第一章 人力资源管理概述(3) ppt课件
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人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
公共部门人力资源管理概述(PPT 125页)
15
公共部门与私人部门人资源管理的区别
比较项目
公共部门人力资源管理
私人部门人力资源管理
主导价值取向
政治回应性与社会公平优先 利益导向优先
效益判断标准
总体社会经济效益优先
个体利益优先
对稳定与效率态度 稳定优先
效率优先
绩效考评
标准多元、模糊
标准明确、集中
约束规范 法律态度
多而具体、明确
少而抽象、模糊
人力资源是一个国家或地区具有为社 会创造物质、精神和文化财富的，从事智 力劳动和体力劳动的人的总称。
3
辨别：人口资源、人力资源和人才资源
人才资源：一个国家或地区 具有较强管理能力、科研 能力、创造能力的人的总 称
人力资源：一个国家或地区 从事智力与体力劳动的人 口总体；
人口资源：一个国家或地区 的人口总体；
广义的公共部门（纯公共部门+准公共部门）可以 划分为：
政府机构（如政府机关、法院、检察院、军队等）
事业单位（如学校、医院、电视台、博物馆等）
公共企业（如公交集团、自来水公司、邮局、燃气公司）
民间组织（如公益组织、专业学会、社会团体等）
14
公共部门与私人部门人力资源管理的区别
❖ 案 例：从央企负责人薪酬制度改革看公共部 门与私人部门人力资源管理的区别。 为什么选择央企作为观察对象？——央企 从属性上介于公共部门与私人部门之间，不 同的人力资源管理取向的冲突在央企身上表 现的较为突出。
劳动及具备劳动能力的人力资源始终被认为是 财富创造中不可或缺的重要资源。但早期偏重于人 的体力劳动能力，现代社会人的创造性才越来越受 到关注。
2
人力资源概念的产生和发展
我们目前所理解的人力资源概念，是 由彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实 践》中首先提出的。德鲁克认为人力资源 拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力 、融合能力、判断能力、想象能力”，并对 自身拥有绝对的控制权。
公共部门与私人部门人资源管理的区别
比较项目
公共部门人力资源管理
私人部门人力资源管理
主导价值取向
政治回应性与社会公平优先 利益导向优先
效益判断标准
总体社会经济效益优先
个体利益优先
对稳定与效率态度 稳定优先
效率优先
绩效考评
标准多元、模糊
标准明确、集中
约束规范 法律态度
多而具体、明确
少而抽象、模糊
人力资源是一个国家或地区具有为社 会创造物质、精神和文化财富的，从事智 力劳动和体力劳动的人的总称。
3
辨别：人口资源、人力资源和人才资源
人才资源：一个国家或地区 具有较强管理能力、科研 能力、创造能力的人的总 称
人力资源：一个国家或地区 从事智力与体力劳动的人 口总体；
人口资源：一个国家或地区 的人口总体；
广义的公共部门（纯公共部门+准公共部门）可以 划分为：
政府机构（如政府机关、法院、检察院、军队等）
事业单位（如学校、医院、电视台、博物馆等）
公共企业（如公交集团、自来水公司、邮局、燃气公司）
民间组织（如公益组织、专业学会、社会团体等）
14
公共部门与私人部门人力资源管理的区别
❖ 案 例：从央企负责人薪酬制度改革看公共部 门与私人部门人力资源管理的区别。 为什么选择央企作为观察对象？——央企 从属性上介于公共部门与私人部门之间，不 同的人力资源管理取向的冲突在央企身上表 现的较为突出。
劳动及具备劳动能力的人力资源始终被认为是 财富创造中不可或缺的重要资源。但早期偏重于人 的体力劳动能力，现代社会人的创造性才越来越受 到关注。
2
人力资源概念的产生和发展
我们目前所理解的人力资源概念，是 由彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实 践》中首先提出的。德鲁克认为人力资源 拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力 、融合能力、判断能力、想象能力”，并对 自身拥有绝对的控制权。
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
第一章人力资源管理导论ppt课件
人力资源概念
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源概述(共67张PPT)
→ 人力资源的重要性
LOGO 11
第一章
正文
资源与人力资源 1.2 人力资源
再富有的国家也浪 费不起人力资源。
—— 富兰克林·罗斯福
所以我们说，人力资源是一切资源中最宝 贵的资源，是一种可持续发展的资源，是影响全 局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的 作用。
