项目流程改进方案1.0(草案)

项目流程改进方案1.0(草案)
项目流程改进方案1.0(草案)

SST项目流程改进方案1.0(草案)

王晓恬2011/7/29

目前在项目开发、发布、部署、测试过程中,发现有如下问题:

1.项目部署非常不方便,目前的方式是,先上传文件到服务器,然后手动修改tomcat

的配置文件,令其指向web应用的根目录,这样会带来如下问题:

a). 如果存在多个测试环境,由于每次部署都需要修改tomcat的配置,因此很难保证多台测试环境的配置完全同步,容易出错

b). 无法自动化部署,对于自动化测试是一个隐患

c). 由于不是以包的形式存放,因此软件产品库管理非常不方便,相应的,版本库管理也非常不方便

d). 这种形式不是标准的J2EE容器部署形式,将来如果采用其他web容器,那么会存在隐患

e). 随着web应用的越来越多,在各个方面(比如代码控制,版本控制,成品控制)等方面会越来越难管理,而且也会越来越难部署。

f). 较难替换和撤销,以及备份存档

2.目前测试过程中的产品不稳定因素:

a). 目前测试开始时候,开发还在进行,那么会导致测试版本永远是过期的,测试需要一个一定时期内相对稳定的版本。

b). 测试版本并不是从版本库中得到,这样会导致一个问题:测试版本永远以发布版本者本机的代码为准,这样的测试是无效的。

c). 在测试进行阶段,开发者还在不断的提交代码,这些代码并没有经过冒烟测试和集成测试,那么在进行分阶段开发的时候,会造成产品的不稳定性。

d). 在发布测试版本前,并没有进行冒烟测试和集成测试,这样的结果会导致第一轮测试在很大程度上进行了这两项测试,而这两项测试应当是发布测试版本前就应该完成的,只有完成了这两项测试,才能发布一个可测试的版本。

e). 测试环境应当彼此独立,互不影响,并且在测试开始前必须有一致的初始条件。

f). 目前一些较难测试的地方,并没有有效的测试方案和测试用例.

g). 缺乏专业的配置管理和版本管理,造成开发不知道自己开发的是什么版本,目前开发到哪个版本,上一版本的遗留问题,此版本的目标和解决方案,以及目前在哪个分支上进行开发,相应的,测试的过程中也不知道目前测试的是哪个版本,以

及重点测试和有针对性测试的功能,此版本的遗留问题,以及新功能的测试。

h). 为了保证产品质量,要进行代码覆盖率测试和回归测试。

i). DB的修改,需要通知所有人得知,并且在冒烟阶段,就要把DB没有更新导致的问题解决掉

目前适合我们团队以及项目的开发流程:

目前团队现状:

1.新技术掌握快。

2.团队合作不错。

3.团队成员技术全面。

4.团队缺乏开发、测试、配置管理方面知识。

5.对于已掌握的技术缺乏研究深度,不能有效控制风险。

6.沟通渠道过于单一,每个成员现状以及工作进度并不透明,这样无法有效调配资源

互相协作。

基于以上状况,敏捷开发(agile)的短周期的迭代(iteration)开发流程比较适合我们团队和项目,下面来介绍一下这种开发模式具体的过程(methodology),顺便说一下,这种模式并不是瀑布模型,任何时候可以推倒重来,比较灵活。一个period包含若干个iteration,在period完成后,要进行较完整的测试和代码review以及项目回顾。Period 从某种意义上来说也是项目的里程碑。

1.首先拿到原始需求,进行可行性评估

2.可行性评估之后,需要确定技术开发框架(infrastructure),以及开发环境、测试环

境、商用环境、部署方案、服务器配置、数据库等。

3.确定high-level的架构,主要就是开发框架以及解决方案的制定,此方案需要评估。

4.确定迭代周期,一般来说,一个iteration的周期为2周。一个period周期为2个月

到半年

5.制定一个iteration内部的流程,以及每天工作的流程。

6.假设在有需求的情况下,将需求分为若干块,分别为requirement1, requirement2,

requirement3…….。

每一个需求工作量不超过一个iteration,需求优先级排序主要以业务的重要程度为主。

7.工作量不能安排太紧,必须保证质量,并且可以采用2人一组开发互相纠错的形式

进行,必须保证每个周期结束后的产品是可迭代的。

8.在一个iteration内部,遵循high-level design,部分的设计(detail design)和编码交

由开发人员,如果出现开发人员技能出现瓶颈,那么由这方面开发经验相对较熟的开发人员2人一组进行架构和开发。

9.在一个iteration开始前,需要的依赖关系(dependency)有:

a). 此迭代周期内明确的需求,该需求在此iteration里面不发生变化并且是明确的,如果发生重大变化导致无法推进,则可以中止此iteration。

b). 明确的high-level architecture以及high-level design,包括任何会block开发过程的因素都要到位

c). 上一次iteration的输出(代码和文档,以及设计,遗留问题),因此这一次iteration是基于上一次开发的,因此上一次iteration的一个有效版本是至关重要的。

d). 建立此次iteration的畅通的沟通渠道,以及追溯、检查(check)方式。一个iteration必须有一个负责人进行定期的check保证任何风险是可控并且保证资源分配最大化。

