某大型央企的能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案.pptx
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某大型央企的能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
招聘与选拔流程优化
明确招聘需求：根据岗位需求， 制定招聘计划
优化招聘渠道：拓宽招聘渠道， 提高招聘效率
提高选拔标准：制定科学合理 的选拔标准，确保选拔质量
加强培训与考核：加强新员工 的培训与考核，提高员工素质 与能力
职业发展通道设计
职业发展路径：明确员工在不同阶段的职业发展路径，包括晋升、转岗等 培训与发展：提供员工所需的培训和发展机会，包括内部培训、外部培训等 绩效评估：定期对员工的工作绩效进行评估，并根据评估结果进行职业发展通道的调整 职业规划咨询：提供职业规划咨询服务，帮助员工制定适合自己的职业发展计划
通技能等
员工工作经历： 包括工作年限、 工作单位、职
位等
员工绩效评价： 包括工作业绩、 工作态度、团
队合作等
人才选拔与配置
选拔标准：根据岗 位需求，设定选拔 标准
选拔方式：采用笔 试、面试、测评等 多种方式选拔人才
配置原则：根据岗 位需求，合理配置 人才
配置方法：采用岗 位轮换、跨部门合 作等方式，提高人 才配置效率
岗位需求分析
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据员工的能力、经验和技能进行匹配 职业生涯规划：为员工制定个性化的职业发展计划和培训计划
人才资源盘点
员工基本信息： 包括姓名、性 别、年龄、学
历、专业等
员工技能水平： 包括专业技能、 管理技能、沟
持续改进与优化
定期评估：对实 施效果进行定期 评估，发现问题 及时调整
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时收集员工意 见和建议
培训与提升：提 供培和提升机 会，提高员工能 力和素质
优化方案：根据 评估结果和反馈 意见，不断优化 方案，提高实施 效果
岗位分析、岗位评估及胜任能力模型构建.pptx
2．工作者的具体行为：
1）工作的具体动作操作要求 2）工作中的人际沟通方式与相互合作
3、工作特征与器械：
1）工作操作环境（包括工作时间、地点与自然环境） 2）工作的社会环境特征（包括团队工作、灵活性以及持续学习等） 3）工作的组织形式 4）工作的技术性、创新性以及复杂性 5）工作中使用的设备、工具、机器和辅助工作用具
——苏格拉底论社会与职业
2
岗位分析和岗位评价，最早在１８９５年由泰 勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。
泰勒在《计件工资制》 、 《工厂管理》 《科 学管理原理》 及《美国国会的证词》等著作中， 蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。
主要内容（“三定”）：一定标准作业方法； 二定标准作业时间；三定每天的工作量。
14
（三）岗位分析的结果
•职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职 位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。
1、职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免
使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、 准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。
15
任务
责任
职责
工作分析
工作描述 任职说明
知识
技能
能力
16
工作分析产出1 职位描述（job description） ：确定任务具体特征
职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。 工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、
工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。 工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音、空气和
安全因素、地理位置、技术实施。 社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、
1）工作的具体动作操作要求 2）工作中的人际沟通方式与相互合作
3、工作特征与器械：
1）工作操作环境（包括工作时间、地点与自然环境） 2）工作的社会环境特征（包括团队工作、灵活性以及持续学习等） 3）工作的组织形式 4）工作的技术性、创新性以及复杂性 5）工作中使用的设备、工具、机器和辅助工作用具
——苏格拉底论社会与职业
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岗位分析和岗位评价，最早在１８９５年由泰 勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。
泰勒在《计件工资制》 、 《工厂管理》 《科 学管理原理》 及《美国国会的证词》等著作中， 蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。
主要内容（“三定”）：一定标准作业方法； 二定标准作业时间；三定每天的工作量。
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（三）岗位分析的结果
•职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职 位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。
1、职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免
使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、 准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。
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任务
责任
职责
工作分析
工作描述 任职说明
知识
技能
能力
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工作分析产出1 职位描述（job description） ：确定任务具体特征
职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。 工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、
工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。 工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音、空气和
