基于胜任力的结构化面试评估表
BEI人才测评法
标准化
主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力
标准化
标准就高 对某一信息的归类趋向于高标准靠拢
标准化
真伪难辨
对一些表达能力突出的应聘者，会夸大自己的优点或将团队的成绩归 于自己
追问、正弦曲线 原则
与我相似 考官听到应聘者有与自己相似的背景，会产生好感，从而影响评分 标准化
触角效应 应聘者的某一缺点，考官总是从其描述中挑刺，影响其最终评分
BEI人才测评方法
胜任力
在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩 需要的知识、技能和行为。
胜任力的结构
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结 构包括： 个体特征
行为特征 工作的情景条件。
个体特征
是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能 够预测多种情景或工作中知 识……
本管理岗 位所需要 的行业经 验……
能够综合应 用所掌握的 知识、技能 和实际经 验，……
评分 等级
得分
9-10(优秀)
6-8(较好) 3-5(较差) 0-2(很差)
12-15(优秀)
8-11(较好) 4-7(较差) 0-3(很差)
9-10(优秀)
16-20(优 秀)
标准化
还要注意作详细的面试记录！
BEI面试评分
面试总分数的确定 1、协议法（二次评分法）:适用于采用分级量表评分
时总成绩的 确定。 如5分制、7分制等 2、统计法:适用于采用百分制的情况。
最合理的办法:要素和去高低分法 每个要素上去掉一个最高数去掉一个最低数，剩余 的进行平均。
BEI面试评价中常见误差及控制
基于胜任力的人才测评方法
1 结构化BEI面试（BEI:行为事件访谈法） 2 无领导小组讨论 3 文件筐测验 4 360度评价
精选精准人才甄选招聘与面试技巧培训教材
内部招聘法 推荐法 布告法 档案法
外部招聘法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计
行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果）
面试前的测试 筛选简历 从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计
行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果）
经典面试方法 结构化面试 外表识人 语言识人 行动识人 工作模拟 角色扮演 管理竞赛 无领导小组 压力面试
通知电话中，能得到什么信息？
#面试场景的布置与设计
选择的基本原则
独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写
基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型 撰写岗位说明书 设计面试评价表
内部招聘法 推荐法 布告法 档案法
面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧
#结构化面试
面试类型
结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题 目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化 、题目的结构化和评分标准的结构化。 非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架 结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。 半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。