当然，对人才真正的重视就是给予其舞台 ，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人 才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙 ”似的表面文章。
1 损由。于众所周知的原因，中国企业的人力资源管理还人处具于有“小体学力阶，段”体。力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件
缺乏清晰的人力资源战略及规划。
，体力是人力的工具特性。
懂得领导力建设的干部管理高手
懂得在全球范围内寻访人才的招聘高手
在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。
LOGO 9
第一章
正文
资源与人力资源 1.2 人力资源
天下道理皆相通，企业的竞争和国家之间的竞争是相似的。
汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过 他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就 是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充 分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他 发挥的机会。
LOGO 4
第一章
正文
资源与人力资源 1.2 人力资源
人力资源（Human Resources，简称HR），是指人类进 行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种 能力的总和。
从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发 的、依附于企业员工个体的、对企业经济效益和企业发展具有 积极作用的劳动能力的总和。
人力资源基础知识教学课件PPT
全日制用工、反聘人员及实习学生
第三部分 劳动合同法
案例
张某应聘到一家医疗器械公司做销售，经面试 ，公司通知张某2011年4月7日报到。陈某按照 规定时间到公司报到，该公司人力资源负责人 称，公司过两天要搬家，因此双方先签订劳动 劳动合同，等搬家完再通知上班。陈某表示同 意，当天签订了劳动合同，。5月4日，张某接 到公司电话，让其5月5日正式上班。
• 需求计划 信息发布 简历收集/筛选
• 录用
体检
面试 笔试
• 2、冰山模型
3、评价中心
• 无领导小组讨论 • 角色扮演 • 文件筐作业 • 管理游戏
三、培训与开发
1、决策公式 B-S>C
2、评估模型 反应、学习、行为、结果
四、绩效管理
1、目的 2、流程
计划、实施（监控、辅导）、反馈、改进 3、方法
问题四：公司让张某签订培训协议，若张某自 己原因离职，公司在试用期安排的培训和后续 培训费用由张某全额承担。
问题五：公司招聘销售人员时，由于工作需要 经常出差，公司要求应聘人员未婚。张某隐瞒 事实应聘入职，试用期内公司发现张某已婚的 事实，公司以《劳动合同法》第二十六条第一 款“以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对 方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动 合同的”，宣布劳动合同无效，遂解除张某。
问题八：公司安排张某周一至周五每日工作7个 小时，周六工作4个小时，周日休息，是否合法 ，是否需要支付加班费？若公司安排张某周一 、周二休息，周六、周日上班，如何处理？
问题九：公司未为张某缴纳生育保险，公司规 定相关生育补助由公司承担。2012年4月5日， 张某因生小孩向公司请了3个月的假。但张某此 次生育属于第二胎，而且并没有取得准生证。 公司以此，拒绝向张某支付生育保险待遇，并 以书面形式通知不承认张某的请假。张某未来 上班，公司以旷工为由与张某解除劳动关系。 张某认为其休产假属于正常范围，公司应该保 护妇女权益，遂向劳动仲裁委员会提出仲裁， 要求公司支付违约金和经济补偿金。
人力资源管理-第二版廖泉文-高教版-配套PPT
人才 资源
人力资源
灰色状态（3、4） 人才 资源
人力资源
劳动力资源
劳动力资源
人口资源
（3）
人口资源
（4）
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
第一节 人力资源管理旳定义和内容
人力资源旳构成内容
体质 品德
智质
能力 素养
心理பைடு நூலகம்素质
情商
……
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
第一节 人力资源管理旳定义和内容
几种资源之间有何关系?
