福特的组织结构和企业战略
企业战略管理之福特案例
企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级：09物流班系别：管理系组员：***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告
延 边 大 学Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a企业战略管理▪案例分析报告二 〇 一三 年 五 月二 〇 一 五 年 六 月 二十五 日题 目：福特汽车公司战略分析 学 院：经济管理学院 专 业：工商管理 年 级：2013级小 组：第二、三组组 员：目录一、企业介绍 (1)1，企业简介 (1)2，福特企业文化 (1)3，人力资本及结构 (1)二、环境分析 (2)1，外部环境分析 (2)总体环境分析（PESTE） (2)产业环境分析（波特-五力模型） (3)主要竞争者分析 (5)2，内部环境分析 (5)企业资源分析 (5)企业能力分析 (6)三、SWOT分析 (7)S-优势 (7)W-劣势 (7)O-机遇 (8)T-威胁 (8)四、战略分析 (8)1，公司层战略 (8)2，业务层战略 (10)3，职能层战略 (11)五、价值与启示 (11)一、企业介绍1，企业简介福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。
2，福特企业文化经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
长安福特市场营销战略的研究
长安福特市场营销战略的研究⽬录1 引⾔ (1)1.1研究背景 (1)1.2研究⽬的与意义 (2)1.3研究内容和思路 (3)2 公司简介及问题提出 (5)2.1公司概况 (5)2.1.1 长安福特汽车有限公司成⽴的主要事件 (5)2.1.2 合资⽅背景 (5)2.1.3公司的组织结构 (6)2.2长安福特营销战略问题的提出 (7)3 长安福特外部营销环境分析 (10)3.1宏观环境分析 (10)3.1.1政治法律环境分析 (10)3.1.2经济环境分析 (11)3.1.3技术环境分析 (12)3.1.4社会⽂化环境分析 (13)3.2⾏业环境分析 (13)3.2.1五⼒模型分析 (13)3.2.2汽车⾏业供应商分析 (14)3.2.3汽车⾏业购买者分析 (15)3.2.4汽车⾏业替代品分析 (15)3.2.5汽车⾏业进⼊者分析 (15)3.2.6汽车⾏业竞争者分析 (18)4 长安福特内部环境分析 (21)4.1财务管理分析 (21)4.2⼈⼒资源情况分析 (22)5 长安福特营销战略的制定 (24)5.1SWOT分析 (24)5.1.1 SWOT分析理论 (24)5.1.2 优势 (24)5.1.3劣势 (25)5.1.4 机会 (25)5.1.5 威胁 (26)5.2营销战略的形成 (27)5.2.1企业的⽬标 (27)5.2.2营销战略的制定 (28)5.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (29)5.3.1蒙迪欧致胜的产品概况 (29)5.3.2市场细分 (29)5.3.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (32)5.3.4市场定位 (33)6 长安福特营销战略的实施 (35)6.1 长安福特营销产品策略 (35)6.1.1领先的产品策略 (35)6.1.2产品属性领先化 (36)6.2长安福特渠道策略 (37)6.2.1 经销商⽹络的重组 (37)6.2.2 强化对经销⽹络的⽀持 (39)6.2.3 销售⽅式差异性战略实施-汽车⾦融 (39)6.2.4 综合促销策略-⽬标集中战略 (40)结论 (45)参考⽂献 (46)致谢 (47)1 引⾔1.1研究背景如今随着汽车保有量的增长，汽车售后市场所蕴藏的巨⼤商机也渐渐浮出⽔⾯。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
案例9：福特汽车公司战略的评价
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
企业战略管理(胡大立陈明)期末试卷精华版
一、名词解释1增长向量：2。
竞争环境：3。
冲突:1无形资源：2。
SWOT矩阵：3。
企业文化：二、判断题1。
一切战略管理对组织都是有益的，没有风险.（）2。
社会经济结构主要包括七个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构。
（)3.企业资源分析就是对企业现有资源的分析。
（)4。
通过研究发现,与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱.因此,中国企业制定企业战略目标无需考虑领导者的领导风格。
（）5.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略.（)6。
企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越大。
（）7.市场定位、战略目标与竞争战略这三者之间必须相互协调，不能相互冲突.（)1.一般来说,一个企业的战略可划分为三个层次,即公司战略、经营战略和职能战略。
()2.本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心能力。
（）3。
战略目标具有长期性，因此也具有绝对稳定的性质。
（）4。
产品进入成熟期后，销售的速度下降,各企业还要保持其自身增长率就必须降价,从而使产业内企业竞争加剧。
（）5.SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。
（）6。
横向展开的企业战略分解是按目标管理的步骤，分别对各类战略目标展开.（)7.企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
（)三、单选题1.研究和开发战略是（）A。
总体战略B.职能战略C。
经营单位战略D.竞争战略2。
企业内部条件分析可以使企业确定（）A应该做什么 B能做什么 C应该完成什么 D应该在什么时候行动3.（）是跨越行业界限寻求绩优企业成功的战略和优胜竞争模式,目的是为了寻找最佳战略,进行战略和转变。