10.Check和评估每天都要进行一次,早上开例会,团队成员需要汇报工作风险,申请

资源,以及手头任务进度报告。

11.针对每一次iteration的output:每一次iteration的output在此iteration开始前就需

要确定,iteration的结束以是否符合预期的output为准,测试方面,需要通过单元测试和功能测试

12.如果需要进行功能测试和集成测试,那么也可以安排到一个iteration中完成,

iteration可以是任意的工作安排,不一定是开发阶段,此外,iteration的时间是可以变更的。

13.需要对每期的iteration执行情况,bug数量进行统计,发现问题并相应的修改

iteration。

14.如果在iteration执行过程中,发现重大问题,那么可以随时中断此iteration,评估

问题并快速开展下一个iteration。

15.在经过一个period之后,需要对项目整体需求,架构进行重新评估。

16.在每次iteration开发过程中,需求方可以不断更新和修改需求,所有需求都可以快

速反应到下一个iteration里面。

附录:

产品发布流程

如何进行项目策划流程和步骤

如何进行项目策划-流程和步骤 一、概述 项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。 项目策划阶段的主要活动包括:确定项目目标和范围;定义项目阶段、里程碑;估算项目规模、成本、时间、资源;建立项目组织结构;项目工作结构分解;识别项目风险;制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础,以完成对项目客户的承诺。 项目策划一般是在需求明确后制定的,项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。 在笔者经历或者监管的很多项目中,发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位,而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事,项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系,只有搞清楚这些,我们的项目才能被管理起来,否则我们不能谈项目管理,只能说我们在管着项目,但是还没有理清楚,结果则是什么也没有管到位。 二、确定项目范围 项目范围包括项目需求范围和项目工作范围,项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意(有效地完成项目目标)而必须做的所有工作,它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作;在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认,本节内容是确认项目的工作范围。

项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动,会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品 在确定项目范围的前,我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源,以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成,哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品 在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源,以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围 在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的,项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段,一般的开发阶段有:概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。 4、确定项目的质量目标 与客户确定我们软件需要达到的质量目标,在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标,大多与技术相关,而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心,涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配,并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。

XX公司流程优化咨询方案

XX有限公司 流程优化咨询方案 一、基本现状:(签订合同后初访贵公司后完善) 二、存在问题:(签订合同后初访贵公司后完善) 三、初步整体方案:(初步设计,初访贵公司后完善并确定) 根据公司现状,更主要的是依照贵公司最高层的战略经营决策计划:执行流程优化推行精益生产计划,初步提出如下整体改善计划。 公司整体提升计划共分为四个大步骤,具体如下: 1、组织框架结构落实,职责明确,流程设计,目标设置阶段; 2、措施制定,实施培训,能力提高阶段; 3、作业标准确定,实际措施贯彻执行,标准化作业,实施有效改进阶段; 4、目标管理与绩效考核阶段。 以上四个阶段是按PDCA循环进行设计,并且采用交叉循环进行。 1.确定组织机构,明确各部职责 (1)目的:根据公司发展规划,确定公司组织框架结构,确保完成公司的长期/短期目标。 (2)方法:结合短期目标实现的需要,确定公司组织架构,明确各部职责,确定各部目标,确定各部需要的人员,各部应根据公司确定的目标及人员,明确各组成人员的具体职责,并以书面的、明示的方法公布。 (3)目标效果:组织机构确定,部门/岗位职责明确,做有职责分明,以责对人,按过程可以方面地找到责任人员。 (4)预计完成时间:2010年9月中上旬 2.进行流程设计,明确流程接口关系 (1)根据企业的战略发展规划,识别企业的核心流程,确定企业的组织机构、管理职责、确定各岗位人员能力要求,识别主要过程的流程及接口关系,细分具体活动的流程。 (2)方法: A.进行整体流程设计,清晰地展现经营活动的整体流程,并将经营活动的接口关系清晰地表现出来;