安全因素、地理位置、技术实施。 社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件
年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需 要调整自己的职业方向和角色，适应退休 和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值 观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点 和需求，评估职业发展的机会 和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结 果，设定明确的职业目标和计 划，包括短期、中期和长期的 职业目标。
1 2 3
晋升需求分析 根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工 的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定 根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核 标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估 在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评 估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工 的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员 工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才 保障。
02 能力模型介绍
能力模型定 义
01
能力模型：是指员工在不同岗位 上所表现出的能力特征和水平， 包括知识、技能、素质、经验等 多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案PPT课件
通常徒工在工作至少6个月后可以转为助理技师?徒工何为专业序列专业序列是指在管理序列之外根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依根据能力和技能水平的高低划分专业序列等级根据职责的不同划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升为何需要专业序列通过建立职业生涯发展的双通道管理序列和专业序列能够让员工有更多的上升空间员工除了可成为经理和总监还可以成为受人尊敬的销售专家服务维修专家保留优秀人才?销售人员的管理序列和专业序列方案xx建议将销售部人员明确建立销售人员一线人员和支持人员二线人员两条线在市场上通常根据销售人员对业务的不同支持程度将直接从事销售活动的员工称为销售人员将间接从事经营活动提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度不同的能力要求和技能特点通常将其明确的区分开来对其采用不同的管理方法和激励方式xx建议在xx经销商经销商中也应明确区分这两部分人员对其职责和激励方式进行定义?销售顾问?大客户销售?销售经理?销售总监?前台?销售计划员xx建议在销售人员中设立四级的专业序列根据销售人员的销售能力和技能水平建议在xx经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列分别为
岗位包含不同类别的能力要求
领导
第一层 (例：总经理) 第二层 (例：经理) 第三层 (例：主管)
技术
12
3
核心
全部员工都应具备
8
典藏PPT
什么是技术能力？
技术能力是：
n 工作/职能领域所特有的 n 通过经验、习得技能和知识反映出来的 n 举例：
–书面沟通 –演讲技能 –研究技能 –营销品牌知识
岗位包含不同类别的能力要求
领导
第一层 (例：总经理) 第二层 (例：经理) 第三层 (例：主管)
技术
12
3
核心
全部员工都应具备
8
典藏PPT
什么是技术能力？
技术能力是：
n 工作/职能领域所特有的 n 通过经验、习得技能和知识反映出来的 n 举例：
–书面沟通 –演讲技能 –研究技能 –营销品牌知识
人才与岗位匹配模型
人才与岗位匹配模型人才与岗位之间的匹配是企业发展和个人职业生涯成功的关键因素之一。
一个合适的人才岗位匹配可以提高工作效率，激发员工的潜力，促进组织的创新和发展。
为了实现人才与岗位的有效匹配，许多企业采用了人才与岗位匹配模型。
人才与岗位匹配模型是基于对人才和岗位需求的分析和评估，通过系统化的方法和工具来判断一个人是否适合某个岗位。
这种模型的目的是确保员工在适合他们的工作环境中能够发挥最大的潜力，并为企业提供最大的价值。
人才与岗位匹配模型需要对人才和岗位的特点进行全面的分析和评估。
在对人才的评估中，可以考虑诸如个人能力、技能、经验、性格特点等方面的因素。
而在对岗位的评估中，则需要考虑到岗位的职责、要求、工作环境等方面的因素。
通过对这些因素的综合评估，可以得出一个关于人才与岗位匹配程度的评估结果。
人才与岗位匹配模型需要建立有效的匹配标准和方法。
根据人才和岗位的特点，可以建立一套适合企业的匹配标准和方法。
这些标准和方法可以包括面试、测试、评估等环节，通过这些环节可以更加准确地判断一个人是否适合某个岗位。
同时，还可以建立一套评估指标和评分体系，通过这些指标和体系来评估一个人在某个岗位上的适应能力和发展潜力。
人才与岗位匹配模型需要进行有效的反馈和调整。
一旦建立了人才与岗位匹配模型，就需要不断地进行反馈和调整，以保证模型的准确性和有效性。
通过员工的反馈和评估结果，可以及时发现和解决问题，优化人才与岗位的匹配效果。
同时，还可以根据企业的发展需求和人才的发展方向，对人才与岗位匹配模型进行相应的调整和优化。
人才与岗位匹配模型的应用可以带来许多益处。
首先，它可以提高员工的工作满意度和幸福感。
当员工在适合他们的工作环境中能够发挥自己的特长和潜力时，他们会更加满意和快乐地工作。
其次，它可以提高员工的工作效率和绩效。
当员工在适合他们的岗位上能够发挥最大的潜力时，他们的工作效率和绩效也会得到显著的提高。
最后，它可以促进组织的创新和发展。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
和工作积极性
明确晋升标准：设定明确的晋升标准，如 业绩、能力、经验等
公平公正：确保晋升机制的公平公正，避 免人为因素干扰
透明公开：公开晋升机制，让员工了解晋 升条件和流程
激励措施：提供晋升后的激励措施，如加 薪、晋升、培训等
定期评估：定期对员工进行评估，确保晋 升机制的有效性
反馈机制：建立反馈机制，让员工了解晋 升过程中的问题和改进方向
制定能力模型：根据能力模型要素 制定能力模型，包括能力维度、能 力等级等
确定能力模型：根据公司战略和岗位需 求，确定能力模型
设计评估工具：设计问卷、面试、观察 等评估工具
实施评估：对员工进行能力评估，收集 数据
分析评估结果：对收集到的数据进行分 析，得出员工能力水平