A战略管理 B流程标杆管理 C职能标杆管理 D战略标杆管理4.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于()A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化5。
福特公司企业战略管理
福特公司销售每辆汽车的劳动成本 约占总成本的20%，在其竞争对手 中居第五位：
20%
22% 17%
18% 18 %
18%
克莱斯勒 本田 日产 丰田 福特 通用
四、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。
3、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
➢在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造 商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特 公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后 兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造 商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最 好例证。
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
福特汽车公司
3、子品牌
福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利· 福特“制造人人 都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风 雨沧桑，已经成长为全球最大的卡车制造商和第二大汽车公司。它拥有 世界著名的八大汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星 （Mercury）、马自达（Mazda）、阿斯顿· 马丁（AstonMartin）、路虎 （LandRover）和捷豹(Jaguar），沃尔沃（Volvo）。 其中阿斯顿· 马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不属于福特品 牌。
福特公司旗下品牌:
福特汽车公司
水星汽车公司
阿斯顿马丁汽车公司
林肯汽车公司
沃尔沃汽车公司
捷豹汽车公司
路虎汽车公司
马自达汽车公司
福特金融公司
赫兹汽车租赁公司
中国福特
福特汽车在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售到中国。 1979年中，福特向中国出售了750辆F系列卡车。这是自1949年以来美国汽 车第一次销售到中国来。
2003年，福特信贷、长安福特与中国建设银行和中国银行合作，在中 国向福特品牌经销商和福特汽车的顾客提供批售和零售的汽车金融服 务。 2004 年2月，长安福特正式宣布第二个轿车厂选址南京。
目前，福特汽车在中国发展的比较迅速。新车型有蒙迪欧-致胜， 福克斯、新福克斯、嘉年华、翼虎、翼搏 等。
公司现状
福特(Ford)
福特（Ford) 是福特汽车公司品牌家族的第一个成员。福特汽车公司成立于1903年， 由亨利· 福特和11个股东用最初的28,000美元共同创立。1908年，亨 利· 福特在试造了几个车型后，终于推出了改变世界的T型车。1913年， 福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线，奠定了大 规模生产方式的基础。福特基于“为全世界大多数人造车”的理想，首 创了工人日工资5美元/8小时的标准（当时是2.34美元/9小时），造就了 千千万万的有车阶级，使T型车的足迹遍布世界每个角落，亨利· 福特也 被尊称为“为世界装上轮子的人”。在1999年的世纪末评选中，福特T 型车被评为“世纪之车”，亨利· 福特本人也获得了《财富》杂志“二十 世纪商人”的称号。 福特品牌的代表性产品有：T型车（ModelT）、A型车（ModelA）、 Thunderbird、Mustang、F系列、Taurus、Windstar、CrownVictoria、 Maverick、Explorer、Transit、Fiesta和Focus。
福特公司PEST 和 SWOT分析
福特公司PEST 和 SWOT分析PEST分析1.政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。
净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。
所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里／加仑。
然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。
在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。
为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。
六大汽车制造商的竞争反应总览福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。
东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。
然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。
但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。
在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。
通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。
多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。
2.经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。
129657425543582500企业经营战略案例分析1-10题(1)
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
