(领导管理技能)情境领导模型

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情境领导模型名词解释

情境领导模型名词解释

情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式,它结合了传统管理模式和行为科学原理,以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。

情境领导模型的理念是,通过调整环境,创造有利的条件来鼓励行为的改变,从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。

情境领导模型是一种现实化的管理理念,它提倡以实际的行动引导人的行为。

与传统的管理模式不同,情境领导模型更加关注细节,它强调由组织领导者创造宽松的环境,从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。

情境领导模型包括几个重要的要素,如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。

为了有效地实现情境领导模型,组织领导者须充分认识这些要素,并充分把握这些要素之间的关系。

首先,组织领导者要建立良好的沟通,通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解,从而提高其工作积极性。

此外,组织领导者应建立良好的工作关系,使员工能够感受到老板的关怀,从而积极参与工作。

此外,组织领导者还要建立良好的动机,利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神,以实现组织的目标。

最后,组织领导者还要注重员工的学习,对员工进行培训,提高其工作技能,让员工能够更好地发挥其作用。

情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。

首先,它可以帮助提升员工的工作积极性,改善组织的环境,积极地参与工作,提高工作效率,实现组织目标。

其次,它可以提高员工的技能,培养组织文化,提高员工的团队合作精神,增强组织的凝聚力。

最后,它还可以改善组织的绩效,建立更有效的管理机制,维持组织的稳定发展。

综上所述,情境领导模型是一种有效的管理方式,它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性,提高员工的技能,建立组织文化,提高组织绩效,促进组织稳定发展。

把握好情境领导模型,使组织领导者能够更好地管理自己的组织,实现组织的长远发展。

情境领导模式2

情境领导模式2

成熟度:对下属特征的考察成熟度(Maturity)是对下属特征的一个度量。

赫塞和布兰查德将其定义为:个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。

它包括两个要素:①工作成熟度,包括一个人的知识和技能。

工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训,拥有足够的知识和能力,经验丰富,能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

②心理成熟度,指一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的下属自信心强,工作积极主动。

他们不需要太多的外部激励,而主要靠内部动机的激励。

个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型(或阶段):第一阶段:下属缺乏执行某项任务的技能和能力,不胜任工作;而且,他们又不情愿去执行任务,缺乏自信心和积极性。

第二阶段:下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力,但他们愿意执行必要的工作任务,具有积极性。

第三阶段:下属有较高的工作技能和较强的工作能力,但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段:下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。

当一个人刚刚接手一项陌生的工作时,出现第一种情况是很普遍的:他往往感觉自己处于一种无所适从的状态,处于一种消极被动的尴尬地位。

当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后,他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段,他虽然还缺乏必要的能力,但会积极主动地去提高自己。

在第三个阶段,一个人在长期的工作中获得了能力与经验,他因此也拥有了一定的资本。

这时,他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求,寻求广泛的参与机会,试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。

如果这些愿望得不到满足,他会深深陷入一种挫折感之中。

当然,如果这些愿望得到满足,他会更加努力和主动地工作。

不过,这时他可能产生更高的要求(按马斯洛的需求层次理论,这属于一种自我实现的需求),试图控制局面,试图获得独立决策和行动的机会。

领导管理技能-情景领导II20XX 精品

领导管理技能-情景领导II20XX 精品

工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿不定
工作意愿低
D3
D2
工作能力弱 工作意愿高
D1
D4阶段的需求
➢ 变化与挑战; ➢ 需要良师或同事型的领导,而不是一位老板式的领导; ➢ 贡献得到认可或感谢; ➢ 自主权; ➢ 信赖。
工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
发展阶段为:
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组,以增加公司在海外市场的业务。对 她来说,这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋,但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系,也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为:
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告,其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽, 公司也尊重她的意见,并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会,在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
2007年初,前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系,引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
情境领导II
学习目标:
了解未来领导所需的领导艺术; 学习分辨员工发展的四个阶段; 针对四种阶段的四种领导型态; 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉,但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你,就你就他的工作提出建议。你应该……
A. 请这位部属他把自己的想法写下来,然后再来找你商谈。
B. 告诉这位部属如何完成他的工作,但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时,为他解释某些工作环节存在的理由。

情境领导资料

情境领导资料

情境领导在组织管理中,领导力一直是一个备受关注的话题。

不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。

其中,情境领导作为一种独特的领导方式,强调根据不同的情境灵活调整领导方式,以达到最佳的组织绩效。

本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。

情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。

这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式,领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。