B.进行主要流程设计,这些流程,主要是根据主要营运进行流程设计,这构成了公司主要的经营活动; C.将组织各部门进行细小过程识别,即将各部门应开展的细小的活动进行识别,并采用流程图的形式予以表现,此时,应由各部门为主进行流程设计,活动接口部门参与讨论; D.此阶段开展的培训项目包括:《流程设计方法与实施》。 (3)目标效果:以清晰地过程流程展示,明确活动方法、顺序、接口关系,使活动开展更加有序。 (4)预计完成时间:2010年8月中下旬。 3.营运流程执行,教练方式指导 (1)目的:通过咨询老师的指导,让各主管人员熟悉营运流程,并能自觉地执行流程,确保流程的正确性,并通过营运过程的检讨,不断完善流程,提高企业的经济效益和效率。 (2)方法: A.顾问参与各主管营运活动,观察各主管流程执行情况; B.根据主管流程执行情况,进行讲解、点评、示范; C.进行连续几天的观察、讲解、点评、示范,以确保各主管能熟练地、自觉地掌握和运用流程; D.发现流程不适用需修改时,组织相关部门主管进行流程检讨并修改; E.整合流程,根据确定或修改后的流程,确定了公司营运活动的程序,此时注意流程整合,理顺各流程接口,以达到管理过程链的目的; F.必要时,如有确定有个别主管在理解了流程的基础上,仍不执行流程,则将此事/此人报告公司高层管理者,以便作出适当处理。 (3)目标效果:通过顾问式辅导,使各主管熟悉流程要求,养成自觉执行流程的习惯,使工作程序化。 (4)预计完成时间:2010年10月中上旬。 4.落实整体经营目标,分解目标落实到部门 (1)目的:确定公司总的经营目标,并依过程关系进行目标分解,落实到各职能部门,确保经营目标的实现。 (2)方法: A.根据董事长对公司发展战略规划的要求,确定公司年度经营目标(公司总目标); B.组织各职能部门根据公司年度目标,依过程关系进行目标分解,作为总目标完成的保

项目执行流程

山东义升环保设备有限公司 某某项目部 项目执行大致流程:(为创优质工程及品牌努力全心全意为客户服务) 一、施工前(即接到项目指令后): 1、了解主合同双方约束,了解安装合同制定及双方约束(电子版)。 2、与厂家确定基础完工时间确定发货时间;协商制作场地问题;安 装材料现场堆放问题;协商现场用电及三通一平问题;协调人员食宿问题,水电接入点协调确定; 3、办理开工告知手续; 4、会同营销部、技术部与甲方相关人员召开技术交底及图纸认证并 做记录; 5、准备好现场悬挂标语(条幅4件、宣传牌4件及七牌两图) 6、与施工队确定并制定好安装进度表;(需提前做好,按进度监督 考核安装队) 7、确定现场有关管理制度及文明施工守则。(重点为工服必须统一、 现场物料摆放合理整齐、生活区域干净整洁)(附件管理制度) 8、发货前与甲方对基础进行验收并签字; 9、确定项目管理机构人员 二、施工中 (按照工地、工期需求安排人员机具进场): 1、施工过程中要保持一周至少和甲方座谈一次,如有特殊情况要建 立信息直达通道;

2、货到前与甲方、施工队确定施工计划并三方签字。 3、严格按2016义升安装标准进行监督施工。 4、到货后三方严格进行数量清点,确保到货质量并做交接记录。 5、重点做好材料的防腐工作,刷漆前必须进行确认并记录。 6、每天对当天工作完成情况与明天计划安排以电子版形式发回公司。 7、根据施工计划做好工程安装过程所需资料(监检记录、重点部位检查记录) 8、对安装中隐蔽部位必须拍照留档,并发回公司。 9、工地协调工作联络单必须有相关文字记录,对方签字,并根据联络单约束实时跟踪,纳入考核。 10、根据工程进度提前7天确定电器进入时间。 11、调试前15天给客户提供调试计划、时间及所需材料。 12、调试过程中同时记录调试数据并签字。 13、根据施工计划协调各方进行压力容器及压力管道验收,确保按时烘炉送气(脱硫同此执行)。 14、设备点火调试前10天将培训计划、时间、要求书面提交给客户,并记录每次培训时间、人员、内容,并对培训结果和效果负责。15、点火送气前5天将《煤气炉保养维护温馨提示》、两段炉操作规程、两段炉原理、煤气站事故分析等资料交由客户,并签字确认。 16、烘炉时提供烘炉曲线,并做好适时记录,存入档案。 17、将设备到场安装、调试中遇到的设计缺陷、设备缺陷、工艺缺