包括关系
百分比关系
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
第一节 人力资源管理旳定义和内容
包括关系
健康旳包括关系
人 口 资
源
动 力
资
劳 人
力
资 源
人 才
资源 源
天才资 源
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
互补增值原理
－－ 建设团队时，员工各方面原因互补，增值效应
（共同理想 首先品质 合作态度 动态平衡）
利益相容原理
－－ 双方利益冲突时，谋求处理方案，使双方利益相容
（利益有相容可能 让步 双方到场 原则性与灵活性统一）
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
第二节 人力资源旳开发和管理
第一节 人力资源管理旳定义和内容
包括关系
不健康旳非完全包括关系
某些不健康旳
人
人才和天才
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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工作生活品質 挑戰性的工作
1980-90
員工解職
國際競爭、技術變遷、及經 外部安插就業、再訓練、
濟衰退使得員工喪失工 全面品質、顧客導向
作，員工需要就業
1990-2000
員工需要工作與不工作之
生產力、品質、
結合企業的需求，訓練、全球化、
間的平衡，並對企業有所貢
調適能力
倫理多元化，工作場所的調適
獻
狭窄的工作技能、根据个人成就晋升、 解决问题的能力、根据对群体有利的
直线式职业发展通道
原则来决定晋升、横向职业发展通道
人力资源管理的发展过程
时期Βιβλιοθήκη 主要考量雇主的认知
所需技术
1990 以前 生产技术 员工需求并不重要
纪律制度
1990-10
员工福祉 员工需要安全的条件与机会 安全方案，英语课程，激励方案
人力资源管理的发展过程(续)
時期
主要考量
雇主的認知
所需技術
1950-90
人際關係 員工需要主管的關懷
主管訓練(角色扮演、敏感訓練)
1960-70
員工需要參與任務決策
參與管理技巧
參與勞動法令
不同群體員工應公平對待 肯定行動、公平就業機會
1970-80
任務挑戰與 員 工 需要 與 能 力 相 符合 且 工作豐富化、整合的工作團隊
➢ 人本主义心理学，认知心理学：S-O-R； ➢ 自我实现人、复杂人假设； ➢ 工作设计
❖ 人力资源理论——德鲁克
➢ 人力资源概念 ➢ 目标管理
三、人力资源管理阶段
主要理论：人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
❖ 国际人力资源管理 ➢ 战略国际人力资源管理 跨国公司的战略组成中，内部单位的联系和内部运作有对战略人力资 源管理具有影响 ➢ 国际人力资源管理——人力资源管理的“趋同”向“趋异” 发展 外派员工、内派员工以及他们的职业生涯问题 国际人力资源管理的职能 国际人力资源管理流程的统一模式开发
五、趋势——人本管理阶段
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜
三、人力资源管理阶段
开放, 民主 即时的双向沟通
市场价值
个别 劳动关系 民主的 企业文化
传统人事管理与现代人力资源管理
比较项目
全面的人力资源管理
传统人事管理
管理视角
管理观念
工作目的 管理模式 工作性质 工作功能 工作效率 工作内容 工作地位 工作部门性质 与员工的关系
广阔的、长期的、未来的 视员工为”社会人” 实施人本化、人格化管理 视人力为组织第一资源 重视人力资源的能动性 满足员工自身发展的需要，保障组织的 长远发展 以人为中心 战略性、策略性 系统、整合
人力资源的获得与维 持长期雇佣
内部价值 平等原理 年薪+福利
重视集团体利益关系 薪酬和劳动条件
封闭式、层级性 层级或直线式的沟通
知识经济
网络化、无界限 扁平化、内外开放
核心人才的获得与维 持多样的用工形式
5个Keyword 网络组织 核心人才
市场价值、能力主义 公平原理
年薪+成果分配+期权
重视个别需求成果分 配,增加雇佣价值
概述
第二节 人力资源管理的 发展历程
三、人力资源管理阶段
时期：20世纪50-80年代（人力资源、人力资本的提出） 特征
❖ 行为假设
➢ 社会人假设、认知心理学（S-O-R） ➢ 自我实现人、复杂人假设
❖ 人力资源学派形成
➢ 从社会学、心理学汲取科学营养 ➢ 激励理论、需要层次理论、团体行为理论和领导行为理论、组织发展与
由管理人员进行选择
由同事进行选择
员工为个人的绩效加薪和福利展开竞争
团队或群体报酬、经济和非经济方面 的认可
与工作有关的技能、职能性、技术性的 多元化的技能培训、跨职能培训、诊
培训
断能力以及解决问题能力的培训
生产率、个人目标、上级审查绩效、强 调财务绩效
生产率和质量、团队目标、客户、同 事以及上级审查绩效、强调质量和服 务
主动、重视人力资源培训与开发
丰富、复杂的 管理决策层 生产与效益部门，获得竞争优势的部门 和谐、合作
狭窄的、短期的
视员工为”经济人” 视员工为成本 忽视人力资源的能动性
保障组织短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 单一、分散 被动、注重管好、忽视人力资源 的开发 简单 工作执行层 非生产、非效益部门 对立、抵触
部分。