面试提问技巧 面试提问类型 典型面试问题 500强面试问题 提问注意与技巧
招聘中的胜任力评估方法
招聘中的胜任力评估方法在当今竞争激烈的劳动力市场中，找到适合岗位的人才成为了企业面临的一项重要挑战。
为确保招聘过程的准确性和效率，许多企业采用胜任力评估方法来评估候选人的适应度。
本文将介绍招聘中常用的胜任力评估方法，并讨论其优缺点。
一、面试和面试评估面试是招聘过程中最常用的评估方法之一。
通过与候选人的直接对话，雇主可以了解他们的个人技能、经验和解决问题的能力。
此外，面试评估可以通过针对特定职位所需的技能和特质提问，以更系统地评估候选人的胜任力。
采用结构化面试可以提高评估的一致性，以确保公正性和准确性。
然而，面试也存在一些限制。
首先，面试受到主观因素的影响，雇主可能对候选人有个人偏好，从而影响评估结果的客观性。
此外，面试往往只能提供关于候选人的表面信息，无法全面了解其潜力和适应度。
二、工作样本测试工作样本测试通过模拟或提供实际工作环境和任务，来评估候选人在特定职位上的技能和表现。
它可以提供候选人在实际工作中的表现情况，使雇主更好地了解他们的能力和适应性。
工作样本测试的优点在于其真实性和有效性。
通过实际任务，雇主可以更准确地了解候选人在工作场景下的表现，并预测他们在实际工作中的表现。
然而，工作样本测试通常需要更多的资源和时间来设计和评估，可能会限制其在招聘过程中的应用。
三、认知能力和人格测验认知能力和人格测验是广泛应用于招聘中的胜任力评估方法。
认知能力测验旨在评估候选人的思考和解决问题的能力，通过测试数学、逻辑、思维等方面的能力，以预测其在工作中的学习和表现能力。
人格测验则用于评估候选人的个人特征和行为习惯，以评估其是否适应特定岗位的文化和工作要求。
认知能力和人格测验的优点在于其客观性和预测性。
这些测试通常基于科学研究和统计分析，可以提供比面试更客观的评估结果。
然而，由于人的行为和特质的复杂性，测验结果可能无法完全预测候选人在工作中的表现以及适应度。
综上所述，招聘中的胜任力评估方法多种多样，每种方法都有其优点和局限性。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
面试竞聘结构化考察评分表
在学习与工作间的协调能力
满分
5
5
5
5
5
5
5
5
5
45
要素得分
选手姓名：____________________________面试序号：_______________________________
13、争执不下时，适时做出让步，以推动整体讨论的顺利进行
10
人际
影响
力
14、决定性：通过自己的发言，主导小组讨论的进程。对讨论结果的形成产生关键性影响
15、言语具有影响力与煽动力
16、主动劝说持不同意见者，从而把众人的意见引向一致，做出小组决策
10
组织
协调
能力
17、通过重复、总结、建议等方式，主动推动小组讨进展
是否了解工作；
是否在提前准备为面试做准备；
面试过程中是否展现了诚恳踏实的态度。
如何面对工作或生活或求学经历中出现过的挫折或低潮期；
如何面对未知挑战和压力；
压力下的情绪反应
个人认知与评价；竞争意识；
未来职位定义与规划
能否认同或适应未来公司的文化；
对未完成任务时的责任认定情况
领导与指挥（工作中如何与上司下属沟通）；
2－4
差
0－5
0－2
0－2
0－5
0－2
得分
“职场零距离”——无领导小组讨论评分标准
维度
要素
分数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
思维
分析
能力
1、对讨论题目的前提条件和任务的理解
2、观点逻辑性与说服力
3、观点新颖、独到
关键岗位结构化面试评估表
成就导向
决策能力
领导能力
（
所属职系 所属序列 岗位 画像（要招什么样的人） 能力素质考察点 思维 知识 技能 题目 管理职系 高层领导
）岗位结构化面试表
评分要点 B-系统思维 E-逻辑思维 C-创新思维
考评
附件材料
