PMP75个可交付成果
第1套 PMP模拟题
第1套PMP模拟题一1．一个项目连续错过交付日期，项目团队评估完该情况后，项目经理意识到团队绩效差的原因在于团队成员对于自己的职责缺乏清晰认识。
项目经理首先应该关注哪一项？A. 创建RACI图B. 巩固领导团队的角色C. 协商获得具有更高技能的新团队成员D. 使用奖励和强制权利激励成员2作为一个财务问题的结果，卖方A 将延迟一项关键产品。
项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。
项目经理下一步该怎么做？A.向变更控制委员会提交一项变更请求。
B.与潜在卖方召开投标人会议。
C.审查商业论证，确定投资回报。
D.向采购部门提交一份变更请求。
3签约公司未达到质量标准，并且可交付成果频繁延迟. 项目经理发现，现有合同条款无法确保卖方提高绩效. 为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动？A．让项目经理团队执行影响分析B．实施采购绩效审查C．实施风险再评估D．参与合同的详细拟定4项目经理说：“我现在不能处理这件事。
此时，该项目经理用的何种冲突解决技巧？A. 解决问题B. 强迫C. 撤退D. 妥协5在定义活动过程中，一团队成员开始讨论一个项目经理从来没有听过的活动。
此时项目经理应该怎么做？A．确保团队成员理解并将这些活动包含在活动清单里了。
B．询问团队成员需要完成这些活动的原因。
C．确认所有团队成员都认同这些活动。
D．评估变更的影响。
6一家公司计划使用新技术升级其销售点系统，提高生产力和竞争力。
为了尽可能减小技术风险，公司开展了概念验证并制造一个原型。
这种风险应对策略属于下列哪一项的实例？A．接受B．回避C.减轻D．转移7在进行自制或购买决策后，你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。
因为你们公司对项目管理是外行，不能完全了解合同所规定的管理服务范围。
因此，最好是签订：A. 固定总价合同B. 总价加激励费用合同C. 成本加固定费用合同D. 工料合同8你在管理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含镁的高营养饮料。
PMP考试题46题及解析
1．你准备与一群来自一个北部小岛的人举行谈判会议。
几个世纪以来，岛国人一直以好斗和武断而著称，他们更喜欢滔滔不绝的发表自己的见解，而不愿意听别人讲话。
并且，在这个岛国狂风肆虐的土地上，只有强者才能生存，这样的环境造就了这些特别强硬的谈判者。
为了得到你的年终奖金，你在和他们谈判的时候，绝对不能处于不利地位。
因此，你必须集中精力去：A.布置谈判室B.讨好对方最强有力的谈判者，以赢得他的信任。
C.积极地倾听D.为谈判过程中地每一个步骤设定并遵循严格的时间限制。
答案C2.一家咨询公司获得一个大型信用卡处理系统改进项目。
在过去已经有两个大型项目未能按预算交付预期产品的情况，为避免再次发生这种失败，该咨询公司应该在项目初始阶段采取哪种方法？（54）A.允许雇员加班工作B.将其最好员工从较小的项目调进大型项目中C.将项目分成一个多阶段项目D.在海外市场雇用额外技术工人答案：C.将项目分成一个多阶段项目解析：PMBOK第6版1.2.4.2 项目阶段：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
对于特定阶段，属性是可测量且独特的。
属性可能包括（但不限于）：名称（例如阶段A、阶段B、阶段1、阶段2、提建议阶段）；数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；资源需求（例如人力、建筑、设备）；项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。
