可口可乐战略管理案例分析
可口可乐公司战略管理分析 《企业战略管理》课程报告
附件2课程报告2019 ~ 2020 学年第 2 学期课程名称《企业战略管理》专业年级学生姓名学生学号授课教师成绩福建农林大学安溪茶学院2020 年 7 月 15 日诚信声明本人郑重声明：所呈交的企业战略管理课程报告，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，不存在抄袭等知识产权争议。
本文愿意在课程报告撰写过程中认真，自主的完成任务，自觉遵守报告撰写要求，如有违反，自愿按《福建农林大学学生管理规定》（闽农林大学〔2017〕15号）等有关条款接受处理。
承诺人签名：2020年 7 月1 5 日可口可乐公司战略管理分析一、可口可乐公司简介1886年5月，可口可乐公司在美国佐治亚特兰大市的雅各布药店首次面世，是全球最大的饮料生产商及销售商，至今已有134年的历史了，同时也是软饮料销售市场的领袖和先锋，多次被评为全美国乃至全球的最佳企业。
透过全球最大的分销系统，可口可乐畅销至世界超过200个国家及地区，可口可乐的全球每日饮用量高达19亿杯，占有48%的全球饮料市场份额，其品牌价值已经超过700亿美元，是世界饮料行业的第一品牌。
它的员工素质管理、服务培训以及长期投资价值在各企业中都名列前茅，可口可乐期望在回报股东的同时，激励员工发挥潜能，不断去创新发展以便推出更加新颖的产品，满足广大消费者的需求，已成为全球企业的典范。
二、战略环境分析2.1优势分析拥有强大的品牌标识。
可口可乐给自己品牌定位的是历史悠久的可乐，传统和经典的，它所实行的是无差异市场覆盖策略，这就使得可口可乐的目标市场显得较为广泛。
其标志性logo是经典的红白配色，广告也举世闻名，能够在不同年龄段的消费者之间产生共鸣。
随着百事可乐进攻市场，两家公司都在不断争夺扩大的市场份额，但可口可乐因拥有强大的品牌标识和历史文化在这一方面仍更具优势。
拥有强大的分销网络。
可口可乐分销至全球200多个国家和地区，拥有广大的分销商、瓶装商、批发商以及零售商，在对这样强大的分销网络系统不断优化和监控下，可口可乐的产品质量控制和安全水平也在不断提高。
可口可乐公司战略管理分析
分数_______ 《公司战略管理》课程期末论文题目：可口可乐公司战略管理分析学生姓名：谢悦书学号：9110115120院（系）：会计学院专业：财务管理1151 任课教师：2014年 1 月 3 日目录摘要 (3)一、可口可乐公司简介 (4)二、可口可乐公司目标、使命和愿景 (4)三、可口可乐公司外部环境分析 (5)（一）政治环境 (5)（二）经济环境 (5)（三）技术环境 (5)（四）社会文化环境 (6)（五）自然环境 (6)四、产业环境分析 (6)（一）波特五力模型 (6)1、现有竞争者之间的竞争强度分析 (6)2、新进入企业的潜在进入者分析 (7)3、供应商讨价还价能力分析 (7)4、购买方讨价还价能力分析 (7)5、替代品的威胁分析 (8)五、SWOT分析 (8)六、业务组合分析（波士顿矩形） (9)七、可口可乐公司战略选择 (11)（一）合资共赢策略 (11)（二）本土化策略 (12)（三）差别化策略 (13)（四）人力资源策略 (14)八、可口可乐公司发展建议 (14)参考文献 (16)可口可乐公司战略管理分析摘要：可口可乐这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功战略管理经验，非常值得我们去分析和参考。
可口可乐公司的成功有很多细节值得人们的思考，我们从多个角度分析可口可乐公司的外部环境和内部结构及进行的相关策略，从而进一步思考，并为可口可乐公司的发展提出相关建议。
关键词：可口可乐公司、企业外部环境、产业环境分析、波特五力模型、SWOT分析、合作共赢策略、差别化策略、本土化策略、人力资源策略可口可乐公司战略管理分析一、可口可乐公司简介可口可乐（Coca-Cola）是世界最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，每年的销售额约占公司总销售额的80％。
可口可乐战略管理案例分析
可口可乐的经营宗旨1978年：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业，公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。
公司的食品分部负责生产和销售Minute Maid 牌和Snow Crop牌冰冷浓缩柠檬汁，公司还用Taylor的商标生产和销售无泡酒和汽酒。
有一个子公司设计和制造水处理系统，还有一个子公司制造和销售塑料薄膜产品。
公司的目标是继续加强财务上的发展趋势。
”1986年：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造者和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。
公司管理部门的根本目标是提高股东的价值。
为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面业务战略，包括增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。
公司在软饮料业、娱乐业、食品定三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。