情境领导不是一种固定的领导风格,而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。

情境领导的特点1.适应性:情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式,适应不同的团队成员和工作环境。

2.情境意识:领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识,能够准确把握情况,及时作出反应。

3.个性化:情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略,因材施教,指导下属达到最佳表现。

4.沟通能力:有效的沟通是情境领导的重要组成部分,领导者需要善于倾听和表达,与团队保持良好的沟通关系。

情境领导的实践方法1.奖励和惩罚:领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚,以激励团队达到更好的绩效。

2.激励激励:领导者要激励团队成员的积极性和创造力,使其更加投入工作。

3.建立信任:领导者要建立与团队成员之间的信任关系,让团队成员感受到领导者的支持和关怀。

4.目标设定:设定明确的目标和任务,让团队成员明确工作方向,帮助团队成员集中精力完成任务。

5.持续学习:领导者要不断学习和提升自己的领导能力,以适应不断变化的组织情境。

结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性,通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。

在现代复杂多变的商业环境中,情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一,帮助领导者更好地应对挑战,引领团队向成功前进。

情境领导模型的主要内容

情境领导模型的主要内容

情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论,它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。

它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。

此外,它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系,以及创
建更优质的工作环境。

情境领导模型是一种全面的管理模型,涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。

在组织环境方面,它主张领导者需要发挥更多的引导作用,促进组织环境的良性发展;在组织文化方面,它认为领导者要懂得激励团队成员,关注团队发展;在组织信息方面,它认为领导者要能够妥善地传递信息,以保持组织之间的沟通;而在行为方面,它主张领导者需要表现出较高的道德水准,并具有高度的责任感。

在情境领导模型中,领导者主要依靠观察和分析手段,结合工作的形式和内容,以及相关组织信息和行为,判断出面临的情境并采取相应的措施,以便达到想要的目标。

此外,领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境,建立起更有效的领导-被领导者之间的关系,
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。

在每一次新任务前,领导者还可以利用情境领导模型,帮助他或她及时了解各种有关信息,领会任务的目的和任务所需要的资源,以便制定出有效有效的策略来实现任务。

总之,情境领导模型是一种高效的管理模型,旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。

它有助于领导者充分掌握周围环境,更好地应对变化,有效地利用各种资源,并引导团队达到预期的目标。

这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。

优秀管理者的管理风格

优秀管理者的管理风格

优秀管理者的管理风格
1. Situational Leadership Style(情境领导风格)
此风格适用于不同的团队和不同情况下的领导方式,依据员工的
工作能力、技能、动机和才能,选择不同的领导方法来达到最佳的结果。