根据思维导图，结合面试结果，判断应试者属于思 A-战略思维 维导图中的哪一个类型 D-横向思维 省略 省略
通用行为（FPA） A- 蓝： □ 高 通过面试者“站立行走坐、言谈举止”，看其通用 B- 黄： □ 高 行为 C- 红： □ 高 D- 绿： □ 高 ABCDEF-
团队协作
市场开拓
培养下属
培养下属
核心素质
否则说明被面试者有可 在过去的管理工作中，您是否培养出了让您值得骄 能没有培养下属的意识，或者重视程度不够；B-对下属的 傲的下级，举出2个例子，并说明他们各自的特 认识是否深入、全面，能否因材施教，持续对下属进行培 点，您是怎么培养他们的，效果如何？ 养；C-下属是否优秀，培养效果是否理想 为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重 A-应聘者是否提出了沟通和团队协作的重要性；B-应聘者 要的信息，但另一个部门认为，为你的部门收集信 是否能换位思考，站在对方部门角度考虑问题；C-应聘者 息不是他们的工作重点，你该怎样解决这个问题？ 是否能较好的运用沟通方法说服对方部门 A-应聘者是否提出要立即想办法让双方停止争论；B-应聘 你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辩发展 者是否提出要双方内部商讨解决方案并以友好态度陈述观 到恶语相向，你怎么办? 点；C-应聘者是否提出以双方都能接受的方式例如举手表 决或请示上级领导最终解决问题 A-应聘者是否具有经营头脑，说明营销不等于销售，要注 请介绍您以往工作中最近考核周期的经营结果。以 重经营结果；B-应聘者对于改善经营是否有合理可操作的 后如何改善和提升？ 建议 在以往的工作中，针对营销的各类预算，您是如何 A-应聘者是否了解预算种类和控制过程；B-应聘者对预算 控制和管理的？ 的控制是否能提出自己的想法和建议 A-应聘者是否能很快回忆起所撰写过的经营分析报告，如 您是否写过经营分析报告？如写过，报告里面包括 果能，而且所述事实非常具体、可信，表明他确实有过该 了哪些内容？ 经历；B-应聘者对报告的内容描述是否全面 请谈一下在以往工作中您遇到的最有挑战性的一件 A-应聘者是否有培养自己接受新挑战的意识和能力；B-应 事情（STAR） 聘者对于挑战是否积极应对并成功解决 A-决策的难度有多大，风险性有多高；B-能否进行全面的 讲述一个您印象最深刻的决策事例，面临的问题的 信息搜集和周密分析；C-决策是否果断，决策时机把握的 难度有多大，您是怎么进行分析和决策的，最终的 是否准确；D-能否借助必要的决策工具和决策程序；E-决 结果怎么样？ 策的结果是否正确 A-能否果断处理内部领导层的分裂，能否意识到及早解决 假设这样一种情况：您下属的两个部门经理矛盾极 问题的重要性，而不优柔寡断，防止造成更为严重的后 其尖锐，并且即将演化成两个部门之间的对立，甚 果；B-向矛盾双方明确表态，如果不能改善现状，将对他 至已经严重影响全局工作，经过多次调和都没有效 们采取果断措施；C-多方努力无效之后，果断将其中一个 果，您打算怎么办？ 调离岗位或者开除，或者两个人同时开除，宁可损失一两 个人，也不能纵容矛盾继续蔓延 A-看被面试者讲述内容的深度，从行为习惯、工作方法、 品质素养、价值观念，逐渐加深，反映其个人感召力逐渐 您所带的团队有什么品质、习惯是在您的影响下形 增强；B-所讲述内容的广度，能否从多个方面对团队产生 成的，被所有团队成员都共享的，请举例说明。 感召和影响；C-综合判断其对团队文化的塑造能力，和对 团队成员的统领力
面试官评估表(模板)
面试官评估表(模板)
候选人信息
- 姓名：
- 应聘职位：
- 面试日期：
- 面试官：
- 评分日期：
面试内容评估
请在每个评估项后面进行评分，评分范围为1-5分，其中1表示不满意，5表示非常满意。
请结合面试过程中候选人的表现，选择合适的评分。
1. 沟通能力
评估候选人的口头表达能力，包括表达清晰度、语言流利度和沟通技巧。
2. 技术能力