➢ （5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 ➢ （6）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。
❖ 主要内容
➢ 人力资本内涵、计量、投资、积累、效率 ➢ 内生经济增长理论 ➢ 人力资源——第一资源（从企业角度）
四、战略人力资源管理和国际人力资源管 理阶段
1910-20
工作效率 高生产力高收入
时间动作研究
1920-30 1930-40 1940-50
个别差异 员工个别差异应予考量
工会化 员工与雇主是对立的 生产力 团体绩效影响生产力
经济安全 员工须经济保障
心理测验、员工谘商、员工福利
员工沟通方案，反工会技巧改善 团体的条件
员工年金计划，健康计划，福利
变革等诸多理论学派
❖ 人力资源管理方法
➢ 系统化——企业的长远利益，侧重于甄选、人员测评、员工培训、健康 和安全、发展人才库等人力资源的系统化管理
➢ 新方法
人事匹配——以人为中心 工作设计 参与管理 股权激励
三、人力资源管理阶段
主要理论：
❖ 人际关系管理
➢ 社会人假设、非正式组织
❖ 行为管理——激励
“体验”时代的到来（农、工、服务、体验） 文化人、有限理性人（基于比较与变化）
❖ 西蒙——有限理性 ❖ 卡尼曼（2002诺贝尔）——行为经济学
人－－资源主体，自我发展/释放/创造
Digital时代HR的变化趋势
组织结构 人力管理 报偿体系 劳动关系 企业文化
传统经济
定型化 、界限分明 层级化, 内部导向
与其他部门的管理 帮助、服务、咨询
管理、控制
人力资源管理的挑战
实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践
人力资源管理实践
传统的管理模式
全面质量管理模式
职位设计 甄选与晋升
报酬 培训 绩效评价 职业发展
效率、生产率、标准程序、较窄的控制 质量、客户化、创新、较宽的控制幅
幅度、具体的职务描述
度、自主工作团队、授权
主要理论：
舒尔茨—— ❖
《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
➢ （1）人力，人的知识和技能是资本的一种形态。 ➢ （2）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。 ➢ （3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。 ➢ （4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要
时期：20世纪90年代-（这一划分主要源自是南京大学观点） 特征
❖ 人力资源的战略高度——人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系 ➢ 与企业战略的关系——内部与外部适应性 ➢ 把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来 ➢ 在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织 人力资源管理系统的影响 ➢ 通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度
1980-90
員工解職
國際競爭、技術變遷、及經 外部安插就業、再訓練、
濟衰退使得員工喪失工 全面品質、顧客導向
作，員工需要就業
1990-2000
員工需要工作與不工作之
生產力、品質、
結合企業的需求，訓練、全球化、
間的平衡，並對企業有所貢
調適能力
倫理多元化，工作場所的調適
獻
狭窄的工作技能、根据个人成就晋升、 解决问题的能力、根据对群体有利的
直线式职业发展通道
原则来决定晋升、横向职业发展通道
人力资源管理的发展过程
时期Βιβλιοθήκη 主要考量雇主的认知
所需技术
1990 以前 生产技术 员工需求并不重要
纪律制度
1990-10
员工福祉 员工需要安全的条件与机会 安全方案，英语课程，激励方案
人力资源管理的发展过程(续)
時期
主要考量
雇主的認知
所需技術
1950-90
人際關係 員工需要主管的關懷
主管訓練(角色扮演、敏感訓練)
1960-70
員工需要參與任務決策
參與管理技巧
參與勞動法令
不同群體員工應公平對待 肯定行動、公平就業機會
1970-80
任務挑戰與 員 工 需要 與 能 力 相 符合 且 工作豐富化、整合的工作團隊
➢ 人本主义心理学，认知心理学：S-O-R； ➢ 自我实现人、复杂人假设； ➢ 工作设计
❖ 人力资源理论——德鲁克
➢ 人力资源概念 ➢ 目标管理
三、人力资源管理阶段
主要理论：人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
❖ 国际人力资源管理 ➢ 战略国际人力资源管理 跨国公司的战略组成中，内部单位的联系和内部运作有对战略人力资 源管理具有影响 ➢ 国际人力资源管理——人力资源管理的“趋同”向“趋异” 发展 外派员工、内派员工以及他们的职业生涯问题 国际人力资源管理的职能 国际人力资源管理流程的统一模式开发
五、趋势——人本管理阶段
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜
三、人力资源管理阶段
开放, 民主 即时的双向沟通
市场价值
个别 劳动关系 民主的 企业文化