在每一个业务领域中，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。
公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部招待的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。
”90年代初“可口可乐迈向2000年的业务系统：我们90年代的经营宗旨”：“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。
我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统。
我们一要使这一机会得以实现。
我们的目标：以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。
我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
将本土化思考，本土化行动的思想战略应用于实践中。
二市场营销战略1市场竞争战略谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。
3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在Pervasiveness、物有所值Priecetovalue、首选品牌Preferece”3P比3A要更为主动。
而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。
这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。
当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。
但是，战略绝对不能更换。
这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。
单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。
为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。
在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。
然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势s、劣势w、机会O和威胁T 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。
集中化战略经典案例
集中化战略经典案例
集中化战略是一种重要的管理战略,旨在通过将资源、能力和注意力都集中在某一个或一小部分业务,来提高业务绩效和竞争力。
以下是几个经典集中化战略案例:
1. 可口可乐公司:可口可乐公司以生产和销售碳酸饮料为主,在全球有广泛的业务。
可口可乐公司采用集中化战略,将业务集中在美国,只在美国销售,通过控制生产和销售,提高产品质量和效率,从而
提高了公司的盈利能力和竞争力。
2. 宝马公司:宝马公司是一家汽车制造商,在全球拥有广泛的业务。
宝马公司采用集中化战略,将业务集中在欧洲和美国,只在这些地区销售。
通过集中化战略,宝马公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的利润率。
3. 苹果公司:苹果公司以生产和销售智能手机、电脑和平板电脑为主,在全球范围内拥有广泛的业务。
苹果公司采用集中化战略,将业务集中在美洲和欧洲,只在这些地区销售。
通过集中化战略,苹果公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的
利润率。
4. 亚马逊公司:亚马逊公司是一家在线零售商,在全球范围内拥有广泛的业务。
亚马逊公司采用集中化战略,将业务集中在美国,只在美国销售。
通过集中化战略,亚马逊公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的利润率。
集中化战略的成功关键在于对业务的深入理解和强大的执行力。
可口可乐公司战略分析论文(1)
可口可乐公司战略分析论文(1)可口可乐公司是世界上最大的碳酸饮料生产商之一，其品牌的全球知名度达到了惊人的高度。
作为一家拥有超过一个世纪历史的公司，可口可乐公司在一系列的公司战略上做出了许多选择和决策，从而发展成为世界上最成功的饮料标志之一。
看一看这家公司的战略管理过程是什么，可以从以下几个方面来展开论述。
战略方向可口可乐公司的战略方向与其主营业务密切相关。
公司目前的战略是通过开发创新的产品来满足消费者需求，同时加强其品牌的地位。
与此同时，可口可乐公司的战略也包括提高其供应链的效率以及促进其公司的全球化。
此外，可口可乐公司还考虑在社会责任上承担更大的责任，通过推出同种性别婚姻平权广告等社交话题与消费者产生共鸣，进而提升品牌形象。
这些战略有助于可口可乐公司不断在市场上保持竞争优势。
产品定位可口可乐公司出品了许多知名的产品，但是其中最成功的产品要算是可口可乐。
这种饮料以其醇厚浓郁的味道和连续不断的广告活动而著名。
不过，为了提高公司的品牌忠诚度，可口可乐公司不断地开发新的饮料品种以满足消费者的需求。
