流程再造BPR

- 流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。
by L.Murdock
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
综合定义
“面向客户的、并服务于客户(内外客户)的、增值的活动集，它跨越了 静态组织和部门的界限，按照一定的关系/规则协作，为客户创造价值， 并满足客户需求”。 基本内涵： - 面向客户Customer-Oriented - 是一组增值的活动集 Value-added - 跨越部门/组织Functional Cross - 彼此协作 Co-operation
任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造 价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成 本，提高效率。
- 跨越部门/组织Functional Cross
过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地 域的限制。
- 彼此协作 Co-operation
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程重组-重组能力建立
企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的 全生命周期。遵循“重组-完善-重组”这样一个周而复始循环，是使 企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进 化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不 断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力 包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组 的能力 。 示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统RMS
经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之 间有一定的协作规则 /关系（如：串行、并行、反馈）。
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
经营流程/ 业务流程是企业所固有的，是不以人的意志为转移的。 但是，在社会经济和技术水平不发达的时代，过程的特性不太明显，或 被人为割裂，过程中活动的协同水平很低；在卖方市场主导的情况下， 流程的制约并没有体现出来。 随着社会经济和技术的发展，商业环境的变化（买方市场、需求多 变、响应性要求高），过程的特性的要求才充分显露出来；同时现代IT 技术使流程管理成为可能。跨组织、跨地域的业务流程协同成为今天商 业发展的必要。
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
1）流程的定义
- 流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。 by M.Hammer - 是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出
by T.H.Davenport
- 流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。 by H.J.Johanson
企业流程
过程分解为一系列的活动，并被划 分为各个组织职能之中。 优点： - 职能明确、各司其职，便于垂直管理； - 资源利用率高； -专业化程度高，对技能要求单一； -…
- 订单确定过程？ - 订单实现过程？
请问：这样管理框架下的优点和缺点？
缺点： -缺乏合作； -协调成本高、协调效率低； - 过程串行、流程时间长； -无人对最终流程结果负责； - 员工技能单一 -…
流程再造BPR的概念与产生背景
1）BPR的提出
流程再造BPR的概念与产生背景
基本观点: - He argued that we should focus on tightening and eliminating unnecessary and redundant steps and processes, rather than supporting the present process systems with complex IT system. -“Make great effects on management industry； great success practices and great risks； Great changes are the necessity of BPR。”
BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、 WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管 理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。 是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组 织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的 彻底改革。
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程再造->组织架构重组（Re-organization）
信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁， 企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的 资源没有了界限。从狭义上看，企业内部信息共享，打破原有的内部组 织串行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和 方式发生了根本的变化。从广义上看，由于资源的无界性使原本在企业 内部的经营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、 客户、企业通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络 技术而紧密联系在一起。 因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能 充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳 配臵或组合。 示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业
流程再造BPR的概念与产生背景
结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时 代建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应， 必须待之以全新的管理体系和框架-”流程化管理”，这是BPR产 生的真正的社会内在动因。
【案例】 福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一 个拥有500名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业 务实施信息化以达到减少员工20%的目标。而通过调研，福特公司却令 人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货 款支付部，却只有5名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工 是马自达的5倍。 于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有 价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收 （验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、 验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三 者的不吻合上。 新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采 用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员75%。
流程再造BPR的概念与产生背景
2）概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克· 哈默(M.Hammer)教授和CSC管 理顾问公司的董事长詹姆斯· 钱皮（J.Champy)提出了管理流程再造（BPRBusiness Processes Re-engineering）的概念：
The fundamental rethinking and redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance, such as cost, quality and service and speed. – by Hammer and champy
流程再造BPR的概念与产生背景
4）BPR产生的内在动因-Changes
(1）外部经营环境变化 - 客户需求的多样化导致产品个性化 - 企业全球化分布、市场全球化 - 产品生命周期缩短 (2)内部环境和手段的变化 - 制造技术的发展（NC、柔性制造、机器人、虚拟制造） - 信息技术的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW、电子商务、ERP、SCM、 CRM、OA、 Internet/Intranet) - 员工素质的提高-〉能力发展、成就感 (3)竞争要素的变化 - TQCS的内涵和重点的变化；
经营流程再造
Business Process Re-engineering
主讲人：陈杰 南京理工大学 经济管理学院
内 容 提 纲
-流程再造BPR的概念与产生背景 -流程的基本内涵及流程化管理的思想
-流程再造的方法及工具
- ARIS（基于IT系统的业务过程建模和再造体系） -流程再造的实施 -案例介绍（施乐法国欧洲物流战略重构）
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
企业组织结构
董事会 董事长 总经理 战略规划 资本运营 投资审核
副总经理
副总经理
决策层
管理部门 经营部门
综 合 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 部
信 息 中 心
业 务 经 营 部
项Baidu Nhomakorabea目 管 理
工 程 技 术 部
执行层
生产单位 操作层
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程重组->经营战略的集成（业务重组）
企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服 务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重 组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方
向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略
流程再造BPR的概念与产生背景
3）流程化管理思想的进一步发展 - 业务过程重组到组织重构 - 组织重构到流程再造 - 流程再造到战略集成
- 流程再造到能力重构
- 从经营重组到组织思想的创新
流程再造BPR的概念与产生背景
作业流程改善和重组->跨组织的业务重构
作业流程改善和重组（Process improvement re-arrangement） 起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目 标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生 产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对 个别作业和工作的改善,又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作 流程改善）。 企业经营过程的重组（BPR）首先应打破原有的组织职能界限， 是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价 值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此BPR关注的是跨组织 业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程)。
对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企 业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善。
流程再造BPR的概念与产生背景
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造， 而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业， 管理思想和方法的转变： 面向职能（Fuction-Oriented）-〉面向流程（Process-Oriented）
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
-面向客户Customer-Oriented
任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需 求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按 客户满意度加以衡量，即T、Q、C、S、E等综合指标 。
-是一组增值的活动集 Value-added
对企业流程重组起到指导作用。业务重组（Business Re-structure） 和业务流程重组(Process Re-design)是两个层次概念，是企业重组
的两个阶段，业务(经营)重组是企业的战略构想，是由高层管理人员
自上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对 某一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。 示例：供应链重构、大规模定制
流程再造BPR的概念与产生背景
【BPR的著名案例】
Company: IBM Financial Corp. Results of BPR: 7-day payment process -> 4-hours; manpower: 500 -> 100; Method and steps: AS-IS process description and analysis; TO-BE Process establishment- re-design (ECRS) ; Re-Organization and re-authorization; Training and multi-skilled ; IT system design and implementation; Other Successful practices： TACO BELL , Ford Motor ,Union ,IBM; 海尔、华为、中国电信、招商局