制定培训计划：根据评估结果，制定针 对性的培训计划
评估标准：知识、技能、态度、经 验等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评估结果：能力等级、胜任力模型、 职业兴趣等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：面试、笔试、行为观察、 360度评估等
评估应用：招聘、培训、晋升、绩 效管理等
评估候选人的能力和经验 考虑候选人的职业兴趣和职业规划 评估候选人与岗位的匹配度 推荐最适合的候选人
定期评估：每季度或半年进行一次能力评估 调整依据：根据评估结果，对能力模型进行调整 调整内容：包括能力项、权重、评分标准等 调整流程：由人力资源部门牵头，各部门配合完成
Part Three
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据岗位需求，评估员工的能力和素质 职业生涯规划：根据岗位匹配结果，制定员工的职业生涯规划
添加标题
明确晋升标准：设定明确的晋升标准，如 业绩、能力、经验等
公平公正：确保晋升机制的公平公正，避 免人为因素干扰
透明公开：公开晋升机制，让员工了解晋 升条件和流程
激励措施：提供晋升后的激励措施，如加 薪、晋升、培训等
定期评估：定期对员工进行评估，确保晋 升机制的有效性
反馈机制：建立反馈机制，让员工了解晋 升过程中的问题和改进方向
制定能力模型：根据能力模型要素 制定能力模型，包括能力维度、能 力等级等
确定能力模型：根据公司战略和岗位需 求，确定能力模型
设计评估工具：设计问卷、面试、观察 等评估工具
实施评估：对员工进行能力评估，收集 数据
分析评估结果：对收集到的数据进行分 析，得出员工能力水平
制定培训计划：根据评估结果，制定针 对性的培训计划
评估标准：知识、技能、态度、经 验等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评估结果：能力等级、胜任力模型、 职业兴趣等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：面试、笔试、行为观察、 360度评估等
评估应用：招聘、培训、晋升、绩 效管理等
评估候选人的能力和经验 考虑候选人的职业兴趣和职业规划 评估候选人与岗位的匹配度 推荐最适合的候选人
定期评估：每季度或半年进行一次能力评估 调整依据：根据评估结果，对能力模型进行调整 调整内容：包括能力项、权重、评分标准等 调整流程：由人力资源部门牵头，各部门配合完成
Part Three
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据岗位需求，评估员工的能力和素质 职业生涯规划：根据岗位匹配结果，制定员工的职业生涯规划
添加标题
北京某集团公司员工职业生涯规划与设计方案.doc
北京某集团公司员工职业生涯规划与设计方案1北京某集团公司员工职业生涯规划与设计方案北京某集团公司为员工提供平等发展的机会，并设计了员工自我发展的提升通道：专业发展通道和管理发展通道。
一、职业生涯规划制定方法：职业生涯路线分析过程图当员工开始写个人事业生涯规划时，以下列的问句回答对象，来填写规划的内容。
（1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“×”，代表现在你所在的时间位置。
（2）在“×”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是谁”的事情、现象、状况或心态，都可以列出。
这些项目可以写在一张纸上，也可分别写在不同的小卡片上。
然后再将这些项目按个人的想法，以优先顺序或重要性排列起来。
（3）然后根据上述的项目，来回答下列的问题a 、哪些是暂时的？哪些是永远的？b 、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目，你希望摒除掉？我想往哪一路线发展？·价值·理想·成就动机·兴趣我适合往哪一路线发展？·智能·技能·情商·学历·性格我可以往哪一路线发展？·组织环境·社会环境·经济环境·政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向综合分析生涯路线的确定c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？（4）、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题：a、过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试？或许这些事情应列入你末来的计划中。
b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际并系你处理得最好？c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？你心中理想的工作、人际并系是什么样子？e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始着手？f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了？g、在你计划中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的选择是什么？（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了解自己的感受及价值观。
优秀企业职业生涯规划——企业人才后备 设计体系PPT42页
谢谢！
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
优秀企业职业生涯规划——企 业人才后备 设计体系
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
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17
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
• 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据
18
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
管理序列
销售总监
销售经理、大客户经理
销售类岗位
销售支持类岗位
销售顾问
大客户销售顾问
能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
& 网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
• 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
对象
专业序列 基于个人
管理序列 基于岗位
等级划分依 根据能力和技能水平的高低，划分 根据职责的不同，划分岗位的等级
据
专业序列等级
设立目的
为了更快的提升能力水平，实现职 为了更好的职责分工和组织效率的