举个例子，可口可乐公司在过去的几年里推出了一系列健康茶饮品，这种新型的饮料受到了消费者的欢迎，也为可口可乐公司带来了可观的收益。
通过品牌营销提高品牌价值可口可乐公司的品牌是世界性的，以其标志性的红色标签而著名。
可口可乐公司通过不断的广告活动、赞助和促销等手段来宣传其品牌，提高品牌的价值和知名度。
同时，可口可乐公司还将多个产品作为跨品牌营销资源，不断扩大其品牌的影响力。
公司治理结构可口可乐公司的公司治理结构非常完善。
公司拥有一位经验丰富的CEO 来主导公司的发展，并设有董事会来监督并理念公司高管团队的决策，以确保公司目标的实现。
总的来说，可口可乐公司的整体战略是相当成功的。
通过定位自己的产品，执行高效的营销策略，关注社会责任，以及强大的公司治理结构，可口可乐公司已成为其行业绝对的标杆，创造了巨大的价值。
从可乐大战看战略管理
从“可乐大战”看品牌战略管理进入21世纪，随着企业间竞争的日益加剧，产品的同质化时代已经到来。
市场上的广告已经让消费者眼花缭乱，所以消费者在选择产品时开始根据自己的品牌意识来选择所需产品。
品牌成为引导消费者识别和辨认不同厂家和销售商的产品和服务，使之与竞争对手相区别的惟一利器，它是比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力。
因此，品牌打造是企业欲想获取高额报酬并寻求永续经营目标中不可或缺的一块运作领域，品牌战略对于品牌营销是至关重要的。
通过阅读“国际化的可乐大战——争夺中国市场和亚洲的市场”这篇案例，笔者了解到了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略，最为重要的是感受到了核心专长和企业品牌战略的力量。
一、软饮料行业的产业链：1、原液生产者（CP）：原液生产者主要是把各种天然配料混合起来，当然配方是高度商业机密，然后由授权经营的或者是自己拥有的灌装厂出售原液。
原液生产者CP 还向为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导。
原液的投资和生产成本是很低的，但在广告和营销方面的成本是很大的。
最后两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价，获得83%的销售差价。
2、灌装厂：灌装厂就是购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，灌装好之后运输到零售站。
灌装厂的投资比较大，两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品，销售差价一般保持在43%，销售毛利是比较高的。
3、分销商：做批发的主要是灌装厂。
零售商，主要有实体店、餐馆、自动售货机、便利店等，分销商的毛利是为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响，销售量大还有返利。
可口可乐的终端措施是最重要的，可口可乐公司为每一个终端提供了五种支持系统，如价格支持系统，产品陈列系统，促销支持系统，服务支持系统，以及设备支持系统。
集中化战略案例可口可乐
集中化战略案例可口可乐
可口可乐公司的战略目标目前可口可乐在全世界有400个品牌、2400多个包装,所推出的每种产品都是为了方便消费者在不同时期的不同需要.可口可乐将继续保持与消费者一对一的关系(One to one),这意味着可口可乐的产品继续将消费者个人的意愿放在第一位集中化战略? 集中化战略即聚焦战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务.即指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率.该战略的前提思可口可乐怎么样使用STP战
略.?STP(Spanning Tree Protocol)是生成树协议的英文缩写.该协议可应用于环路网络,通过一定的算法实现路径冗余,同时将环路网络修剪成无环路的树型网络,从而避免报文在环路网络中的增生和无限循环. STP的基本原理是,通过在交换机之可口可乐的国际战略是什么? 在20世纪80年代以前,可口可乐的营销策略主要有三点:一、让顾客买得起,是要求可口可乐公司产品的零售价格适当,确保消费者能够买得起;二、让顾客买得到,就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高,确保消费者只要想买,总能够买公司管理专业论文,急需一个集中化竞争战略的权威案例集中化战略案例最好是选中小企业的大企业(可口可乐联合利华等)勉强可以算。
可口可乐战略管理
Resume of Douglas N. Daft
• 1969 joined the Company as planning officer in the Sydney, Australia office.
• 1982 was named vice president of CocaCola Far East Ltd.
• Business philosophy: "Everyone counts."
• Douglas N. Daft kept the company focused on shoring up its marketing and infrastructure for the long term.