3.在定义范围之前，项目经理必须具有下列哪一份文件？A.项目管理计划B.项目章程C.项目范围计划D.项目风险计划正确答案：B.项目章程解析：PMBOK第6版5.3.1.1 项目章程：项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求4.获得相关方的信息之后，项目团队确定了项目范围。
PMP讲义习题
（拼音打字，如有错别字请包涵）第四章项目整合管理1.对（）的需要是项目沟通的主要驱动力：A．优化B.完整性C.整合D.差异化2.当变更发生时，项目经理的注意力最好集中在：A.促进变更发生B.跟踪和记录变更C.将变更通知干系人D.防止不必要的变更3.一个项目正在为要不要对章程进行变更困惑，谁对决策变更的必要性付有主要责任？A.项目经理B.项目团队C.发起人D.干系人4.下面哪一项是对项目管理计划的最佳表述？A.从项目管理软件中输出的一套打印文件B.横道图（甘特图）C.风险、人力资源、过程改进以及其他管理计划D.项目范围5.为了用于管理项目，项目管理计划应该是切实可行的。
下面哪一项是获得切实可行项目管理计划的最佳办法？A.基于项目经理的输入有项目发起人制定项目管理计划B.基于项目经理的输入由职能经理制定项目管理计划C.基于高层管理人员的输入由项目经理制定项目管理计划D.基于团队的输入项目经理创建项目管理计划6.项目经理刚刚收到一个来自客户的变更需求，这个变更并不影响项目的进度也很容易实现，项目经理应该首先做什么？A.尽快实施变更B.联系项目发起人并获得批准C.去找变更委员会CCBD.评估这个变更对项目其他制约因素的影响7.一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或者地点B开一间新店，项目经理给出以下信息：项目地点A投资回报期18个月，净现值为-250项目地点B投资回报期24个月，净现值为300项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目A.项目地点A，应为投资回报期比B短B.项目地点B，因为净现值为正数C.项目地点A，因为净现值为负数D.项目地点B，因为投资回报期比A长8.公司任命一名项目经理管理一个新项目，项目经理可使用下列哪一项作为制定项目管理计划的依据？A.项目管理计划（更新）B.需求管理计划C.项目章程D.工作分解结构9.客户在接受设计之后提出了一个项目范围变更请求，这个变更可能对许多项目组成部分产生影响，项目经理最适当的回应是什么？A.说服客户推迟变更B.对此变更造成费用和进度的影响进行详细的分析，并召开项目团队会议C.如果此变更十分关键，则进行变更，并通知变更控制委员会D.估算变更对成本和进度的影响，在实施变更前获得批准。
2023年版PMP考试内部模拟题库全考点含答案解析
2023年PMP考试内部模拟题库全考点含答案解析1.项目经理正在执行一个历时数年的大型跨国项目，除了一个地区外，项目经理确定所在地区的成本偏差（cv）均低于10%。
若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？A.为该地区包含应急费用B.请求额外的资源C.考虑所有地区的汇率和通货膨胀率D.将汇率和通货膨胀率记录在风险登记册中2.在一个施工项目期间，由于大雨影响了混凝土的一致性，混凝土无法使用。
这种可能性及其估算成本已在风险登记册中确定。
项目经理应该如何提供额外成本的资金？A.使用管理储备B.评估应急储备C.应用预算储备D.向客户索取储备3.在规划阶段审查项目管理计划时，发起人表示他们希望通过删除一些需求来减少预算，项目经理应该做什么？A.更新计划，仅包含新的需求集。
B.执行成本效益分析，以确定实际可以删除哪些需求。
C.与相关方讨论，以确定此范围变更是否可行。