活动项目执行流程图

活动策划执行流程 项目接洽 项 目 接 洽 流 程 策划方案 项 目 策 划 流 程 项目筹备 项目执行 执行总结 人员分组 物料准备 现场台本 活 动 策 划 宣 传 策 划 预 算 物料申请、审核 流程 现场照片 媒体剪报 客户评价 执行人员评估 执行管控流程 开拓、整合资源 规范、专业执行 构建、完善模式 1页

接洽流程 参与人员准备工作洽谈重点 初步接 触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验; ★了解项目规模、场地及其可操作性; ★了解合作方关键人物、组织机构,合作意向, 资金条件; ★了解对方的想法和建议; 细节洽 谈(多次)联络人、活动 策划、执行统 筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架(包括:活动主题、 形式、主要内容建议;执行流程安排;大体 预算) ★讨论策划案,获取客户对活动的具体要求及 意见; ★获知项目的着重点及难点; ★客户的倾向性。 项目汇 报联络人、活动 策划、执行统 筹、活动部负 责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划 执行方案、宣传策划案;详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档; ★策划文案打印、装订成册; ★汇报流程安排:开场人员,主要讲述人员, 答疑人员。 ★项目汇报; ★合同条款认定。 策划流程 参与部门讨论重点会后工作 2页

初次策划 会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人 ★项目背景、需求; ★是否值得继续跟 进; ★活动概念和形 式。 ★撰写初步策划案; ★报策划总监与分管副总。 谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人;制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人 ★客户意见; ★策划案大体框 架; ★形式和内容设 计; ★项目基本成本; ★宣传炒作重点; ★撰写策划执行方案初稿(含策划方案、宣 传方案、预算方案) ★方案由设计师进行精包装; 细节谈判 后 协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人;制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人、部门总监 ★客户意见; ★内容、执行细节 确定; ★现场效果图; ★宣传方案确定; ★物料方案 ★预算方案(成本/ 报价)。 ★撰写策划执行方案定稿(包括活动内容、 执行流程、人员分工、宣传计划及预算); ★拟定合作协议; ★确定需外包工作并开始联络(演艺、制作、 场地等) ★确定执行工作组。 合同签订 后 协调会议执行工作组成员★项目分解及完成 时间图表(甘特图); ★安排各项工作。 ★项目正式立项 ★落实各项资源、外包 ★执行管控 3页

流程优化咨询项目工作简报第二期

业务流程优化咨询项目 工作简报 第02期 供电公司流程优化项目组 2003年10月15日 容提要: ●简讯:供电公司召开流程优化项目动员大会 ●省电力公司副总工程师徐建亭在供电公司流程 优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●供电公司总经理施广华在流程优化咨询项目动 员大会上的讲话摘要 ●9月19日-10月14项目工作进度情况 供电公司召开流程优化咨询项目动员大会

2003年10月13日,供电公司召开了流程优化咨询项目动员大会。省公司项目指导小组领导、公司全体中层以上干部、部室管理人员、营销和配电系统专业管理人员、各市(县)公司主要负责人以及常熟供电公司项目组成员200余人参加了会议。 会上,施广华总经理做了动员报告,针对如何开展本次项目提出了三点意见: 一、统一思想,转变观念,进一步提高对流程优化诊断咨询重要性的认识。 二、明确目的,积极推进流程优化咨询诊断工作。 三、全力以赴,密切配合,全面完成流程咨询诊断工作。 省公司副总工程师徐建亭在讲话中进一步阐述了开展本项目的 重要意义,并代表省公司指导组对项目的开展提出了三点希望:一要进一步提高认识,明确供电公司咨询项目在省公司系统“国际比较”工作中的定位和作用,增强使命感和责任感;二要解放思想,大胆借鉴国际同行的最佳经验和通行做法,以我为主,为我所用,设计出先进适用的、具有国际水准的供电公司组织和流程模式;三要认真学习,把咨询作为一次重要的管理培训,促进员工提高素质,迎接转变。 他还对项目的成果提出了要求,即必须具有针对性、先进性、可操作性和阶段性,要拿出一套能适应市场化运营要求、有利于实现公司发展战略目标、具有特色同时又体现国际先进水准的业务流程重组方案。 动员会后,埃森哲公司的资深专家leonard.kujawa先生重点从美国电力行业的变化和美国电力公司AEP所采用的组织架构调整、人力资源开发、资本运作优化等应对措施,介绍了全球电力行业的发展趋势。埃森哲公司项目总监丁民丞从全球电力行业最佳实践的驱动因素入手,详细介绍了国际先进电力企业在财务管理、人力资源管理、战略性采购、营销管理和绩效管理方面的最佳做法。项目经理吴昱介绍了本次项目的背景、围及工作计划。