Corporation values
Section 2 Industry analysis
Part one: Definition of industry
NAICS 编码：NAICS编码是1997年，由北美 洲的美国、加拿大、墨西哥3国批准建立 的编码体系。在这个体系下每个行业代 码都由数字表示。通过查找这些数字所 代表的行业可以知道不同行业组成。
可口可的案例分析
品牌学可口可乐获得成功的案例分析学院：XXXX专业：XXXXX班级：XXXXX姓名：XXX可口可乐的案例分析一、公司背景1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。
同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。
在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。
二、产品定位很难相信一个可乐的品牌可以这样永葆青春。
对于现在我们这些追求变化的年轻人，对于一个就那个味的饮料，何以让我们还要讨钱喝百年都一个味的可乐。
我想，我们可能已经超出了为了解渴才去喝可口可乐，而是可口可乐的精神在刺激着我们去购买它。
正是因为可口可乐的品牌定位，让它屹立于众多的饮料品牌中而不倒。
在可口可乐处于初级的发展阶段，需要更多的人去品尝到可口可乐，请喝可口可乐成为其活动的主题，它主要是从产品的功能层面去宣传，解渴、好味道、清凉……如：新鲜美味满意就是可口可乐；口渴时的享受等。
二三十年代，随着可口可乐产品被更多的人接受和认知，广告语的宣传越发趋于感性，在功能性的诉求基础之上，增添了更多的内容和含义，如欢乐、友谊等等。
如：充满友谊的生活，幸福的象征等，但这个时期仍是一个产品推广阶段，真正品牌地位还未完全建立起来。
二战结束后是美国经济高速发展的时期，也是可口可乐的快速成长期，美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时，可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。
可口可乐在世界各地建立工厂，参与重大体育赛事，进行多种形式的广告宣传和促销活动，可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升，品牌价值节节攀升。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案【篇一：企业战略管理案例分析及答案】1886年5月名叫john styth pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，asa candler投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 ernest woodruff。
robert w．woodruff取代howard candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫loft的公司收购了百事可乐公司，并将loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于： 1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于： 1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
企业战略管理案例分析
1。
可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”.障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3:创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
可口可乐案例分析
可口可乐案例分析姓名：***学号：*********班级：工商二班摘要：被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为3亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
它在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得了巨大的成功，长期以来运用广告的视觉定位建立起了系统、一致、有效、个性鲜明的品牌推广攻势，成为举世瞩目的营销竞争范例。
一、可口可乐介绍 (4)1．公司介绍 (4)2．公司历史 (4)3．LOGO (4)4．背景 (5)二、可口可乐如何开展的内容营销计划 (5)从“可口可乐”百年历程看市场营销与企业永续发展的关系 (5)2.分析可口可乐品牌策略与营销组合、产品经营与资本运营的运作 (7)2．1 产品 (7)2．2促销 (7)2．3价格 (8)2．4 渠道 (8)2．5可口可乐品牌的企业形象设计 (8)三、可口可乐对大众来说是饮料还是文化 (9)四、启示 (9)一、可口可乐介绍1．公司介绍可口可乐公司是全球拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球200多个国家的消费者提供19亿杯畅爽可口的可口可乐系列产品，长期致力于推动社区可持续发展与环保节能理念。
2．公司历史1885年，美国佐治亚州的<Dr.John.Stith.Pemberton>（约翰·彭伯顿），发明了深色的糖浆称为彭伯顿法国酒可乐（Pemberton's French Wine Coka）1885年政府发出禁酒令，因此彭伯顿发明无酒精的Pemberton's French Wine Coka。
1886年5月8日他想发明一种饮料，一种让很多需要补充营养的人喜欢喝的饮料。
那天，他正在搅拌作好了的饮料，发现它具有提神、镇静的作用以及减轻头痛，他将这种液体加入了糖浆和水，然后加上冰块，他尝了尝，味道好极了，不过在倒第二杯时，助手一不小心加入了苏打水（二氧化碳+水）这回味道更好了，合伙人罗宾逊（Frank M.Robinson）从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，这两种成分就是古柯（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实，罗宾逊为了整齐划一，将Kola 的K改C，然后在两个词中间加一横，于是Coca-Cola便诞生了，第一份可口可乐售价为五美分。
可口可乐公司战略管理案例分析.doc
可口可乐公司战略管理案例分析可口可乐公司战略分析报告成员杨婷140242006 郑景文140242002 近几年，我国软饮料产销量快速增长。
2006年上半年，我国软饮料产量达634万吨，同比增长29。
在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。
饮料行业竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。
目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。
而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。
中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。
2005年我国软饮料业仍保持10左右的发展速度，2005年国内市场销售额达到1053.8 多亿元。
谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。
改革开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。
可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。