评估候选人在所应聘职位所需的专业知识和技能方面的能力，包括相关的研究经历、工作经验和项目经验。
3. 解决问题能力
评估候选人的分析和解决问题的能力，包括思考逻辑、问题分析和解决方案的提出。
4. 团队合作能力
评估候选人在团队合作中的表现，包括与他人的合作能力、沟通协调能力和解决冲突的能力。
5. 自我管理能力
评估候选人的自我管理能力，包括时间管理、任务管理和自我激励能力。
总体评价
请对候选人的整体表现进行评价，并提供一些建议和意见。
例如：候选人在沟通能力和技术能力方面表现出色，但在解决
问题和团队合作能力方面还有一些提升空间。
建议候选人在继续提
升自己的专业知识和技能的同时，加强团队合作和解决问题的能力。
签名
面试官签名：
日期：。
基于胜任力的人才测评
人事决策顾问基于胜任力的人才测评（competency-based talent assessment,简写为CbTA）运用十年来锤炼的人才评价中心技术，对候选人进行全面评估，评估内容依据胜任力模型设计，主要维度包括：发展潜力、职业方向、领导才能、合作能力、责任心、创造力等。
应用X围：外部招聘在企业从外部招聘人才时，很难通过简单的面试和背景调查对外部候选人进行全面而准确的了解，需要CbTA提供录用决策的重要依据。
后备干部选拔对于规模比较大的企业，决策层想对后备人才有个深入了解也不太容易，尤其是了解后备人才的成长潜能就更困难。
CbTA 就能起到这个作用。
竞聘上岗对很多国企来说，改革人事制度，强调建立能上能下的机制，往往会通过竞聘上岗的方式进行人员的优化重组，这种情况下，CbTA也经常发挥它的价值。
目录CbTA代表什么意义:胜任力概念与特点:CbTA的操作流程：McClelland的胜任力模型简介:McClelland的胜任力词典简介:CbTA对胜任力模型的主X：CbTA设计胜任力模型的关键技术：CbTA关键测评技术简介:CbTA辅助测评技术简介CbTA的报告样式3、CbTA服务流程:CbTA代表什么意义:CbTA的意思是"基于胜任力的人才测评"（competency-based talent assessment）。
在本手册中，CbTA是智鼎公司所主X的一种服务产品模式，具有特定的含义。
人才测评作为评价人才潜能和个性特质的科学方法已经广为企业界接纳。
胜任力这个概念，新世纪以来，在中国的企业实践中才开始出现，并得到了极大的认可。
基于胜任力的人才测评，英文简称为CbTA，是专家们将现代人才测评技术和胜任力两个现代人力资源管理的新方法结合起来的产物。
CbTA的基本理念是：人才测评的前提是对目标职位胜任力的界定，没有研究胜任力模型，就没有人才测评。
目标职位的胜任力模型，不仅仅是关于目标职位一般意义的胜任力要求，更要分析目标职位的环境因素，即组织整体胜任力的要求。
基于能力素质的结构化面试试题
基于能力素质的结构化面试试题1.01 团队领导①你作为一名领导者，如果你的两位下属因为工作上的问题产生冲突你怎样处理？②你认为一名领导者该如何做才能使自己的下属信服，你会怎么做？③公司要举办一场大型足球赛，你作为领队要在比赛前给队员们讲话，鼓舞队员士气，这时你会说什么？④一个好的组织应该配备优秀的人才，你作为一名领导者在选拔人才时，应着重看其那些方面（以哪些方面作为选拔标准）？2.01 计划执行①假如领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务（如组织一个活动等），你准备怎样完成这项工作? 优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。
好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。
中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。
差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。