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式,公司采用职能式组织实施,各部门按职能协调配合实施项目;实施过程中每个阶段有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点: ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计,向用户呈现项目实施过程 里程碑:项目实施过程中要设计若干节点,将项目实施的进展呈现给用户,让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后,根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作,汇集有关项目资料,了解项目前期情况,重点应汇集、熟悉

的资料有: 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理(与投标文件中一致),项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》, 《项目实施计划》,具体包括以下内容: (1)项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的); (2)项目实施中如何进行项目管理,项目的质量如何控制; (3)项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; (4)阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议,最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查,会程需落实的内容一定要会前仔细研讨,检查、核对需要用户签署的文件。

会议会销流程执行细化策划活动方案

会议会销流程执行细化策划活动方案 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

集团品牌中心会销执行方案

1.会议时间:**** 2.会议地点:**** 3.会议主题:****】会议上午:9:00—12:20,时长:3小时20分钟

会议午宴:12:20—13:00,时长:40分钟 会议下午:13:00—18:00,时长:5小时 注:1.中午播放视频,即午间播放版块由视频播放人员直接将文件夹内视频循环播放 2.音乐播放以具体会议流程为准,由会销负责人负责和主持人与场控沟通,营造音乐气氛

3.播放和投影部分均以下划线形式标注,PPT部分以括号()形式标注,由PPT播放人员操作 4.请商务部门积极配合协调,努力控制会场秩序,预祝签单多多! 三、尚京集团会销优惠政策 1.前15名签单客户享受: (1)1-4名签约客户赠送400元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 (2)5-8名签约客户赠送300元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 (3)9-12名签约客户赠送200元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 (4)13-15名签约客户赠送100元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺 (5)会议当天前5名合作客户,除享受上述优惠政策外,还可直接获得全国百家样板店打造名额1个; (备注:1、料包、养生功能枕和礼炮庆贺仅限前15名签约客户;2、前20名签约客户均可参与砸金蛋抽大奖) 2.砸金蛋抽大奖 奖项设置: 一等奖:港澳双人游 二等奖:价值2000元大礼包 三等奖:价值1000元大礼包 幸运奖:价值500元大礼包 签约礼上礼:500元抵扣券2名,400元料包券2名,300元料包券2名,200元料包2名,100元料包2名。 幸运奖:天鹅绒U型枕8名。

项目实施流程、方案和进度

项目实施流程、方案和进度计划: 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 (一)技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求,由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底, 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后,项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审,施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审,正确俯设计意图,减少操作过程中 的差错,如发现施工图中存在的疑问,应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求,编写标后施工组织设计及工 程质量计划,对本工程的施工进行全面规划,上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求,惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程,对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准,对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底,明确分部和单元工程的质量目标及要求,确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工,使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中,积极使用新技术、新工艺,科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度;根据季节、气候条件,结合工程结构部位的特点,制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施,同时做好施工过程 中的防护。

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联,而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料,并应用特定的作业方法,以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”( WORK FLOW ),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”,是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程,提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本,优化资源配置; 4、缩短工作完成时间,提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方,缩短沟通渠道与时间,提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织,业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织,尽量消除纯粹的中间环节,有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方,这就强调业务处理流程上的人员素质,并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾,在设计和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制,将串行工作流程变成并行工作流程,

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前,首先要了解其由来和意义,流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的,其定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力,这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU,及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午,在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长,处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况,他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李,想了解一下具体的财务账务和合同情况,令王总意想不到的是小李告诉王总,具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面,具体的情况他不知道。此时,王总感觉非常的气愤,偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规,他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上,对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻,很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作,以期通过对流程进行优化,来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造,抛弃现有的业务流程和组织结构;显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步,如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现,许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式,虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式,造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产,来适应市场的快速变化。因此,内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中,内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大,企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾,制约着企业的发展。

项目策划流程环节

密级:内部公开 文档编号: VTS_PP_PROC_XMCHGC 版本号: V1.0 项目策划过程 xx有限公司 编制: xx生效日期:2008 年9 月28 日 审核: xx批准: xx ----------------------------------------------------------------- xx有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利,未经书面许可,不得将该等文件资料(其全部或任何部分)披露予任何第三方,或进行修改后使

文件更改摘要: 日期版本号修订说明修订人审核人批准人2008-08-11V0.1初稿 2008-09-12V0.2修改角色与职责、项目计划评审 2008-09-28V1.0正式版