D.签发变更请求，以减少项目范围。
4.现在，一位未能参加风险研讨会的关键相关方不同意被排列为高优先级的风险，项目经理应该做什么？A.使用直接冲突解决方案，确保该相关方批准高优先级风险清单。
B.将该相关方担心的问题记录在问题日志中，并继续执行风险管理和减轻计划。
C.安排召开另一次风险研讨会，将该相关方包含在内，并可能重新排列高优先级风险。
D.与该相关方开会，以评估对风险优先级排序的影响。
5 .在一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划。
项目经理下一步应该怎么做？A.确定这对项目关键路径的影响B.将其添加到问题日志中C.提出一项变更请求D.使用进度压缩技术6 .客户请求了一项范围变更，将影响批准的预算和进度计划，但是，客户称这项变更很小。
项目经理首先应该做什么？A.向客户提交该范围变更的变更请求。
B.接受该请求，但相应地调整进度计划和预算。
C.拒绝该请求，因为它影响预算和进度计划。
D.与客户核实请求，并执行影响分析。
7.一项可交付成果的最新质量报告显示了质量标准方面的重大不合规问题，在团队会议期间，职能经理指出预算将不支持这些标准的实施，并称这些问题在项目的这个阶段并不重要。
PMP考试：关于变更的练习题
1. 在已签订的合同范围中不包括下水道，但客户口头通知增加下水道任务，项目经理应该：A. 修改计划B. 提交变更请求C. 分析影响D. 索赔2. 在风险监控中，项目经理发现有必要执行风险应急计划，项目经理应该：A. 改变项目工作分解结构B. 提交变更请求C. 重新设置项目基准，以执行应对计划D. 上报管理层3. 在项目中途，一名团队成员向项目经理告知了：项目范围的复杂性、进度的严重滞后、估算的不准确性，项目经理首先应该怎么做？A. 管理风险并实施风险响应活动B. 分析报告以确定最佳的行动措施C. 收集并记录经验教训D. 执行详细的分析，如需要的话，可提交变更请求4. 客户要求一个新产品尽快推向市场。
客户要求项目经理进一步压缩进度，项目经理接下来做什么？A. 告知客户进度无法改变B. 要求客户提交变更请求C. 审查关键路径，并通知团队新的进度D. 协商变更范围，并压缩进度5. 项目一个可交付成果交付时，客户对可交付成果不满意，称一个需求被遗漏，且是己批准的变更请求，项目经理称从来没听说过该变更请求，接下来项目经理应干什么?A. 拒绝变更，因为该变更请求没有B. 实施变更，因为关系到可交付成果的验收C. 重新提交变更请求D. 实施变更请求6. 项目团队预期从国外发运的关键设备将按预期计划日期抵达。
但是，在运输途中发生恶劣天气。
恶劣天气是之前己识别的风险。
一名团队成员担心设备不会按时抵达。
项目经理下一步该怎么做？A．安排一次团队会议，更新风险登记册和风险处理B．向变更控制委员会提交变更请求获得纠正措施C．联系运输公司获得确定的交付日期D．执行风险管理计划中的应急计划7.一个新产品开发项目符合进度，在执行阶段结束时，一项新法律颁布，更改了产品的质量标准。
项目经理首先应该做什么？A．与发起人沟通变更B．更新项目的范围管理计划C．协商获得更多资金，保证项目符合进度D．完成并提交变更请求单8. 在一次状态会议上，首席执行官识别了一个新风险，并建议纠正措施。
PMP学习总结-共享
根本原 因分析 的定义: 识别问 题,探究 根本原 因,制定 预防措 施的一 种技术;
25, 制 定进度 计划的 工具-假设情 景分析 是基于 活动假 设,用 模拟方 法计算 出多种 项目工 期,
质量保证的工 具---过程分 析的一种:
最常用 的模拟 技术是 蒙特卡 洛分析: 首先确 定每个 活动的 可能持 续时间 概率分 布, 然后计 算出整 个项目 的可能 工期概 率分布
资源,
只在
关键
路径
上活
进度压 动;不
缩:
改变
快速
跟进:
串行
改并
行,会
返工,
增加
风险.