后福特制研究文献综述
后福特制：当代资本主义的发展趋势从1905年亨利.福特第一次在他的汽车制造厂中引入大规模生产流水线开始,在整个生产过程中实现了标准化、机械化、自动化, 从而使生产效率大大提高。
曾经一度,福特制似乎代表了工业生产的未来,但事实并非如此。
从上世纪70 年代开始，随着许多领域如产品开发、市场营销中弹性做法的出现,福特制原则正逐渐被取代。
什么是后福特制？后福特制怎么出现的？福特制代表了资本主义生产方式，这种转变给二战后的西欧资本主义社会带来了什么样的影响?后福特制已成资本主义发展的新阶段在2008年金融危机的冲击下,资本主义“神话”被打破的今天，要了解现代社会未来的生产发展路线，这些问题就显得尤其重要。
本人主要研读了吉登斯的《社会学》、一篇国内研究后福特制研究的论文和刘刚研究后福特制（南开大学经济研究所教授)的两本著作，这些文献分别研究了后福特制在企业发展中的运用、后福特制与当代资本主义经济制度变迁和演进的内在关系以及后福特制对西欧资本主义社会的影响其中又涉及全球化、科层制等命题.本文主要通过概括了这些文献对于后福特制的产生发展、特点及影响(利弊)的主要观点，结合当前全球化的背景从后福特制的特点及优势来探讨其对于现代资本主义社会的意义。
1泰勒制与福特制现代经济学创始人之一亚当。
斯密在两个世纪前的著作《国富论》中,开篇描述了一家制针厂将工人的工作分解为许多简单操作后效率大大增强。
从生产率的提高来说明了分工的好处。
一个多世纪后，美国管理顾问弗雷德里克.温斯洛。
泰勒对工业进行了详细研究，将其分解为可以精确计时和组织的简单操作，他把这种思路称为“科学管理”。
后来这种思路变成旨在使工业产出最大化的生产体制,对工业生产与技术的组织方式以及劳动场所的策略都产生了广泛影响。
而高度的分工化带来的是传统社会手工艺人技能的退化衰微甚至消失，分工也形成了现代工业社会体系中数千种不同职业，与传统社会相比劳动场所也从家里转移到工厂,企业家拥有的工厂成为工业发展的中心。
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任（1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
（2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
（5）分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。
二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述，20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。
在那段暗淡的日子里，公司上了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。
从这个人始终，可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解，这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。
（一）使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
（二）价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要，有助于公司成功的几条基本的价值观如下。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国密西根州ford总部
福特简史
• 福特汽车公司由亨利·福特先生创立 于1903年。 • 1908年，福特汽车公司生产出世界上 第一辆属于普通百姓的汽车——T型 车，世界汽车工业革命就此开始。 • 1913年，福特汽车公司又开发出了世 界上第一条流水线 • 全美最大汽车制造商，世界第二。
组织结构演变之福特二世时代
福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问 题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用 的经营方式，从来不征求下属意见，最终导 致福特这个汽车巨人奄奄一息。 后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头， 他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视， 他提出“我们应该像过去重视机械要素取得 成功那样，重视人性要素”。后来企业还制 定了《雇员参与计划》，
企业战略决定了组织结构，战略的改 变会导致组织战略的改变，组织结构 服从战略。但是不相适应的组织结构 会限制和阻碍战略的实施，因此，要 有效地实施战略，组织结构必须与企 业战略相匹配 福特正是遵循了这一法则，才有了在中国
长安福特嘉年华
长安福特汽车有限公司（简称长安福特）成立于 2001年4月25日，它坐落在重庆市北部新区，由重 庆长安汽车股份有限公司和福特汽车公司共同出资 成立，双方各拥有50％的股份。
福特在中国
长安福特蒙迪欧
福特在中国
福特江铃全顺
福特汽车拥有江铃汽车(股份)有限公司30％的股 份，并于1997年底成功推出了Transit全顺商用汽 车。到目前为止，已成功地推出了7座，9座，12 座，15座，17座标准型、豪华型及超豪华型等多 达13种商务车型。
福特公司的企业发展战略
福特理念
消费至上理念
不断创新理念
福特的理念
消费至上理念
福特汽车始终坚持“消费者是我们工作的中心 所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费 者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”的 经营理念。
不断创新理念
不仅T型车的许多创新永远地改变了汽车制造 业。而且流水组装线是亨利· 福特于1913年在福 特海兰公园工厂首创的。这不仅仅为汽车制造 业，乃至整个工业界带来了伟大的变革。以此 带来的生产效率促使福特公司稳固了自己的霸 主地位。
组织结构演变之福特二世时代
• 这种管理方式使工人们有了发言权，不 但解决了他们生活方面的问题，还对工 厂的整个生产工作起到了积极的推动作 用。从而使得福特公司摆脱了经营困境， 雄风再振。两者互补,不同的阶段,用模式 来管理,才能有最好的效果!