一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。
这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
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3.1 从3A到3P/ 3.2 销售就是服务
3.1从3A到3P
• 3A政策是让顾客“买得到”；买得起；乐意买“。 • 3P原则，即“无处不在、物有所值、首选品牌”。
3.2销售就是服务
• 销售者是上帝，而销售者的责任就是赢得 “上帝”的信任。 • 。"世界一流产品，给您的生活增加更多情 趣"是可口可乐公司对世人的承诺。
• 可口可乐公司是世界最大的软饮料公司。 公司总部设在美国亚特兰大。可口可乐公 司1919年9月5日在美国特拉华州成立。 1960年进入美国最大的100家工业公司的行 列。可口可乐公司是举世闻名的汽水大王， 它在全球各地有500余种产品销售，其中可 口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大 品牌 在全球最畅销汽水前5位中独占4位。 Coca-Cola广告遍天下，公司重视国际市场， 销售活动分布在145个国家和地区。
2.3 建立危机管理小组
• 危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，起到领导、 协调等作用，因此绝对忽视不得。 • 每年，可口可乐公司都对危机管理小组成员进行专门培训， 提高其应对危机的实践能力。这样，在面对危机时，才不 致手忙脚乱，不止所措，从而在危机管理小组的带领下， 制定应对方案与计划，按部就班地进行公共关系。 • 可口可乐公司认为，企业陷入危机，当然不能算是好事， 但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业 存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。这种方法就是人 们常说的危机激励法。
• 其他碳酸饮料的产品替代性仍不低. • 消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮 用. • 饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐 威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不 前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中. • 因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造 成冲击. • 在爆发一连串企业会计丑闻後,投资者渐失信心,要求美国 企业财务透明化的声浪日益高涨.
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5.1本土化传播 5.2品牌本土化 5.3本土化营销 5.4人力资源化
5.1本土化整合传播
• 可口可乐以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它 将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既 结合当地文化又不失"国际一流品牌"形象方面，做得相当 成功。 • 在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可 乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包 括"醒目"果味饮料系列、"阳光"茶饮料系列，以及"津美乐 ""雪菲力"、"岚风"蜂蜜绿茶饮料等。这种多品牌战略，以 可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母 舰队。 • 可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民 族特色
• 据国外媒体报道，品牌咨询公司Inter brand 发布的2009年度“全球最具价值品牌100 强”，可口可乐以687亿美元的品牌价值高 居榜首。 IBM以602亿美元屈居亚军，排名 第三位的是微软，品牌价值566亿美元。 2009年是Inter brand连续第10年公布全球 百大品牌排行榜，可口可乐自2000年百大 品牌榜公布以来一直稳坐一哥地位，弗兰 普顿指出可口可乐公司不断推出新产品， 鼓励顾客“饮得健康”，是其成功因素。
5.3本土化营销
• 可口可乐公司通过调查、研究，通过对中国市场的分析，最后确立了 在中国的本土化的营销策略。 • （1）产品策略：在多元化的世界里，根据不同国家人们的口味“量 身定做”饮料。在中国市场上，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料 外，为了适应中国消费者的特点，可口可乐及公司不断扩大其饮料品 种。可口可乐公司与中国当地企业合作开发出“雪菲力”、“津美 乐”、“醒目”、“天与地"饮料，并成功将其推向市场。 • （2）本土化的分削策略：无论是“3A”中的“买得到”，还是“3P” 中的“无处不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。 它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责陪送的......只 要合情、合理、合法，任何方式都会去努力，希望人们在想喝点什么 时能够选择可口可乐系列品牌饮料。 • （3）网络营销本土化策略 • 可口可乐公司之所以能够成功，是因为可口可乐公司所有的营销策略 都能从中国国情出发，从中国市场出发，符合了中国消费者的口味， 从而增加了在中国的销售量。
2.2可口可乐管理策略三十条
• • • • • • • • • • 一、售好产品。正如广告而言可口可乐“味道好极了”。 一旦习惯，令人欲罢不能。 二、相信自己的产品。 三、营造神秘气氛 四、出售生产成本低的产品。 五、让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。 六、让人人都买得起你的产品。 七、使你的产品随处可买到。 八、聪明地推销产品。 九、要宣扬一种形象，而不是产品。 十、欢迎主要竞争对手。百事可乐与之激烈竞争带来的宣 传效果抵得上上亿美元的广告。
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1 可口可乐swot分析 2 可口可乐管理策略 3 可口可乐经营策略 4 可口可乐市场营销策略 5 可口可乐本土化策略
Coca-Cola
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全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优 及强大之全球竞争力，品牌优势及良好之企业形象 产品拥有神秘配方 市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者. 研发能力及行销能力强 强势广告及通路 作业流程标准化
[雪碧]作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家， 是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清 亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。 [醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地 化策略的典范.