改变
逻辑
关系,
改变
资源 平衡 工具 可能 导致 工期 延长, 关键 路径
4, 成 本:
以前
沉没成 花出
本
去的
机会成 放弃B
本:
的成
学习曲
线:随着
时间增
加,成本
降低
收益递
减规律:
投入越
大,产出
越少
EVM挣值
管理
5, 制 定预算 的工具 --成本 汇总构 成
9, 项 目工作 说明书 --是制 定项目 章程的 输 入,SOW ,内容:
业务需 要:
产品范 围描述:
经营需要,基 于市场需求, 技术进步,法 律法规要求 产品特征,与 项目对应的业 务需求关系
战略计 划:
10, 项 目范围 说明书 --是定 义范围 的输 出,创 建WBS 的输 入,内 容:
产品范 围 验收标 准 可交付 成果 除外责 任 制约因 素 假设条 件
管理储 备
成本预算
pmp项目管理题库(211道)
pmp项目管理1、20/80规则和什么相关——[单选题]A A.控制图B B.散点图C C.帕累托图D D.验收抽样正确答案：C2、Delphi(德尔菲技术)技术的主要特征是——[单选题]A A.根据历史数据进行外推B B.专家直觉和观点C C.解析层次过程D D.猜测正确答案：B3、变更控制委员会的性质是负责批准或拒绝变更基准的：——[单选题]A A.一组项目组成员B B.一组职能部门人员C C.一组产品开发和控制小组成员D D.一组项目干系人正确答案：D4、变更请求可能来自——[单选题]A A.对项目章程的回顾B B.对执行项目的组织的战略计划的回顾C C.项目小组解决问题的技能得以提D D.范围界定出错或遗漏正确答案：D5、采购管理计划是__ 的输出之一——[单选题]A A.采购规划B B.发包规划C C.询价D D.卖方选择正确答案：A6、从控制图上的控制上下限可以了解——[单选题]A A.可接受的过程偏差幅度B B.可接受的产品偏差幅度C C.规范限制D D.客户的要求正确答案：A7、大多的质量问题的起因是——[单选题]A A.员工不关心B B.员工缺乏激励C C.管理层不重视D D.规范有问题正确答案：C8、当使用职能组织结构来管理项目时，一些重大的困难将会出现，这是因为：——[单选题]A A.项目经理的权利限制造成B B.不同的项目优先顺序发生冲突，从而竞争有限的资源C C.项目小组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注D D.项目经理需要通过非正式的个人沟通方式解决成员之间的冲突正确答案：C9、范围变更控制系统是——[单选题]A A.一系列用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序B B.一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容变化以及控制变更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序C C.一套用以对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可D D.可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下正确答案：C10、浮动是通过以下哪一项计算出来的——[单选题]A A.最晚完成-最早完成B B.最晚开始-最早开始C C.最晚完成-最晚开始D D.A和B正确答案：D11、工作分解结构代表什么——[单选题]A A.项目工作的分解B B.项目的任务列表C C.进度D D.项目列表的分解正确答案：A12、公司刚刚宣布下个月会解雇员工，你的项目团队可能会失去部分员工，这时候，项目团队成员似乎对项目失去了兴趣，如果你对你的团队说：“让我们冷静下来，重新回到工作岗位上，我们下个月的项目绩效会使我们不会失去工作。
PMP课后练习题200题(二)
1904谷雨班-课后练习题200题（二）42-80题42.项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。
为完成项目，项目经理应该怎么做？A.获得项目发起人批准使用管理储备B.修改成本资源并使用管理储备C.获得项目发起人的批准，包含额外资金D.执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准43.项目经理确定分配到一项活动的两辆公司卡车可能在预定日期不可用于该项目。
项目经理决定获得在当天雇用一辆卡车的外部报价，以防公司卡车不可用。
项目经理利用的是哪一项风险应对策略？A.减轻B.规避C.转移D.开拓44.项目经理完成了项目管理计划的初稿，并打算将其提交给相关方进行批准，但是，项目管理计划篇幅很长，相关方分散在各地，项目经理获得批准的时间有限。
若要按时完成该计 划的审查，项目经理应该怎么做？A.安排一次与所有相关方的会议，并在会议前发送该计划以供审查B.将该计划分别发送给每位相关方，要求他们添加他们的评论意见并返回以供更新C.将该计划分成若干部分，并要求选定的相关方根据其专业领域审查特定部分D.安排只与关键相关方召开单独会议，以便他们完成该计划的走查45.项目经理成功完成一个项目，需要收集在地理位置上分散的大量相关方的反馈意见。
项目经理应该用什么沟通方法来收集反馈意见？A.拉式沟通B.推式沟通C.有效沟通D.互动沟通46.项目经理拥有一个虚拟团队，资源位于三个不同的大陆。
团队成员之间出现一些严重问题。
项目经理应该如何重新控制局面?A.跟踪每个团队成员的进展情况和生产力B.审查沟通管理计划，并解决团队问题C.将问题升级上报给团队成员的直线经理D.将时间和精力投入在与团队成员进行一对一的互动47.—个项目团队成功实现了一个关键里程碑。
为此，团队满足了一个新工艺的关键技术需求，然后使用该工艺开发了几个类似可交付成果的第一个。
项目经理下一步应该怎么做？A.开展绩效评估B.将该项目移交给运营团队C.记录经验教训D.确保已记录最终成本48.项目经理与一个由 15 人组成的团队召开会议，会议不断发生中断，会议目标几乎没有完成。
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
PMP75个可交付成果
给客户
工作绩效信息
成果状态、进度如何、成本化费
指导与管理项目执行
整体变更控制、控制范围、控制进 度、控制成本、实施质量保证、报 告绩效、监控风险、管理采购