目录 1.目的 /方针 (3) 2.范围 (3) 3.术语 (3) 4.角色与职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.流程图 (4) 8.主要活动 (4) 8.1.项目范围 (4) 8.2.工作结构分解 (4) 8.3.项目估算 (4) 8.4.编制项目计划 (5) 8.5.项目计划评审 (6) 8.5.1.开发类项目 .....................................................................错误!未定义书签。 8.5.2.实施类项目 .....................................................................错误!未定义书签。 8.6.计划执行和变更控制 (7) 9.输出 (7) 10.出口准则 (8) 11.引用文档 (8) 12.使用模板 (8)

公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知

公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发 布通知 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

某公司组织结构和流程优化 咨询项目调查问卷发布通知 您好! 某咨询公司管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。 某咨询公司管理顾问公司受某公司的委托,为公司提供咨询服务。为全面、充分掌握公司信息,做出科学合理的企业诊断,并提出适合企业的咨询方案,我们设计了下面的调查问卷,请大家认真填写。 问卷目的 这一问卷的目的是了解您对某公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。请您根据自己所了解的信息认真填写,对于不清楚的问题可以不回答。 某咨询公司将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集,由某咨询公司的统计专家制表统计,然后销毁原始问卷,贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容,因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。 问卷填写注意事项 1.根据自己的判断,请在与自己想法最吻合的选项前的符号上打“√”; 2.除了有特殊规定的题目外,其他题目均为单选题; 3.您选择的答案是您自己独立判断的; 4.您选择的答案是经过深思熟虑的; 5.对于您不了解或者无法做判断的问题,请不要回答。 提交方式与时间: 1.填写完成后,请密封直接交给某咨询公司项目组,或通过公司项目联络人员转交某咨询 公司项目组。 2.年月日以前。 谢谢大家对我们工作给予的支持!

某公司组织和流程优化咨询调查问卷 职位界定: 公司高层管理人员指:公司董事、经营领导班子成员、党总支书记 公司中层管理人员:总部职能部门和二级单位经理(厂长、主任)级人员 公司一般管理人员:公司中层以下的各类管理人员 职员:除管理人员以外的其它人员 个人信息 您的工作职位属于 1)高层管理人员;2)中层管理人员;3)一般管理人员;4)职员 您在某公司的工作时间 1)2年以下;2)2年~4年;3)4年以上 您的学历 1)高中及以下;2)中专或技校;3)大专;4)本科;5)硕士及以上 您的年龄 1)30岁以下;2)30-40岁;3)40-50岁;4)50岁以上 二、战略发展方向 1.您认为某公司适合发展的行业是哪些(可多选) 1)供水;2) 污水处理;3)垃圾处理;4)燃气;5)房地产; 6)其他 2.您认为未来3~5年内某公司的供水业务发展思路应该是: 1)巩固现有市场份额;2)进一步扩大在南海的市场份额;3)着眼佛山,抢占市内其它区域的市场;4)着眼珠三角地区,积极拓展;5)着眼全国水务市场,加快扩张步伐 3.您认为未来3~5年内某公司污水处理业务的发展思路应该是: 1)建设和运营好现有项目即可;2)积累经验,然后再考虑扩张;3)尽快在珠三角地区积极争取更多的项目;4)尽快在全国范围内争取项目,快速扩张 4.对于垃圾处理行业,您的看法是: 1)行业不成熟,风险大; 2)低风险且盈利稳定; 3)新兴行业,竞争程度低,吸引力高,将长期持续增长;4)不了解 5.如果公司准备介入垃圾处理行业,您的看法是: 1)不宜介入;2)尝试性介入;3)全力争取 6.对于城市燃气行业,您的看法是: 1)行业不成熟,风险大; 2)低风险且盈利稳定; 3)新兴行业,竞争程度低,吸引力高,将长期持续增长;4)行业已经很成熟,市场化程度较高,竞争激烈;5)不了解 7.如果公司准备介入城市燃气行业,您的看法: 1)不宜介入;2)尝试性介入;3)全力争取 8.您认为公司面临的发展机会主要有哪些(可多选)

{Z}活动方案项目执行流程与时间进度表0324

活动推广方案项目执行流程与时间进度表环节时间 方案撰写提交明确活动意向 前15天活动现场查勘 相关部门开会 活动方案撰写1—2天方案一次提交 方案修改1天方案二次提交 执行方案撰写1天方案确认前7天 活动执行 物料准备前5天人员分工前3天现场布置前1天活动前准备前1天 活动现场人员安排活动进行活动完毕

