛克式豪华生活,蕴藏堇色阳光,含纳大片景致。
(2)两间卧室全部面南,与父母或孩子共享生活中每一次惊喜,给亲人最多关怀。
(3)主卧面宽达4.6米,吸纳最多阳光,移步至室外阳台,呼吸间,心旷神闲。
B2户型
此款端山户型明亮、通风,卧室三面明窗盈纳更多景致,仿佛窗外就是清新、辽阔、充满阳光的维也纳森林,一种返朴归真之感油然而生。
(1)所有房间全明采光,每室都有明窗吸纳阳光,角落里也充盈着从室外飘来的奥地利风情。
(2)主卧室同时拥有三面明窗,三向采光,盈纳最浓景致,维也纳森林仿佛也触目可及。
(3)第二主卧拥有两窗,两大卧室南北相望,融进更多阳光与空气。
三室
C1户型
该户型明亮、清晰,居于此,门前即是维也纳四季广场,这里的生活就像奥地利名曲《音乐之声》一样舒畅与欢快,让居住似音乐流淌般美丽。
(1)华彩生活大套房,大睡房、主卫、衣帽间、私人书房、储物间,演奏纯个人的音乐之声。
(2)复合式厨房,中厨、西厨、餐厅合为一体,分区料理,带来健康舒适生活。
(3)整体空间紧凑有致,收敛得体,最大发挥家居功能,与主人的睿智丰涵交相辉映。
D户型
此款端山户型,光线充足,大气明亮,给人以金碧辉煌之感,恰似流光缢彩的泰国芭堤亚,时刻印证生活中的处处繁华。
(1)双采光溢日大客厅,客厅东南双向采光,置身室内,就仿似来到金碧辉煌的泰国芭堤亚。
(2)双采光书房,书房两面明窗通风采光,映进满室明辉,墨香溢卷。
(3)分离式厨房,中餐西餐分区操作,精彩落在生活细节处。
(4)独有双南观景台,令视野多了一份极目远眺的豁达。
景观与习情得已无限延伸!
E户型
此款端山户型,明亮,清透,大气的区域划分,给主人以充分打造梦幻生活的空间,光线透过大片明窗在室内绕行,就似婀娜多姿的多瑙河在奥地利缓缓流过。
(1)南向风景大主卧,阳台的五角明窗270度大方观景,心灵舒展,自由飞扬!
(2)客厅面宽竟达4.8米,盈纳最多风景,其恢弘气度与主人宽广胸怀交相辉映。
(3)阳光花房、观景台、大客厅,精心规划的流动区域使生活就以悠然多瑙河,安静,欢畅。
(4)会呼吸的房子!私人储藏间收藏杂物,四明户型采光通风,让家居生活随心呼吸。
F户型
生于阿尔卑斯山之鬓的雪绒花,盛开着朵朵洁白,恰似此户型高贵洁净气质,上好园区美地,俯瞰维也纳四季广场,生活透着浅浅的卓越与恬淡,一如主人的超然心境。
(1)独有阳光花房,采纳煦日炫阳,浓缩人生精彩,让热爱风景的人在这里欢快生活。
(2)大主卧,步入式衣帽间,宽敞主卫,主人的高贵空间就似洁白的雪绒花绽放着片片轻灵。
(3)厨房与生活区合理分离,人性化的格局规划使家居生活没有任何油烟干扰。
(4)分离式卫生间,功能合理,干湿分离,使卫生间与洗手、洗衣相对独立,使用方便。