2.03 培养指导①假如你有一个下属, 与你的能力相当, 只是在工作上缺乏经验, 你会采取怎样的方法对他进行培养/管理, 他能力提升之后会很快与你竞争同一个职位.②当你将一个具有相当难度的工作交给一个下属, 而且知道他将会遇到困难, 你会如何处理③你认为将自己的知识和经验分享给别人会带来怎么样的结果?2.05 组织协调①你是否经常发起和同学、朋友的聚会？在这样的集体活动中你经常扮演什么样的角色？②从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？③你部门的副主管安排你写一项计划，你写完后交副主管审阅，他很不满意，但你的计划中的一些想法曾得到主管的赞同，这时你该怎么办？④当你在有很多人的场合被严厉的批评, 你会如何处理? 为什么?3.01 成本意识A花1元买了个鸡蛋，2元卖给了B。
然后觉得不合算，又以3元买回来，4元卖给了C。
请问A最后是否盈利？具体多少4.01 创新能力①请你说出一块砖头的作用, 越多越好②如果汽车轮胎不选用橡胶, 你认为哪类材料可以替代?③动物的行走和我们采用轮子替代行走之间的区别有哪些?④除了修路,架桥之外减少塞车的方法还有什么? 越多越好4.02 分析式思维①描述你遇到一个涉及多方面的复杂问题, 描述一下你为了弄明白这个问题而进行的步骤, 你是人哪些角度去切入的?②当你接到一个新的委任, 你必须去预算这个工作所需要的资源和时间等各项因素, 你会从哪几个方面去考虑?③吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟4.03 归纳思维①当你提出的解决方案没能如预期的那样起到做用, 你发现之后你会做什么? 为什么这样做?②你认为你的工作中所遇到的哪类问题是必须让上司知道的, 为什么?4.05 学习领悟①如果你已经习惯了用同一种方法去处理一个问题, 而且你认为这种方法很好用, 你是否会花时间和精力去考虑改变?②告诉我一个你曾为了获得改进而提出建议和意见的例子, 是什么促使你这样做?详细的描述一下有关你的建议和意见以及结果5.01 成就动机①领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？②是否遇到过你的全部计划因未能预见的情况而被打乱的情形? 你对此做了什么?③假如你无法跟上计划进度,你会如何设法达成目标?④如果你在短时间内有多种事情同时发生, 严重影响你之前承诺交付给别人的工作, 你会如何处理?5.02 沟通能力①假如你的一位同事比较善于在各种场合向领导汇报他的工作，甚至夸大事实。
基于岗位胜任力模型的在线人才测评
基于岗位胜任力模型的在线人才测评作者：苏继业焦银凯来源：《中国电力教育》2013年第15期在企业发展中，人才质量成为促进企业发展的第一要素。
河南省电力公司结合电力行业岗位特点，应用人职匹配和岗位胜任特征理论，融合管理学、心理学和计算机技术，立足人才招聘管理实践，构建岗位胜任力素质模型，综合运用笔试、面试、心理测评和职业能力倾向测试等多维度人才评价技术，开发了人才招聘测评系统。
实现了网上信息采集评估、在线笔试、在线专家评审面试及信息高效流转，并通过数据加密确保整个评价过程的数据安全，在关键环节采用多种生物辨识方法对测评对象进行身份验证。
此系统应用于河南省电力公司、基层单位县供电企业的高校毕业生招聘以及公司机关管理人员公开招聘工作，有效确保了人才甄选质量，提高了招聘工作效率。
人才测评流程设计（人才招聘）为了确保人才招聘测评绩效，在人才测评系统招聘流程中，各个环节围绕着岗位胜任特征和人职匹配理论闭环进行。
人才规划和测评方案并非一成不变，而是根据招聘绩效动态进行调整，招聘流程如图1所示.人才招聘测评系统岗位胜任特征模型岗位胜任特征模型的构建是制定测评方案的基础，通过建立符合实际需求的岗位胜任特征模型，才能制定出科学的测评方案进而有针对性地引进企业切实需要的适用人才。
建立岗位胜任特征模型，首先需要分析该岗位的具体工作，生成职位标准与职位说明书，进而得到该岗位的胜任特征模型。