动 现 场 活动总结后1天

动推广方案项目执行流程与时间进度表 内容 由运营部明确活动目的,按目的组织各部门协同活动内容,活动 时间、地点,活动形式等; 预期效果及费用预算制定。 活动场地大致规划,是否涉及其他因素(活动场地租金,物业城 管审批等) 运营部下达推广任务至企划部; 企划部召集,运营、策划执行等人员参加; 企划 或运营部介绍该活动情况,参加人员各抒己见; 综合分析、讨论,形成统一意见,安排开始撰写方案 活动策划、文案,提请2-3套方案备选 第一次提交方案,相关部门进行方案讨论,修改。 根据领导意见,进行方案讨论修改 二次提交方案→确认 明确活动时间、地点;活动现场布置,活动流程,涉及物料,参 与人员分工,活动费用明细等。 针对方案各项细节,领导签字。 活动宣传品设计制作;即时物料购买(气氛营造装饰品,礼品等 );物料合作联系(现场物料) 确定活动参与人员,根据个人所长明确分工,责任到人; 要求:参与人员有强烈的责任心,严格完成分配的任务 活动总指挥:活动整体协调、控制 物料人员:物料准备 现场 控制 相关人员提前熟悉场地情况 现场宣传品摆放,气氛装饰布置,桌椅摆放等 现场物料检查是否到位,礼品,签到笔等物品准备。 工作人员全部到位,活动流程表人手一张 注意现场情况,安排专人负责活动数据记录、效果调整及监督。 整理现场

计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则

1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程

1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领,是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制,即:由矿长总负责,分管领导分工负责,按照“管什么业务,测什么指标,制定什么措施”的原则,各部门负责编

数据服务项目策划执行流程概述

1目的及适用范围 1.1为规范数据服务业务中项目执行过程,达到项目的成本、 进度、质量的统一,特制定本程序; 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司数据服务项目提供; 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定,其解释权及修改 权属于; 1.4本程序文件从2003年月日起执行; 2职责 2.1数据服务部负责项目执行的总体进程,并对执行的最终 结果负责;

2.2主管副总负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量操纵部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关 成果和文档进行质量操纵,并将符合规范的成果放入资 源中心存档; 3数据服务项目执行流程 3.1销售部签完合同后,数据服务业务的项目经理(在项目 销售流程中的准项目经理)制订《项目打算书》,交由主 管副总审批,假如未通过,项目经理重新修改《项目打 算书》; 3.2假如审批认可,主管副总安排项目资源,假如需要,则 填写《项目资源调度单》,同时将相关资料交给资源中心 备案; 3.3项目经理得到相应的资源配备后,开始组建项目团队; 3.4项目经理组建项目团队的同时,制订项目实施方案,并 经质量操纵部审核,若未通过,项目经理对项目实施方

案进行修改; 3.5实施方案通过质量操纵部的审核后,项目经理和客户一 起对实施方案进行协商和评审,若未通过,项目经理修 改实施方案; 3.6实施方案通过客户评审通过,进入资源中心存档,同时 项目经理进行项目实施; 3.7项目经理负责客户对项目实施结果进行评审,如未通过, 项目经理对项目实施进行返工; 3.8假如通过客户评审,项目经理进行项目总结,并将相关 成果和文档交由质量操纵部检验,如未通过,项目经理 负责对未通过部分进行修改; 3.9假如通过质量操纵检验,项目经理将成果总结交给客户, 同时相关成果和文档由质量操纵部放入资源中心存档;4相关文件

如何策划项目流程和步骤

如何策划项目流程和步骤 篇一:如何进行策划项目流程和步骤 一、概述 项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。 项目策划阶段的主要活动包括:确定项目目标和范围;定义项目阶段、里程碑;估算项目规模、成本、时间、资源;建立项目组织结构;项目工作结构分解;识别项目风险;制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础,以完成对项目客户的承诺。 项目策划一般是在需求明确后制定的,项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。 在笔者经历或者监管的很多项目中,发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位,而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事,项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系,只有搞清楚这些,我们的项目才能被管理起来,否则我们不能谈项目管理,只能说我们在管着项目,但是还没有理清楚,结果则是什么也没有管到位。 二、确定项目范围 项目范围包括项目需求范围和项目工作范围,项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意(有效地完成项目目标)

而必须做的所有工作,它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作;在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认,本节内容是确认项目的工作范围。 项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动,会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品 在确定项目范围的前,我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源,以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成,哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品 在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源,以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围 在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的,项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段,一般的开发阶段有:概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。