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
Mercer Human Resource Consulting
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
• 在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior
知识 Knowledge
技能 Skills 态度和动机 Attitu16
能力 Competencies
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 人岗匹配方案 • 职业生涯方案
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点， 通常将其明确的区分开来，对其采用 不同的管理方法和激励方式
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支持人员 销售人员
..... 销售计划员
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
招聘 招聘
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 以胜任能力为基 础的培训发展
培训 培训
领导胜任力 模型
专业序列胜任力模型
绩效管理 • 胜任能力与绩效
绩效管理
目标结合
全员核心胜任力模型
职业发展 职业发展
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
服务顾问类岗位
维修类岗位
服务支持类岗位
服务顾问
维修班组长、 维修工
备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工
具资料管理员
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系
薪酬
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
业发展
提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
• 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据
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主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
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美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
管理序列
销售总监
销售经理、大客户经理
销售类岗位
销售支持类岗位
销售顾问
大客户销售顾问
能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
& 网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
• 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
对象
专业序列 基于个人
管理序列 基于岗位
等级划分依 根据能力和技能水平的高低，划分 根据职责的不同，划分岗位的等级
据
专业序列等级
设立目的
为了更快的提升能力水平，实现职 为了更好的职责分工和组织效率的
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销售人员的管理序列和专业序列方案
Mercer Human Resource Consulting
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
• 在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior
知识 Knowledge
技能 Skills 态度和动机 Attitu16
能力 Competencies
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 人岗匹配方案 • 职业生涯方案
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点， 通常将其明确的区分开来，对其采用 不同的管理方法和激励方式
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
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支持人员 销售人员
..... 销售计划员
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
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美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
招聘 招聘
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 以胜任能力为基 础的培训发展
培训 培训
领导胜任力 模型
专业序列胜任力模型
绩效管理 • 胜任能力与绩效
绩效管理
目标结合
全员核心胜任力模型
职业发展 职业发展
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
服务顾问类岗位
维修类岗位
服务支持类岗位
服务顾问
维修班组长、 维修工
备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工
具资料管理员
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
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何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系
薪酬
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
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建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
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能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
业发展
提升
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为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构