工作绩效测量结果
实际进度绩效、成本绩效、技术性能
控制范围、控制进度、控制成本
实施质量控制、报告绩效
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输 出中被改变
估算成本
制定预算
成本绩效基准
批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P
（绩效）MB
制定预算
规划质量、规划采购
项目资金需求
什么时间需要多少资金到位
制定预算
控制成本
成本预测
EAC禾口ETC
控制成本
报告绩效
质量管理计划
说明如何执行质量政策，属于项目管理计划
规划质量
质量测量指标
非常具体，描述产品属性和如何测量
实施质量控制
绩效报告
状态、完成工作、计划、预测、问题
监控项目工作、发布信息
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人
收集需求、规划质量、规划沟通、 管理干系人期望、识别风险
需求文件
机会、目标、功能、质量、验收标准
收集需求
定义范围、创建WBS、核实范围、控 制范围、识别风险、规划采购
需求管理计划
排列活动顺序、估算活动资源、估 算活动历时、制定进度计划
里程碑清单
项目重要时点
定义活动
排列活动顺序
项目进度网络图
展示项目活动之间的逻辑关系
排列活动顺序
制定进度计划
资源日历
哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
PMP考试试题真题讲解及答题策略题型分析七
PMP考试试题真题讲解及答题策略题型分析七1一家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。
若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？A.a.详细的项目需求B.b.质量控制C. c.高层级风险的评估D.d.竞争对手分析2.一个项目涉及位于全球各地的团队成员，产生了许多不同意见。
新项目经理通过成功促进团队和问题解决提高生产力。
项目经理使用的是什么工具或技术？A. a.冲突管理B.b.沟通模型C. c.群体决策技术D.d.虚拟技术3.在规划项目开工大会时，项目经理应该如何处理干系人的期望？A. a.澄清业务需求B.b.确定项目沟通渠道C. c.审查类似项目的经验教训D.d.列出产生主要可交付成果的活动4.项目合同规定了专业资源。
在审查项目范围时，项目经理和承包商确定采购小组应选择工料合同（t&m）,而不是固定总价（ffp）合同。
项目经理理应该怎么做？A.a.通知承包商合同不能变更，因为合同是具有约束力的法律文件B.b.寻求批准变更请求,修改合同C.c.执行偏差分析，作为控制成本过程的组成部分D.d.等待采购小组提出合同变更5.项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目，除非在可交付成果中增加一个范围之外的功能。
项目经理理下一步应该怎么做？A. a.开始变更请求过程B.b.增加该功能C.c.审查相关方登记册D.d.与项目相关方会面6.一位轻验丰富的主题专家（Sme）非常擅长其工作，但缺乏与其他团队成员分享其想法的沟通技能，这造成了沟通落差，延误任务。
项目经理应该怎么做？A. a.确保项目会议提供重要的信息，包括正面和负面的信息，可用于讨论B.b.与该主题专家会面，以获得重要信息，然后传达给团队的其他成员C.c.安排该主题专家参与沟通课程来提高其技能，有助于积极的支持团队D.d.寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位经验丰富的资源7.项目经理完成了一个重要的IT部署项目。
PMP-常用缩写和公式(中英双语版)
常用缩写AAC：实际成本-Actual Cost : 在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。
实际成本有时仅为直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。
实际成本也称“已完工作实际成本（ACWP）”。
参见“挣值管理”和“挣值技术”。
ACWP：已完成工作实际成本-Actual Cost of Work Performed : 见“实际成本”。
ACBBAC：完工预算- Budget At Completion：项目工作、工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。
即PV之和BCWP：已完成工作预算成本-Budgeted Cost of Work Performed：见“挣值”。
EVBCWS：计划工作预算成本-Budgeted Cost of Work Scheduled：见“计划价值”。
PVCCCB：变更控制委员会-Change Control Board：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。
COQ：质量成本-Cost Of Quality：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。
预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。
缺陷成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
CPF：成本加费用-Cost Plus Fee:CPFF：成本加固定费用- Cost Plus Fixed Fee [Contract]：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
CPAF：成本加奖励费用- Cost Plus Award Fee [Contract]：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。
PMP 考试利用关键词找答案