这种风格非常灵活,能够适应变化。

2. Transformational Leadership Style(变革型领导风格)
这种风格的管理者可以激发员工的内在动力和潜力,使其超越自我,追求更高的目标。

这种风格的管理者会鼓励员工创新、创造,并
且不断地提供支持和鼓励,帮助员工发挥出最大的潜力。

3. Coaching Leadership Style(教练型领导风格)
教练型领导风格的管理者会倾听员工的想法和观点,指导员工如
何做出正确的决策,并且会为员工提供帮助和支持。

这种风格的管理
者会建立和员工之间的相互信任和合作,使员工能够不断发展和成长。

4. Democratic Leadership Style(民主型领导风格)
这种风格的管理者会鼓励员工参与决策,给员工更多的自主权和
责任,建立一个团队合作的氛围。

这种风格的管理者会倾听员工的意
见和建议,并且会为员工提供支持和帮助。

5. Servant Leadership Style(仆人型领导风格)
这种风格的管理者认为自己是为团队服务的,他们会尽力满足员
工的需求和期望,并且会为员工提供支持和鼓励。

这种风格的管理者
会倾听员工的意见和建议,并且会为员工提供帮助和指导。

同时,这
种领导风格还注重员工的发展和成长。

SituationalLeadership情境领导概述

SituationalLeadership情境领导概述

Commitment 意愿 独立自主;自我指导 有理由的自信 受到启迪/启迪他人
情境领导II ——诊断
D4
High Competence High Commitment
情境领导II ——诊断练习
What happened to Lee?
Competence
Goal-Specific Skills
情境领导II ——诊断
D D D D 4 自主 完成者
3
有能力 执行者
2 困惑 学习者
1热情 学习者
意愿
能力
D1
Enthusiastic Beginner 热情的初学者
Competence 能力 新任务或目标 缺乏经验 不知道他们不知道
Commitment 意愿 渴望学习;好奇;希望接受指导 充满热情;激动 充满自信
increased motivation and confidence
情境领导II ——灵活性
Match
or Mismatch ?
情境领导II ——灵活性
D4 D3
情境领导II ——灵活性
D2 D1
Monkeys
Staff Member
Staff Member &
Leader
Leader & Staff Member
D2
Low Competence
Low Commitment
D3
Cautious Contributor 谨慎的执行者
Competence 能力 有能力 有所贡献 一般而言熟练并内行
Commitment 意愿 试探性无把握 谨慎;自我责备 厌倦;缺乏兴趣
情境领导II ——诊断
D3

第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)

第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)

• 四个维度:贡献,情感,忠诚,职业尊重。 • 三个阶段:
角色发现: 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机,下属也在试 探领导者能够提供 的资源,基本确定
关系。
角色开发: 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现: 通过协商细化交换 关系的安排,产生 成熟高质量的关系

领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会,制 定改进性方案来从事变革;对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时,负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排;要求批准的请求;涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标,安排详细步骤和资源 标的确立,并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织,安排人员,根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员,形成联盟,
位的要求挑选、培训专业化的人才,保证组织 加强合作,使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题,保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议? 4=总是;3=通常;2=很少;1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系? 4=非常好;3=比平均好;2=平均;1=比平均差
每一个参与者都有5个项目,得分结果为5~20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点:管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为,10种角色形成一个结合起来的整体,管理者是一个投

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人:可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段,采取相应的领 导风格,以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力, 提高了整体绩效和创新能力,增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点, 采用不同的领导风格,有效激发了团 队潜力,取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ,分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议,接受专业教练的指导 ,帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式,以便更好地应对不同情境

提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ,要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践,提升自己的知识 和技能,以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力,成功引 导团队完成重大项目,提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议,了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ,对比他们的行为和表现,找出
自己的差距。

情景式领导

情景式领导

情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论(4)标签:情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出,经美国领导力研究中心集体研究之后推出,至今超过了50年,长盛不衰,特别是自2005年起向世界各国推广之后,推向颠峰,深得无数领导者仁人志士的垂青,培养了一批又一批卓越的领导者。

在美国,情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。

特别在微软,员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训,与此同时,“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一,没有专修过“情境领导”的人,是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理,坚持“员工好,公司就好”的理念,与员工保持了良性循环的关系,微软已经从中获利了数十年。

多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此,因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围,寻找到适合自己的发展方向,最重要的是能够得到领导的用心栽培。

这就是情境领导的巨大作用所在。

情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来,帮助领导进行有效管理和领导员工,让员工得到最适合自己的差异化领导方式。

情境领导在员工方面,重点在研究员工的能力与意愿,从而确定员工的准备度状况;在领导方面,重点研究工作行为与关系行为,确定领导的管理风格;在匹配方面,将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。

这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示,如果运用,不仅能产生良好的团队建设效果,还是提升士气、产出业绩的手段,更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标,员工能不能达成结果,关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”,前者就是能力,后者就是意愿。

4种不同的情境领导方式

4种不同的情境领导方式
有人解释为什么
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定,以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果,并确定用什么方法以评估
提供反馈
D3
有所贡献
对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力机会表达其顾虑
员工不同成长阶段的需求
领导方式
领导行为
D1
具有求知欲
满怀希望
兴奋好奇
跃跃欲试
积极乐观
热情洋溢
缺乏技能
缺乏经验
肯定其工作的热情和可转移的技能
动手能力训练
明确的目标、时间计划
给予“做好工作”的标准
行动计划-说明怎样,何时以及跟谁一起做
工作的优先顺序
工作范围、权限和责任
个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
经常得到工作结果的反馈
S1指令型
感谢下属的热忱
说明所期望的成果,目标及时限
说明好的成果是什么样的,用什么方法来评估好坏,
评估的标准是什么
主管制定行动计划
主管决定做什么,怎样做,跟谁做
D2
偶尔闪现能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
目标明确
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S3支持型
让下属分担找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定