组织结构演变之后福特时代 • 福特公司最初的设想是通过提高豪华 事业部的销量和加强成本控制实现赢 利。非常不幸，福特的收购时机正逢 美英豪华车市场衰退。经过八年代末 九十年代初的亏损，是福特重新调整 了组织结构。福特的这个期待已久的 创新突破计划便油然而生:那就是全世 界有史以来最庞大、最具挑战性、也 最冒险的企业改造计划——“福特2000” 策略。 • 福特2000策略是1993年，福特执行总 裁AlexTrotman 以全球单一市场为定位 而进行的全球竞争策略
每一种企业组织结构都有自己的特点， 然而没有哪一种组织结构是完美，只 有适合自己的才是最好的。 福特汽车公司的这种矩形组织结构相 对简单，然而这种组织结构能够战略 性地反映出福特公司业务的变化与经 营重点。 每一种组织结构都有其自身的优缺点 和使用的战略条件，企业必须考虑所 在的战略和其他因素来选择适宜的组 织战略
福特公司的组织结构图
福特汽车公司
汽车集团 南 美 汽 车 公 司 国 际 汽 车 公 司
多样化产品 气 候 控 制 部 门
金融服务 国 际 租 赁 公 司 第 一 金 融 公 司 汽 车 信 贷 公 司
塑 料 产 品 部 门
钢 铁 部 门
玻 璃 、 电 子 ···
福特的生产网络
玻璃、 加拿大 加、散热器 奥地利 灯管、汽缸头 意大利 金属构件 瑞典 发电机 车身底板 瑞士 阀门、螺母 美国 外胎、内胎 风扇、皮带 比利时 丹麦
现任福特高层主管
艾伦·穆拉利（Alan R. Mulally） 2006.9至今 现任福特汽车公司总裁兼首席 执行官，公司董事会成员之一
美国最受欢迎十大CEO
第一名：福特汽车CEO阿兰・穆拉利 (Alan R. Mulally) 好评度：98% 雇员评价：“成功扭转局面。”
第二名：高盛CEO劳埃德・布兰 克费恩(Lloyd C. Blankfein) 第三名：苹果CEO史蒂夫・乔布 斯(Steve Jobs)
矩阵型组织结构的特点
矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能 式和产品式（项目式）职能划分的优点。 因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺 点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特 点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理 矩阵中的员工同时拥有两个上级。 优势：1.获得了环境对企业所提出的双重职能的 协调性2．产品间实现人力资源的弹性共享3．适于 在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4．为职能和生产技能的改进提供了机会5．在拥有 多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 最后，矩阵组织集中职能型和服务型两种组织结 构的优点。
油漆、轮胎 荷兰
福特汽车 生产网络
启动器 日本 电气配线 西班牙
法国
配电器 德国
点火器、油泵 英国
矩阵型的组织结构
• 福特公司的组织结构属于矩阵型组织结构 • 矩阵型组织结构是指将智能管理人员沿纵 向排列，同时将负责或独立经营单位的管 理人员按照横向排列，这样就形成了一个 矩阵式的组织结构。 • 在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与 职能部门经理都有独立的职权
现任福特高层主管
比尔福特(William Clay Ford, Jr) 现任福特汽车公司执行董事长。 他于1988年进入公司董事会，并 于2006年9月担任现职。 他还担任董事会下属的环境与公 共政策委员会主席，并兼任公司 融资委员会委员 韩瑞麒 (Joe Hinrichs) 现任福特汽车公司集团副总裁， 亚太及非洲区总裁。2010年11月1 日起，韩瑞麒先生兼任福特汽车 中国（有限）公司董事长兼首席 执行官
福特汽车公司总裁荣获“爱迪生终身成就奖
2010年10月19日，爱迪生奖（Edison Awards）颁奖委员宣布，将2011年度“爱 迪生终身成就奖”授予福特汽车公司总裁 兼首席执行官艾伦•穆拉利先生，理由是： 他将敢作敢为的远见和领导力注入了福特 汽车公司。
同时获得这项荣誉的还有探索通信公司 （Discovery Communications）创始人、主席约翰•亨 德里克斯（John Hendricks）。 爱迪生奖（Edison Awards）是美国最重要的鼓励创 新的奖项之一。这一奖项专为嘉勉终其职业生涯 致力于为创新、营销和以人为本的设计作出重大 持续贡献的领导人而设。
Our Task · · ·· ··
组织结构演变之老福特时代
初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期 随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略， 凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管 理人员的意见，导致企业内各层次的员工不 能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑 制，从而导致企业领先地位迅速下降，甚至 处于亏损经营。
福特的黄金原则
不留恋过去和畏惧未来
不要故意竞争
要想得到利润，必须有服务 制造不是低价购进然后高价售出
物美价廉，薄利多销
福特的企业发展战略
•多样化战 略
纵向一体 化战略
• 集中生产单 一产品战略
成 熟 福 特 辅 助 战 略
合资经营战 略
发 展
收购战略
放弃战略
起 步
调整战略
福特战略和组织结构的关系