PMP 考试利用关键词找答案1、出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”；出现“新人（职能经理等）”找-相关方登记册2、出现“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”3、出现“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”4、出现“可接受行为”——选项中找“团队章程”或“基本规则”5、看到“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”7、出现“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、根本原因分析”8、出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”9、看到“最悲观最乐观最可能”——选项中找“三点估算”10、看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”11、看到“过程的稳定性”——选项中找“控制图”12、看到“最大影响”——选项中找“敏感性分析”13、看到“范围清楚”——选项中找“固定价合同”15、看到“复杂采购”——选项中找“建议书评估”，排除“工料合同”16、看到“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”17、看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”18、看到“过程改进”“非增值活动”——选项中找“过程分析”20、看到“制约因素”——要想到事业环境因素/意味着风险21、看到“需求（意见）不一致”、“不同期望”、“跨职能”——选项中找“引导”22、看到估算中考虑“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”23、看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”“估算有进度制约”——选项中找“类比估算”24、看到“数据库”“参数模型”“统计关系”——选项中找“参数估算”25、看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”，若“虚拟团队有问题”找集中办公26、看到“争吵”“对立”——选项中找“震荡阶段”27、看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”28、看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”29、看到“风险管理过程的有效性”——选项中找“审计”30、看到“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审查会”31、看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”32、看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”“测量的检查的规划”33、看到“团队检查可交付成果”——选项中找“质量控制”34、看到“客户检查可交付成果”——选项中找“确认范围”35、看到“发现大量次品”——选项中找“管理质量”37、看到“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”38、看到“无法快速定义工作说明书”——选项中找“工料合同”40、看到“过滤敏感信息”——选项中找“相关方参与计划”、“沟通管理计划”41、看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”42、出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”43、看到“除外责任”或“范围边界”——选项中找“项目范围说明书”44、看到“分配最有能力资源”——选项中找“开拓” 45、看到“使用全新技术或方法”——选项中找“开拓”46、看到“外包”“买保险”——选项中找“转移”47、看到“更多测试”——选项中找“减轻”48、看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”或用“团建活动”来改善49、看到“强调一致性而非差异”——选项中找“缓解/包容”50、看到“一定程度满意”——选项中找“妥协”51、看到“公开对话”——选项中找“合作/解决问题”52、看到“全部权力”——选项中找“项目导向型”53、看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”54、看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”55、看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选滚动式规划56、看到“新项目”——答案找项目章程57、看到制约因素（或假设条件）——选项中找“假设日志”58、看到主动接受风险——选项中找“应急储备”59、看到“计划制定完成”、“项目章程制定完成” ——选项中找“审批”60、看到“进度灵活性”——选项中找总浮动时间或“关键路径”61、看到“确保质量”、“防止质量”——选项中找属于管理质量的选项62、看到“版本问题”、“技术参数”、“物理特征”、“配置项”——选“配置管理（计划）”63、看到“没有合理可信度”——选“自下而上估算”64、看到“提供准确估算”——选“自下而上估算”65、题目中强调“某某人很有经验”——选“专家判断”66、题目中强调“公司有过类似项目”——选“组织过程资产”67、看到共享资源有问题——选“资源平衡”或“PMO 协调”68、看到“会议有问题”——找规则，包括会议规则和团队章程中的规定69、看到给“风险排序”、“识别主要风险”——找“定性风险分析’70、看到“人工费率”或“材料费率”——选“工料合同”71、考合同类型的题目中，出现“利润”——选“成本补偿合同”72、考合同类型的题目中，出现“利润分摊”——选总价/成本补偿加“激励”的合同73、怀疑潜在卖方报价——选“独立估算”74、看到“信息”——要想到“沟通”75、看到“全生命周期” ——要想到识别相关方、监控项目工作、监督风险、项目治理、经验教训总结76、看到“注释”、“解释”、“描述”——要想到WBS 词典77、看到“频次frequency” ——要想到“直方图”78、看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“质量控制”79、看到“过程”——要想到“控制图”、“审计”、“管理质量”、“过程分析”80、看到“参与度”——要想到“相关方管理”注意：1、关键词用于快速锁定知识点，结合问句选答案，请考试时务必认真审题。