下文以电力调度运行岗为例，构建其岗位胜任特征模型，见表1、图2。
表1 电力调度运行职位说明书电力调度运行岗位电工类专业（正值调度员）岗位定位协助调度运行处副处长，全面负责调度当值电网运行的各项工作，是当值调度班电网安全、稳定、经济运行的第一责任人，直接指挥管辖范围内的电网运行倒闸操作，进行电网异常事故处理，分析电网运行情况及时提出改进运行的建议，制定事故处置预案；负责跨省电力实时调度交易；指导、协调副职调度员作好电力发供电平衡、调频调压及省际联络线调整工作。
结构化面试评估表
姓名
推荐职位
专业试题
人力资源面试评估
评价维度
优
良
中
略差
差
初试评语：
签字：
日期：
20
18
15
12
8
仪表外貌
（身体、长相、气质）
□
□
□
□
□
匹配度
（职业、教育
□
素质能力
（表达、沟通、逻辑思维）
□
□
□
□
□
稳定性
（跳槽频次、离职原因等）
□
□
□
□
□
求职意向
（求职动机、了解公司等）
□
□
□
□
□
得分：口复试□储备□淘汰□推荐岗位复试
用人部门专业评估
评价维度
优
良
中
略差
差
复试评语：
签字：
日期：
20
18
15
12
8
基础知识
□
□
□
□
□
专业技能
□
□
□
□
□
实操经验
□
□
□
□
□
管理能力
□
□
□
□
□
创新能力
□
□
□
□
□
得分：□录用口储备□淘汰□推荐岗位复试
录用沟通情况
拟录用岗位：拟定薪资：
口入职拟入职日期：
口拒绝入职原因：
操作人签字：日期：
通用面试评估表
通用面试评估表通用面试评估表面试评估表是人力资源行政专家在招聘过程中常用的工具，用于评估候选人的能力、经验和适应性。
下面是一个通用的面试评估表，供人力资源行政专家参考使用。
1. 候选人信息- 姓名：- 职位：- 日期：- 面试官：2. 背景信息- 教育背景：- 工作经验：- 相关技能：3. 专业知识和技能评估- 根据候选人的教育背景和工作经验，评估其在相关领域的专业知识和技能。
可以提问一些与职位相关的问题，以了解候选人的了解程度和能力。
4. 沟通能力评估- 评估候选人的口头和书面沟通能力。
可以提问一些与沟通相关的问题，观察候选人的表达能力、逻辑思维和语言组织能力。
5. 团队合作能力评估- 评估候选人在团队中的合作能力。
可以提问一些与团队合作相关的问题，观察候选人的合作意愿、沟通能力和解决问题的能力。
6. 解决问题能力评估- 评估候选人的解决问题能力和应对挑战的能力。
可以提问一些与问题解决相关的情境题，观察候选人的分析能力、创新思维和决策能力。
7. 自我管理能力评估- 评估候选人的自我管理能力和工作积极性。
可以提问一些与自我管理相关的问题，观察候选人的自律性、目标导向和自我激励能力。
8. 适应性评估- 评估候选人的适应性和灵活性。
可以提问一些与适应性相关的问题，观察候选人的适应新环境的能力、应对变化的能力和学习能力。
9. 总结评估- 根据以上评估内容，综合评估候选人的能力和适应性，给出一个综合评价。
以上是一个通用的面试评估表，人力资源行政专家可以根据具体的招聘需求和职位要求进行适当的调整和补充。
面试评估表可以帮助人力资源行政专家客观地评估候选人的能力和适应性，从而更好地选择合适的人才。
结构化面试评估表592
12
保持稳定，恰到好处地表 露自己的情感，冷静地处
良好：在压力环境下，基本能做到调节自身情绪，对矛盾和事件引 起的反应，基本能做到调节自身紧张的心理状态
理各种事务，并约束自己
行为反应的能力
较差：在压力环境下，不能很好的调节自身情绪，对矛盾和事件引
起的反应，不能以积极的心态调节自身紧张的心理状态
优秀：能够运用巧妙的方法妥善的处理突发状况，很好的理解上级
较差：分解、罗列问题——把问题分解成一系列简单的任务和事 件，没有指明特定顺序或轻重缓急；
优秀：在压力环境下，能够很好的调节自身情绪；对矛盾和事件引
起的反应，以乐观的态度和幽默的情趣，适可而止的排解压力；掌 考察应聘者受到较大压力 握有效的自我激励和激励他人的方法 或处于不利的情况时，能
8