情境领导模式

情境领导模式

情境领导模式一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程.麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮.由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从 2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可.笔者在多次参加情境领导培训包括保罗·赫塞博士首次来华授课和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩.其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要.通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长.“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位着名的行为学家.一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式.在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论.在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓.一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用.而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式.我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的.我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因.二、案例A新的团队领导者和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例.在一家计算机维修服务公司,王工是一位优秀的计算机维修服务工程师,他的计算机维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作.公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作.然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务.王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司.为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者.我们来初步分析案例A,如图一:组织技能模型,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即:技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样.王工原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心.然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后,王工没有很好地转变角色;而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题.根据图一,王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜.当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降.如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢三、情境领导模式简介如图二下图,情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为R1“没没能力,没意愿并不安”的阶段,第二阶段为R2“没能力,有意愿或自信”,第三阶段为R3“有能力,没意愿或不安”,第四阶段为R4“有能力,有意愿并自信”.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导风格.当员工在第一阶段R1时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工;当员工在第二阶段R2时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;而当员工在第三阶段R3时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;如果员工到了第四阶段R4,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作. 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为,根据使用工作和关系行为的高低,针对不同阶段采用四种领导风格,即S1 、S2 、S3 和S4,对于不同阶段准备度R,采用相应的领导风格S,经过行为研究和实践,被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效.我们在使用情境领导模式时,第一步要确定需要执行的工作、指责或活动;第二步要评估该工作被领导者比如员工等所拥有的准备度阶段;第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为.图二情境领导模式四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A当领导者处于较低的准备度水平时,领导者必须承担传统的管理责任,比如:计划、组织、激励和控制等,此时领导者角色是团队的监督者;然而当领导者开发出被领导者的潜能时,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人,将团队和公司发展壮大.通过人员开发,培训员工自己发展,领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能,比如长期战略规划、与其它团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等,以提高整个团队的绩效.我们再来分析案例A,王工作为计算机维修工程师,对于维修计算机和客户服务这件工作,他的准备度应R4,即有能力并有意愿,公司经理对他采取的领导方式是S4,即较低的工作行为和关系行为,授权和对王工的工作放手,王工的绩效也好,从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识.公司经理对他提升后,王工成为新的团队领导者,对于这项工作他的准备度有变化,他当团队领导者应是没有经验的,但由于得到提升和奖赏,工作意愿是很强烈的,所以准备度应是R2,没有能力有意愿.然而公司经理仍然采用S4的方法领导他,没有给他作为新的领导者所需要的帮助.因而王工在管理团队时缺乏领导技能,事必躬亲,花在管理上的时间很少,客户满意度降低,他的团队成员也没有得到发展,团队绩效不好.根据情境领导模式,正确的方法是:公司经理应认识到王工准备度的改变,相应的领导风格应调整到S2,采用高的工作行为和关系行为,给予作为团队领导者明确的解释和工作指导,加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况,并给予他的任何进步的肯定;根据情境领导模式曲线,王工作为团队领导者的能力得到提升后,但还有些不安作为领导者感觉任务太重,他的准备度由R2发展到R3,即有能力但不安,此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3,给予王工鼓励,肯定工作表现,并参与工作,但由王工做决策;王工继续得到发展,不安情绪得到控制,其准备度发展到R4,有能力和有意愿并自信,根据情境领导模式,公司经理继续调整领导风格到S4,观察王工的表现是否稳定在R4,如果稳定,公司经理便可采用授权的方式,自己有更多时间处理更有效的事情;如此进行王工得到有效的开发,团队发展才有了更大的空间.