项目执行流程程序文件

1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程,达到项目的成本、进度、质量的统一,特制定本程序; 1.1本程序文件适用于侏罗纪公司项目业务中项目执行; 1.2本程序文件由侏罗纪公司制定,其解释权及修改权属于; 1.3本程序文件从2003年月日起执行; 2】职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程,并对执行的最终结果负责; 2.2项目中心(副)总监和执委会负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制,并将符合规 范的成果放入资源中心存档; 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后,项目部项目经理(在项目销售流程中的准项目经理)制订《项目 计划书》,并交给质量控制部进行质量检验,若质检未通过,项目经理修改《项目计划书》, 3.2若质检通过,项目计划交由执委会审批,如果未通过,项目经理重新修改《项目计划书》; 3.3如果审批认可,项目经理将项目计划递交给客户评审,若未通过,项目经理修改《项目计划书》 3.4若客户评审通过,进行项目资源安排,若所需资源在项目中心本身内,由项目总监完成资源安 排,若所需资源跨项目中心外的多个部门,由执委会完成资源安排; 3.5获得所需资源后,项目经理进行需求分析,交质量控制部进行质量检验,若质检未通过,项目 经理修改需求分析; 3.6若质检通过,专家委员会对需求分析内容进行评审,若未通过,项目经理修改需求分析内容; 3.7若通过内容评审,项目经理将需求分析交给客户评审,若未通过,项目经理修改需求分析,若 通过,项目经理进行总体设计,同时将需求分析相关成果和文档放入资源中心存档; 3.8质量控制部对总体设计进行质量检验,若未通过,项目经理修改总体设计,若通过,专家委员 会对总体设计内容进行评审,若未通过内容评审,项目经理修改总体设计内容, 3.9若通过内容评审,项目经理将总体设计交给客户评审,若未通过客户评审,项目经理修改总体 设计,若通过客户评审,项目经理安排项目进行系统实现,同时相关成果和文档放入资源中心 存档;

活动项目执行流程图

活动项目执行流程图

————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: 2

3 活动策划执行流程 项目接洽 项目接 洽流程策划方案 项目策 划流程项目筹备 项目执行 执行总结 人员分组 物料准备 现场台本 活动宣传 预 算 物料申 现场照媒体剪客户评执行人 执行管 开拓、整合资源 规范、专业执行 构建、完善模式

接洽流程 参与人员准备工作洽谈重点 初步接 触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验; ★了解项目规模、场地及其可操作性; ★了解合作方关键人物、组织机构,合作意向, 资金条件; ★了解对方的想法和建议; 细节洽 谈(多次)联络人、活动 策划、执行统 筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架(包括:活动主题、 形式、主要内容建议;执行流程安排;大体 预算) ★讨论策划案,获取客户对活动的具体要求及 意见; ★获知项目的着重点及难点; ★客户的倾向性。 项目汇 报联络人、活动 策划、执行统 筹、活动部负 责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划 执行方案、宣传策划案;详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档; ★策划文案打印、装订成册; ★汇报流程安排:开场人员,主要讲述人员, 答疑人员。 ★项目汇报; ★合同条款认定。 4

策划流程 参与部门讨论重点会后工作 初次策划 会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人 ★项目背景、需求; ★是否值得继续跟 进; ★活动概念和形 式。 ★撰写初步策划案; ★报策划总监与分管副总。 谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统 筹、活动部负责人;制作统 筹、设计师、信息专员、媒 介负责人 ★客户意见; ★策划案大体框 架; ★形式和内容设 计; ★项目基本成本; ★撰写策划执行方案初稿(含策划方案、宣 传方案、预算方案) ★方案由设计师进行精包装; 5

项目管理整体实施方案内容及工作流程.

项目管理整体实施方案内容及工作流程 (一)项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请,负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见,并在业主的授权范围内,对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能,是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容,建设管理服务的工作内容包括三个部分,第一部分是向业主提供专业化的咨询服务,作为业主的智囊和“脑的延升”,为业主决策提供支持;第二部分是受业主委托进行项目管理,作为业主的帮手和“手的延长”,为业主承担项目管理任务;第三部分是作为业主项目管理的备用团队,随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此,在本工程建设中,我公司将当好业主的忠实代表,作好业主的指挥员和协调员,为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下:工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求:对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制,进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系,向业主提交完整的档案资料,参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容,审查设计文件的规范性、工艺的先进性

和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更,提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况,及时向业主反馈,并协调业主与设计单位进行磋商,寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议,会同设计单位进行研究,并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等,并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制:提出工程控制性进度目标,并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划,检查其实施情况,督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时,及时提出调整控制性进度计划的建议意见,并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制:审查承建单位的质量控制体系和措施,核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准,对施工前准备工作进行检查,对施工工序与资源投入进行监督,以单元工程为基础,对重点工序和关键部位进行旁站,对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查,分类评定

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