PMP考试题与答案解析
以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的？()（分值：1 答错扣0分）○A项目范围服务于产品范围○B项目范围的变化必然引起产品范围的变化○C产品范围的变化必然引起项目范围的变化○D产品范围服务于项目菹围正确答案：A下列哪个文件详细描述了项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作?（分值：1 答错扣0分）○A项目管理计划○B项目章程○C工作分解结构○D项目范围说明书正确答案：D试题解答：解析：在定义范围的输出中，项目范围说明书十分重要，考生应该掌握项目范围说明书的定义、作用和内容(参见PMBOK(第4版)第5章5.2.3.1节项目范围说明书)。
、1)项目范围说明书：详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作2)详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。
作用1：表明项目干系人之间就项目范围所达成的共讽Common Understanding o 作用2：使项目团队能开展更详细的规划(WBS、成本、进度和质量规划)。
?定义范围先于成本、进度、质量、风险的规划，后面很多过程的输入都有项目范围说明书。
?必须先明确项目范围，制定详细的项目范围说明书并由客膣字之后!才能开始后面的工作。
作用3：作为将来项目决策的根据，指导项目团队的工作。
作用4：为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界(Project's Boundaries)提供基准。
.看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围(项目边界)——范围说明书。
作用5：更好地定义范围能预防范围变更。
?范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越小。
?定义范围时，要全面考虑所有干系人的需求和期望。
注：情况的改变(如项目拨款被缩减)也会影响项目范围，导致项目范围的修订。
范围管理的思想是给多少钱，办多少事，要防止范围蔓延和镀金3)详细的项目范围说明书包括以下内容：?产品范围描述(Product Scope Description o ?产品验收标准(Product Acceptance Criteria o ?项目可交付成果(Project Deliverables o ?项目的除外责任(ProjectExclusions o ?项目制约因素(Project Constraints o ?项目假设条件(ProjectAssumptions o 注1：为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
PMP第六版知识结构整理
工作绩效报告
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实 物或电子项目文件
裁剪
项目经理将项目管理方法应用于工作 裁剪应处理关于范围 进度 成本 资源 质量 和相互竞争的制约因素
项目管理商业文 项目经理需要确保项目管理方法紧扣和商业文件的意图 项目发起人负责商业论
证文件的制定和维护 项目经理提供建议和见解 使项目商业论证 项目管理计划
项目经理在其影响力范围内担任多种角色
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望 项目经理利用可用资源，以 平衡相互竞争的制约因素 项目经理需要积极地与其他项目经理互动 有助于产生积极的影响，以满足项目的 各种需求 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否 有影响或可用
项目运营环境
概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响 两大主要来源为事业 环境因素EEF 组织过程资产OPA
事业环境因素 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
组织内部的事 组织文化、结构和治理 设施和资源的地理分布 基础设施 信息技术软件 资源可
业环境因素 用性 员工能力 组织外部的事 市场条件 社会和文化影响与问题 法律限制 商业数据库 学术研究 政府或行业标
以及运营管理之 项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运
间
营工作
关系
项目集下面只有项目或者运营 项目组合有单独项目也有项目集 统称组织战略
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别 管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制
项目组合管理 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
PMP必备可交付成果描述