五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时,经常有学员问到,经过初步培训对一特定工作,可以判断公司员工的准备度有不同有R1、R2、R3和R4,如果我们在招聘时全部招聘R4,公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗在这里我要明确一点,我们在谈到员工的准备度时,一定要明确特定工作,即使对同一人不同工作是有不同的准备度.比如一个销售人员做销售工作是R4,但调到营销部门便是R2或R1.我们假设工作明确,招聘时针对同一职位.但招聘时招到的员工应是R2,没有能力有意愿,因为他们的能力没有表现出来,可能有潜能.笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工,关键是员工上岗后,领导者能否将他们的潜能开发出来,逐步开发员工成为R4的员工.但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的.对于新员工,他们的准备度是R2,一般不恰当的领导者,认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历,便放手让他们工作,而新员工实际上是没能力和有意愿的,开始工作并不了解该公司实际运作,没有得到领导的明确的工作指导,其能力也无法表现出来,经过一段时间,表现成不安的R1,如果仍然得不到领导帮助,会下滑到没有意愿的R1.而作为情境领导者,了解到新员工是R2,即使来之前有相当好的类似工作表现,给予明确的工作指导和关心,培养他逐渐到R3,在给予鼓励和工作参与,开发他到R4,并观察表现稳定后,采用授权的领导方式.当然开发员工的时间长短因人而异.当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发,如图二,假设某员工在某一工作时是R4,由于某种原因比如家庭原因影响其工作意愿下降,首先作为领导者要监控,发现变为R3时,要与员工一起解决问题;如果仍然得不到控制,员工下滑到R2,领导者要劝解,工作和关系行为较高;如果员工继续下滑到RI,领导者要采取指示,告知严重性,员工此时一般会认识到后果,会有所改变,领导者也会根据员工变化的情况,采取合适的领导风格,再开发员工到较高的准备度.极端的例子,领导者采取了合适的领导风格,该员工仍没改善,便有可能被公司开除,当然这是双方都不愿意发生的.六、小结在运用情境领导模式时,其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度,这是运用情境领导模式的基础,要做好这一点需要培训和实践,模式是可以学习到和复制的.在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中,我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度,从而采用合适的领导风格,开发员工和提高团队绩效,成为一个有效的情境领导者.妙用情境管理法--------------------------------------------------------------------------------“情境领导”用一句话解释就是:管理者在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方式.其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异,因地制宜”.情境管理在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中,情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程,情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎,回顾历史,同样能发现它的存在与重大实践意义.赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力R1”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力R2”,第三阶段为“没信心,有能力R3”,第四阶段为“有信心,有能力R4”.在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工.当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工.而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题.如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作.剖析:孔明失街亭的根源三国演义中第95、96回是书中极为精彩的一段,写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事.孔明虽然胸中有百万甲兵,但对人的领导仍存在盲点.现在以情境领导的观念看,则会发现孔明由于直接带领众多的将军,也许是“控制幅度”过大,加上在战事中决策的失误,不但失了街亭,还斩了马谡,可说是孔明一世英明中的败笔之一.虽然随后用空城计退了司马懿,扳回一役,但是无法弥补他斩将的损失.现将孔明的“失街亭,斩马谡”领导行为,根据情境领导法稍作剖析如下:领导者不能过度地以自己为中心,忽略部属的状态.就情境领导理论而言,马谡,虽自幼熟读兵书颇知兵法,但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的,而非实践性的,即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属,而这自认的信心也是假信心.可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属,是情境领导法中的R1,或顶多是R2.若以R2的状态分析,此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动,然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量,告诉他应改进之处,增加部属的成熟程度,一方面增加部属的职责能力以担当大任,另一方面,则提高孔明本身的领导技能.在沟通层面上,安排任务应考虑到总体的布局,避免事情实施后主管才安排支持部门的任务.例如孔明在安排了马谡后,又当面安排王平与马谡搭配.但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排,各有任务,但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知,这在团队合作上就打了折扣.要知道三国时代,主帅与部属对话虽多,但部属中敢当面谏言者实为少数.在情境领导理论中,孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为,使部属有所改进.情境领导法虽注重对个别部属的领导,但在大事件发生前,也应召集相关部属,此时在领导者的教导下,部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心.领导者的职责能力强,并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰,但带领部属达到三胜组织,领导者,跟随者,则是另外一种能力.在孔明挥泪斩马谡后,大哭不已,当蒋琬问他为何哭时,孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰:“马谡言过其实,不可大用.”今果应此言,乃深恨已不明,追思先帝之言,因此痛哭尔.可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意.如果孔明当时了解刘备临死前的忠言,能给予马谡正确的领导模式,则马谡不死,孔明成功,而蜀国亦不致失街亭,营非三胜.自此分析,则失街亭的责任主要不在马谡,而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力,而作了错误之判断和采用不合适的领导模式.另外,使用不当的领导模式,且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式,实在是企业的损失,也是个人的失败.。