[芬达]是世界上最畅销的果味汽水，其名字源于 “Fantasy” 一字，取 其”开怀，有趣”的含义。
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十一、明智而有节制地用明星做广告。 十二、吸引大众对产品的渴求。 十三、使顾客年轻化。 十四、树立文化意识。要努力使产品入乡随俗。 十五、聘请有名望的律师。一方面消除假冒产品，另一方面保护公司 利益。 十六、不违法。非法不仅有损公司形象，从长远看也不能增加一分利 润。 十七、成为有影响力的人。 十八、有耐心且不轻易改变。 十九、坚持用简洁的训导。 二十、行动富有应变弹性。对于出现的变动情况，要能及时应变，避 免更大损失。
5.2品牌本土化
• 为什么可口可乐会在中国市场上获得这么 大的成功？其原因就在于：可口可乐公司 在中国市场上大力推进可口可乐品牌系列 饮料的同时，也付出巨资协助中国合作者 开发当地品牌的饮料。 • 首先是品牌延伸。企业创造出名牌之后， 不断开发新的产品，都使用同一品牌 。 • 为了有更好的发展，品牌扩张也是可口可 乐公司必不可少的一课，
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2.1大棒加胡萝卜政策/ --可口可乐的精细策略 2.2百年经营秘方/ --可口可乐管理策略三十条 2.3 建立危机管理小组/ 2.4 与政府、新闻传媒融洽工作/
2.1 可口可乐公司的精细管理策略
• 近几年，可口可乐公司正是在董事长戈伊祖塔的领导下， 加快了在海外的投资。始终把债务保持在低水平上，将每 年赚取资金的2/3投入到一些平凡的事业，如在上海和马 尼拉等地建浓缩厂和装瓶厂等。 • 它的耐心比大多数公司都大得多。它在中国花了15年的时 间和数百万美元，才在几年前开始盈利。 • 可口可乐公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些 策略。为了表明它无处不在，它是运动会上的主要饮料， 西班牙斗牛场上有它的红白色标志，澳大利亚的骆驼比赛 和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。 • 可口可乐公司并不认为零售生意太小而可以不去经营。哪 怕是最小的一笔生意，它也兢兢业业地去做。在日本，可 口可乐出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲习班，讨论如 何更有效地经营和如何同较新式的销售方法竞争。在巴黎， 在数千家小食品店之一的巴古克斯家庭小店的屋顶上，也 悬挂着5英尺长的充气的可口可乐商标。
4.4 全球营销策略
• • • • • 可口可乐公司开展全球营销的竞争优势主要体现在： （1基于各国成本差异性之上的区域优势； （2依赖于国际销量的规模经济的经验效应； （3）全球分销所带来的成本优势及其对市场的保护作用。 可口可乐公司全球营销的三个重要特征是： – 全球运作、全球协调和全球竞争。 • 为此，可口可乐的经营者建立了一套全新的战略思维，其 中包括： – 全球竞争优势、全球竞争者分析、全球市场占有率、 全球产品系列、全球资源分布等等。
• 汽水 sparking beverages
– 可口可乐 健怡可乐 雪碧 醒目 芬达
• 不含气饮料 beverages
– 酷儿 美汁源 健康工房 茶研工坊 雀巢冰爽茶
• 水 wat6年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最 著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消 费者，特别是年轻消费者的欢迎。 [健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路 里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。
4.2共赢策略
• 可口可乐公司认为，坚持共营原则，也就 是坚持这样的经营信念：确保交易双方的 利益，将自己对与方联系起来一体化考虑 赢利；在达到自己利益目标的前提下，努 力为别人做点什么。在合作中求发展，在 竞争中求生存。
4.3市场促销制造顾客
• 世界著名管理大师杜拉克有一句名言：制 造顾客。 • 可口可乐公司促销的方式主要有4种，他们 分别是广告、人员推销、营业推广和公共 关系。通过这4种方式的有效组合，最终达 到理想的市场效果。
• 4.1渠道策略/
– – 4.1.1随处可得/ 4.1.2品牌效应/
• 4.2共赢策略 • 4.3市场促销制造顾客/
– – 4.3.1广告策略/ 4.3.2营业推广促销策略/
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4.4 全球营销策略/
4.1渠道策略