压力情绪控 制能力
权重
考察思路
考察应聘者对事物能从宏
7
综合分析判 断能力
观、微观进行考虑；能注 12 意整体和部分之间的相互
关系，对问题进行逐步推
进式的分析
应聘者姓名：
评委小组：
评价参考
考察记录
优秀：理解多重关系——将问题或事物分解成相互关联的若干部 分，建立多重因果关系：识别造成某种问题或现象的若干可能的原 因
较好：理解基本关系——将问题分解为简单关联的若干部分，认识 到简单直接的因果关系，进行是非分明的选择；
结构化面试评估表
应聘部门及职位：
要素 要素 编号 编号
评估要素
权重
考察思路
应聘者姓名：
评价参考
评委小组： 考察记录
优秀：穿着修饰整齐得体，举止符合礼节，口语文雅礼貌，对主试 讲话真诚关注，恰当运用。
1
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初试意见：（记录面试中的关键事项和评价意见）
复试□
淘汰□ 面试评委签名： 日期：
岗位胜任素质能力测评意见： 优点：
得分（60分 以下不予通 过测评）：
缺点：
测评报告记录人：
日期：
复试与终试（用人部门填写） 询问事项(仅供参考用) 1、描述工作上的专长项目并请举例说明 2、请举例说明过去工作中值得自豪的成就 业务 3、请列出在专业领域中所熟悉的同业及人士 能力 4、请举例说明是否有带领团队完成任务的经验 5、请举例说明工作中曾遇到的困难与解决的过程 业务能力分数小计 1、简要说明在实务中常运用的专业知识 2、工作期间参加了哪些与专业相关社会机构组织的活动 教育 与专 3、你通常喜欢独自一人完成任务或经由团队 业 4、在你以往工作中有过哪些建设性/创新性的举措 5、请问你从事此专业工作的原因是什么 教育与专业分数小计 复试得分（30分以下不予通过复试）： 1、知识的宽度与深度 2、学习主动性 3、团队协作 4、创新能力 5、动机与兴趣 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评核要素/程度 1、对公司可能具有之贡献 2、工作经验是否足够 3、人脉关系 4、领导能力 5、解决问题能力 特优 5 5 5 5 5 优 4 4 4 4 4 良 3 3 3 3 3 可 2 2 2 2 2 劣 1 1 1 1 1
面试评价表
姓名 资格审核 □学历证书 应聘岗位 □学位证书 □身份证 面试时间 □专业资格证书
初试（人力资源管理部门填写） 询问事项(仅供参考用) 1、请你用二、三分钟时间作简单的自我介绍 2、请问你为什么想要应聘中联的工作 一 般 3、离开上两个工作单位的原因 印 象 4、请描述你所了解的中联是怎样的公司 5、你服务过的公司哪一家对你影响最大，具体工作内容是什么 一般印象分数小计 1、如果主管对你有误解，你会怎么做？ 2、你对提高工作效率的看法 工 作 3、什么样的工作环境与主管是你无法忍受的 态 度 4、请举例说明你在紧急情况下完成任务的经历 5、公司因工作需要指派你做不十分熟悉的工作，你会如何做 工作态度分数小计 初试得分（30分以下不予通过初试）： 应聘者工作地点要求： 薪资要求： 1、诚恳 2、积极并接受挑战性工作 3、稳定性与工作耐力 4、责任感 5、工作适应性 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评核要素/程度 1、仪表 2、态度与谈吐 3、问题回答的适应性 4、对中联文化的匹配性 5、表达能力 特优 5 5 5 5 5 优 4 4 4 4 4 良 3 3 3 3 3 可 2 2 2 2 2 劣 1 1 1 1 1
复试意见：（记录面试中的关键事项和评价意见）
终试□
淘汰□ 面试评委签名： 日期：
终试ห้องสมุดไป่ตู้见：
录用□
不录用□ 面试评委签名： 日期：
说明： 1、如有多人通过复试，可以对初试、素质测评和复试成绩赋予权重后汇总排序，根据成绩选择2-3人进入终试。 2、关键岗位的终试面试评委必须为公司内该领域的分管领导或者专家；