《情境领导》PPT课件

《情境领导》PPT课件
能力 ➢该下属的可转移技能是怎样? 意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高? 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何?
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强,但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时,领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3(S3)
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
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12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能; ➢ 明确的目标; ➢ 给予“做好工作”的标准; ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的; ➢ 对于本工作的不成文规定; ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作,虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前,这位员工有机 会提出问题,并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上, 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻,还是有经理提出决 策,并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。

情境领导模型

情境领导模型

情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着管理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey)一生致力于领导力研究。

1969年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources)一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(Situational Leadership R)这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华,2005年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊,就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士,赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区,而是实业领域的感官神经。

如果说,赫塞尚比较侧重于理论性探讨,那么,他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家,他善于用传神的故事介绍管理学知识,拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍,其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》(The One Minute Manager)。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然,赫塞也不是干巴巴的学究,否则,他的领导力研究中心就得关门。

管理学基础第九章领导理论

管理学基础第九章领导理论

第九章领导的一般理论教学重点:领导的内涵与构成要素;领导权力的来源;领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点);情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词,指的是领导者他们是从事领导活动的人;动词,即领导指的是领导行为和过程。

赫塞和布兰查德认为,领导是一个在特定情境中,通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。

2、领导与管理的区别(1)含义方面:两者的职能范围不同;两者的权力来源不同;两者的主要功能不同。

(2)发挥功能的不同途径目标制定过程;管理强调微观方面,通过计划和预算过程,确定几个月到几年的短期目标,安排详细步骤和资源实现计划目标;领导注重宏观方面,着重于较长时间范围的远期目标的确立,并为其制定有一定风险性的战略。

人力资源配备;管理按照计划的需要构建组织,安排人员,根据职位的要求挑选、培训专业化的人才,保证组织按照正确的方式做事;领导通过愿景目标和战略影响组织成员,形成联盟,加强合作,使得整个群体朝着正确的方向前进。

计划执行方式;管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题,保证计划执行;领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战,完成任务。

(3)管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题,领导者以愿景和个人魅力激励组织成员,从而带动变革。

二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受,存在于任何社会组织中。

根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点,权力有五种来源。

(1)职位权利奖赏权力;是一种能够对他人进行奖赏的权力,奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。

强制权力;是一种惩罚的权力。

强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力,往往会带来不满与对抗,需要谨慎使用。

情境领导(PPT54页)

情境领导(PPT54页)

D2阶段
• 工作动机和自信心呈降低趋势 • 期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣
比预期的低 • 对工作的投入的意愿降低
D3阶段
• 具备较强的工作能力,能在熟悉的工作 范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
D4阶段
• 在工作上已能独挡一面,有强烈的工 作动机和自信来独立完成工作
2 你的下属,以往对工作都很有责任感,最近由于工作经验不足而遭受挫折,并对新设定的工作任务敷衍了 事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务,并细心地督导。 C 避免施加压力,造成麻烦。 D 采用他们的建议,但留心新的目标是否达成。
3 你刚新任一个职位,以前这个职位的主管较少参与下属的事务;而下属多数情况下能够自己处理事务,并 保持和谐;面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策,并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现,并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。
一般员工四个发展阶段的意愿能力变化
能力

意愿

一些
较高

降低 波动

D1
D2
D3
D4


意愿波动
能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
意愿
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心,且渴望学习
• 工作动机和愿望高,面对新工作时的 兴奋(初生牛犊不怕虎)
• 自信心过强,甚至言过其实 • 工作技能需磨合及提高
展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求下属的建议 • 由领导者做最后决策,继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准,以及如何与员工一起追踪

情境领导力培训

情境领导力培训

培训过程评估
实时反馈
在培训过程中,通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈,以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应,以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ,及时调整培训的内容和方式
,以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格,以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源,帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景,模拟实际领导过程,培养应对能 力。
参与角色扮演,体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例,学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求,设计具有针对性的课程大纲,包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动,让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能,提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准,包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面,为员工提供清晰的自我 评估依据。

情境领导力的四种风格

情境领导力的四种风格

一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示,情境领导理论(situational leadership theory)主要关注的是在具体情境中的领导行为,是由Hersey & Blanchard(1969)发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格;下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的,每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导,一个领导者必须对他们的下属有一个评价,评估他们的能力是否胜任所要完成的任务,以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设,情境领导理论认为,领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之,情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求,并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人(1985)开发的SL II(Situational Leadership II)模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard(1969)原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分,我们可以更好地理解情境理论的要素:领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式,包括指导性(任务)行为和支持性(关系)行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务,怎样完成以及由谁负责。

也就是说,领导是决定者和解决问题的人,下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词:结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