传统人事管理与现代人力资源管理
比较项目
全面的人力资源管理
传统人事管理
管理视角
管理观念
工作目的 管理模式 工作性质 工作功能 工作效率 工作内容 工作地位 工作部门性质 与员工的关系
广阔的、长期的、未来的 视员工为”社会人” 实施人本化、人格化管理 视人力为组织第一资源 重视人力资源的能动性 满足员工自身发展的需要，保障组织的 长远发展 以人为中心 战略性、策略性 系统、整合
人力资源的获得与维 持长期雇佣
内部价值 平等原理 年薪+福利
重视集团体利益关系 薪酬和劳动条件
封闭式、层级性 层级或直线式的沟通
知识经济
网络化、无界限 扁平化、内外开放
核心人才的获得与维 持多样的用工形式
5个Keyword 网络组织 核心人才
市场价值、能力主义 公平原理
年薪+成果分配+期权
重视个别需求成果分 配,增加雇佣价值
概述
第二节 人力资源管理的 发展历程
三、人力资源管理阶段
时期：20世纪50-80年代（人力资源、人力资本的提出） 特征
❖ 行为假设
➢ 社会人假设、认知心理学（S-O-R） ➢ 自我实现人、复杂人假设
❖ 人力资源学派形成
➢ 从社会学、心理学汲取科学营养 ➢ 激励理论、需要层次理论、团体行为理论和领导行为理论、组织发展与
由管理人员进行选择
由同事进行选择
员工为个人的绩效加薪和福利展开竞争
团队或群体报酬、经济和非经济方面 的认可
与工作有关的技能、职能性、技术性的 多元化的技能培训、跨职能培训、诊
培训
断能力以及解决问题能力的培训
生产率、个人目标、上级审查绩效、强 调财务绩效
生产率和质量、团队目标、客户、同 事以及上级审查绩效、强调质量和服 务
主动、重视人力资源培训与开发
丰富、复杂的 管理决策层 生产与效益部门，获得竞争优势的部门 和谐、合作
狭窄的、短期的
视员工为”经济人” 视员工为成本 忽视人力资源的能动性
保障组织短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 单一、分散 被动、注重管好、忽视人力资源 的开发 简单 工作执行层 非生产、非效益部门 对立、抵触
部分。
➢ （5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 ➢ （6）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。
❖ 主要内容
➢ 人力资本内涵、计量、投资、积累、效率 ➢ 内生经济增长理论 ➢ 人力资源——第一资源（从企业角度）
四、战略人力资源管理和国际人力资源管 理阶段
1910-20
工作效率 高生产力高收入
时间动作研究
1920-30 1930-40 1940-50
个别差异 员工个别差异应予考量
工会化 员工与雇主是对立的 生产力 团体绩效影响生产力
经济安全 员工须经济保障
心理测验、员工谘商、员工福利
员工沟通方案，反工会技巧改善 团体的条件
员工年金计划，健康计划，福利
变革等诸多理论学派
❖ 人力资源管理方法
➢ 系统化——企业的长远利益，侧重于甄选、人员测评、员工培训、健康 和安全、发展人才库等人力资源的系统化管理
➢ 新方法
人事匹配——以人为中心 工作设计 参与管理 股权激励
三、人力资源管理阶段
主要理论：
❖ 人际关系管理
➢ 社会人假设、非正式组织
❖ 行为管理——激励
“体验”时代的到来（农、工、服务、体验） 文化人、有限理性人（基于比较与变化）
❖ 西蒙——有限理性 ❖ 卡尼曼（2002诺贝尔）——行为经济学
人－－资源主体，自我发展/释放/创造
Digital时代HR的变化趋势
组织结构 人力管理 报偿体系 劳动关系 企业文化
传统经济
定型化 、界限分明 层级化, 内部导向
与其他部门的管理 帮助、服务、咨询
管理、控制
人力资源管理的挑战
实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践
人力资源管理实践
传统的管理模式
全面质量管理模式
职位设计 甄选与晋升
报酬 培训 绩效评价 职业发展
效率、生产率、标准程序、较窄的控制 质量、客户化、创新、较宽的控制幅
幅度、具体的职务描述
度、自主工作团队、授权
主要理论：
舒尔茨—— ❖
《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
➢ （1）人力，人的知识和技能是资本的一种形态。 ➢ （2）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。 ➢ （3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。 ➢ （4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要
时期：20世纪90年代-（这一划分主要源自是南京大学观点） 特征
❖ 人力资源的战略高度——人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系 ➢ 与企业战略的关系——内部与外部适应性 ➢ 把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来 ➢ 在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织 人力资源管理系统的影响 ➢ 通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度