中国企业人力资源管理十大问题

中国企业人力资源开发与管理的十大问题彭剑锋市场越发展，企业越成长，所面临的问题越多。

企业管理问题是一盘永远下不完棋。

作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。

实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。

实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。

因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。

这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。

这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路做一些解释。

第一个问题：创新企业家和职业经理人的矛盾。

这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。

中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。

中国企业开始进入了一个职业经理人时代。

在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。

1：核心价值观很难达成共识。

职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。

2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。

职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。

3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。

绩效上来讲追求短期业绩。

4：创新企业家强烈的不安全感。

5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。

6：职业经理人匮乏的问题。

这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。

要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。

另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。

企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。

当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。

如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。

这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。

第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。

另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。

中国企业走到今天都必须要做这些。

比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。

华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。

从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。

这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。

这是我们所面临的第一个问题。

我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

第二个问题：核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。

当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。

知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。

在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。

短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。

如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从六个方面：第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。

这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。

盘点来讲不是指学历，还有心态。

同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。

这是我们现在在做的。

第二个，强化企业的知识管理系统。

现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。

我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。

作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。

所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。

所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。

中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。

就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。

我们运用信息化的手段进行。

第三个，强化企业的劳动管理约束。

企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。

其实这个是知识管理很重要的组成部分。

第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。

我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。

其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。

第五个，我们要强调工会的作用。

现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。

目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。

这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

第六个，建立核心人才的预警系统。

要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。

这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。

第三个问题：集团化人力资源管控及整合。

我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。

之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。

现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。

比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。

我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。

第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。

我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。

你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。

这是从价值创造的角度来看问题。

价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。

要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。

我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。

集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。

首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。

所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。

在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。

我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。

集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。

由于时间关系，我就简单跟大家说一下。

第四个问题：人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。

解决思路，我们主要从六个方面。

第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。

没有人才，作为你的并购很重要的要素。

企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。

第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。

第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。

第四个，建立整合心理辅导中心。

第五个，制订整合后的裁员计划。

人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。

第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。

第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。

当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。

现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。

员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。

我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。

这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。

所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。

中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。

我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。

再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。

未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。

这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。

另外一点就是深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。

企业真正确定以人为本的价值观念。

下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。

我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。

这些都是企业关心的问题。

第六个问题：最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。

员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。