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情境领导模型领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着管理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗。

赫塞(PaulHersey)一生致力于领导力研究。

1969年,他同肯。

布兰查德(KenH.Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(ManagementofOrganizationalBehavior:UtilizingHumanResources)一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975年保罗。

赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(SituationalLeadershipR)这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华,2005年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊,就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士,赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区,而是实业领域的感官神经。

如果说,赫塞尚比较侧重于理论性探讨,那么,他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家,他善于用传神的故事介绍管理学知识,拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍,其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》(TheOneMinuteManager)。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然,赫塞也不是干巴巴的学究,否则,他的领导力研究中心就得关门。

赫塞的《情境领导者》一书,也是极优秀的通俗读物。

可以说,作为著名管理咨询师,他们二人的贡献,主要在管理实践方面。

从理论上看,情境领导模型来自于权变理论,并无太多学术上的创新,但在管理实践中影响巨大。

经过数十年的时间考验,情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用,而且在组织行为学中占据了一席之地,这或许和其通俗易懂并易于操作有关。

情境领导模型的基本内容情境领导理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果,也就是说领导风格不是一成不变的,而要根据环境及员工的变化而改变。

情境领导模式与管理方格模式类似,都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论,而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。

其分析模型如下图所示(图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应)。

这一模型的运用分三步:第一步是识别对员工的任务和要求;第二步是了解并判断员工的准备程度;第三步是选择适宜的领导风格。

识别对员工的任务和要求。

这是进行被领导者准备度研究的前提,因为准备度与工作有关,由于被要求完成的工作任务不同,员工的准备度往往也会处于不同的水平。

为了更准确地评估被领导者的准备度,一个有效的方法就是对工作进行细分。

比如一位实验室的研究人员,对实验控制方面可能非常有经验,但在撰写实验报告方面却力不从心,显然在这两个工作上,该研究人员的准备度是不一样的,领导者应予以不同的工作支持。

诊断被领导者的准备度。

准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。

其中能力是指表现出来的知识、经验与技能,意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。

根据员工能力与意愿的高低程度不同组合,可以形成以下四种不同的准备度水平。

准备度一(R1):无能力,无意愿并无信心。

准备度二(R2):无能力,但有意愿或有信心。

准备度三(R3):有能力,但无意愿或无信心。

准备度四(R4):有能力,且有意愿并有信心。

关于这四种准备度,可以根据实际情况来判断。

比如,一个对工作并无兴趣的新员工,他的工作动机只是为了换取生存条件。

作为新手,缺乏必要的训练和技能,从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机,他就处在准备度一的水平上。

而一个对工作有兴趣的新员工,在技能和训练上虽然不足,但却有做好工作的意愿和信心,他则处在准备度二的水平上。

一个升职无望的老油条,由于多年磨炼,工作知识和技能无可挑剔,但没有做好工作的动力和愿望,漫不经心,他就处在准备度三的水平上。

而一个经验丰富、技术精湛,而且渴望着大显身手的工作骨干,则能力、意愿和信心齐备,他则处在准备度四的水平上。

对于这四种不同的员工,领导行为显然是不能一样的。

情境领导理论的重点,在于与员工状况相吻合,所以,进行员工准备度的判断,是这一模式的关键。

必须注意,判断员工的准备度,依据是“表现”而不是“潜质”。

表现来自于行为,不是言论和思想。

赫塞特别强调对“表现”一词的理解,即根据被领导者的行为来判定其准备度,是“表现”出来的能力和意愿,而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。

如此看来,诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。

两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”,道理是一样的。

这些看似老生常谈的东西,一旦忽视就会在实践中铸成大错。

在后来的管理培训实践中,赫塞还提出,这一模型强调了员工的意愿与能力因素,但还有不足,应当把员工的个性模式也添加进来,使判断更为准确。

不同的人有不同的个性模式,有人注重形象,有人注重抽象;有人偏重于直观,有人偏重于数据。

员工个性模式这一维度,会影响到领导人沟通方式的选择。

选择合适的领导风格。

在准备度研究之后,接下来的任务就是确定领导风格。

现实生活中存在各种各样的领导风格,领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工,表现出不同的领导风格。

工作行为是指导性的,就是告诉被领导者应该做什么,在哪做,如何做,以及在什么时间内完成,这是一种上对下的单向行为。

而关系行为是一种双向或多向的行为,强调沟通与倾听,让被领导者参与讨论,很少直接命令。

工作行为与关系行为的组合,构成一个关于领导风格的二维模型,示意图中的X轴显示的是工作行为,由低到高;Y轴显示的是关系行为,也是由低到高。

通过高低组合,可以把领导风格简化为四种模式:第一种是高工作低关系(S1);第二种是高工作高关系(S2);第三种是低工作高关系(S3);第四种是低工作低关系(S4)。

人们心里通常会预设一个最佳的领导风格,但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。

在这一点上,情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。

赫塞他们认为,不同的情景对应不同的领导风格。

领导风格只能在某种情景下最有效,而不可能在任何情景下都最有效。

他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来,以帮助领导者选择高效的行为模式。

风格一(S1):告知式。

由于R1水平的员工对工作完全没有准备,所以,领导者需要明确地告诉他们做什么,哪里做,什么时候做及怎么做。

这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。

过多的支持行为会使被领导者产生误解,认为领导者容忍或接受不佳表现,甚至会鼓励不佳表现。

而被领导者由于对工作不熟悉,技能不足,既不掌握窍门,又提不出创见,过多地让其参与决策,反而会造成他们的惶恐不安,甚至增加思想负担。

比较合适的做法是进行少量的沟通,这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。

这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。

因为领导者需要做出详细的指示,所以又称为“告知式”,接近于通常所说的命令式。

风格二(S2):推销式。

对于处于R2水平的员工,他们虽然缺乏必要的知识与技能,但具有工作的意愿和学习的动机,由于能力的不足,领导者要进行较多的工作指导。

而且该阶段的被领导者自我状态很好,有积极参与决策的愿望或对工作充满信心,具有这种信念的员工,一般都比较反感直接的命令,领导者必须要给他们以支持或鼓励,否则会让他们产生挫折感,认为得不到信任。

这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格,领导者要通过向被领导者解释决策的原因,试图让被领导者感觉得到重视,从心理上完全接受,因此可称作“推销式”。

由于领导者要有全面的指令或指导,又称为“教练式”。

风格三(S3):参与式。

处于R3水平的员工具备足够的能力,但缺乏信心和动机。

他们不需要大量的有关工作的指导和指示,但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。

这一阶段的领导风格是低工作高关系行为,领导者对具体任务可以放手,但要强化沟通和激励,通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿,建立信心。

这种方式强调部下的参与,所以称之为“参与式”。

风格四(S4):授权式。

达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。

对于这样的员工,领导基本上可以放手,无为而治。

在工作实践中,这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者,他们不需要什么指导或指令,并且他们有信心并主动地完成工作,也不需要过多的鼓励与沟通。

领导者对他们要做的,主要是对其工作结果进行合适的评价。

这种领导风格是低工作低关系行为。

由于领导者对这类员工要给予充分的信任,决策权与执行权都会下移,所以称为“授权式”。

情境领导模型的灵活应用任何模型,都会简化现实世界。

正如歌德的名言:理论是灰色的,生活之树长青。

情境领导模型也是如此,它把影响领导行为有效性的因素简化为三个:一是员工的准备度,二是领导人的工作行为,三是领导人的关系行为。

但事情往往没有这么简单。

准确使用情境领导模型,需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。

领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素,尤其是这些因素之间的相互作用,构成了错综复杂的领导活动情景。

每一种因素都是至关重要而且相互影响的,每一种因素都是变量而不是常量。

但是,领导者不可能控制组织内的所有因素。

赫塞和布兰查德认为,众多因素中肯定有一种因素在起决定作用,这就是领导者与被领导者之间的关系。

赫塞给领导下的定义是:“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。

”按照这一定义,领导力即影响力,如果领导者不能产生影响,被领导者不打算服从领导者,那么其他因素就变得没有意义了。

所以,领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。

在这种思路下,赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架,使领导情景单一化并程式化。

这样,抓住了有效性问题的核心。

但是,有一利必定有一弊。

有效的领导者好比是高明的摄影师,而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机,二者的不和谐是显而易见的。

所以,领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。

情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法,但是并非能取得一劳永逸的效果。

即使把领导情景简化为单一的员工准备度,员工本身也处于不断变化之中。

领导者应该对员工的潜力有积极的假设,并帮助他们成长,而且随着员工准备度的改变,应该随之改变领导风格。

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