项目描述应该包含如下内容：1.简短的一句话描述项目目标（objective）2.项目中的职位3.项目阶段性可交付物（Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, andClosing）E.g.Initiating: Project Charter etc;Planning: Scope Definition etc;Executing: Team Performance Report etc;Monitoring and Controlling：Schedule V erification Report etc;Closing: Customer Acceptance Report etc.4.简短的项目整体描述例：（如下是一般项目的描述，可以参考如下结构描述，但是一定按照自己的实际项目来改动，红色部分为可替换部分）The project's aim is to develop interactive software with mobile equipments.I was a project manager and in charge of the whole project. The phases deliverables were: Feasibility Report in Initiating process, Mission Statement in Planning Process; Team Performance Report in Executing Process, Progress Report in Monitoring Process and User Acceptance Report in Closing Process. The software is composed of server and client, includes UID management, User management modules etc. and can read information from/to mobile communications equipments.项目的目标是：给医院提供软件加管理咨询的整体解决方案。
PMP考试100个主要知识点汇总
PMP考试100个主要知识点1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。
参考：PMBOK2008 7.1成本估算。
2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。
9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
10.失败成本又称为低质量成本。
11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。
PMP试卷模拟四(下)带解析
《PMP试卷模拟四（下）（101-200）》考试1、项目经理审查由分包商提供的产品控制图。
每个点代表一个产品，并在进度计划中描述其持续时间。
根据这张图，项目经理应该做什么？A:批准产品，因为只有—个点高于临界值。
B:拒绝产品，因为并非所有点都落在平均线上。
C:批准产品，因为所有测量值均符合图表显示。
D:拒绝产品，因为这个过程失控了。
正确答案答案解析：D这个题目能选出来，但是题目的说法不对，只能说明失控，失控不代表出现缺陷。
2、在项目执行期间，发生了一次地震，直接影响到有两个可交付成果的关键路径，项目经理应该做什么?A:确定应该优先关注两个可交付成果中的哪一个。
B:实施风险管理计划中所述的相应风险应对措施。
C:确定每个可交付成果预算的影响程度。
D:要求发起人增加预算，以处理影响。
答案解析： C先分析造成的影响。
风险管理计划无风险应对策略。
送分题3、项目经理正在监督一个不可避免、不可控制、也无法转移的严重风险，由于这个风险需要额外的资金，项目经理应该做什么？A:减轻风险B:使用应急储备C:执行定性风险分析D:将该风险升级上报给一个外部方答案解析： B不能规避、不能减轻、不能转移，只能接受，考虑使用应急储备送分题4、项目经理意识到项目相关方对项目可交付成果和时间表感到担忧。
项目经理应该做什么?A:要求发起人让相关方放心。
B:与相关方一起查阅假设日志。
C:与每个相关方开会,以了解他们的担忧。
D:重新审视项目管理计划,以减少相关方的顾虑。
答案解析： C相关方担忧，先要了解相关方的问题，然后澄清和解决问题。
送分题5、在规划一个项目的启动大会时，项目经理注意到几位关键相关方分布在不同时区，这将难以让所有人都参加同一会议。
项目经理应该怎么做?A:为每个时区都安排一次启动大会，并获得所有关键相关方的参与承诺B:为包含大多数相关方的时区安排一次启动大会C:安排一次虚拟会议，并要求无法参加会议的关键相关方观看录制的会议D:与每位关键相关方安排一对的会议，收集所有提出的问题，然后设置较小型的焦点小组会议来解决这些问题答案解析： A启动大会的重点是要传达目标，获得承诺，所有人都要开，如果无法参加，需要在会前或者会后获得承诺。
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成果名称包括内容来自用于
事业环境因素组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库
、项目管理信息系统
外部现有的
启动、规划、执行过程的输入组织过程资产
流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理
知识库）；来自内部、长期总结获得
组织自身积累
启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新项目工作说明书（S O W ）对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述
项目发起人、客户制定项目章程商业论证（可研报告）商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
项目发起组织、客户制定项目章程
合同一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同
项目发起人、客户制定项目章程、制定预算
项目章程包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动制定项目章程制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人
项目管理计划各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）制定项目管理计划用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程项目文件什么都有
规划过程组
识别风险、执行、监控可交付成果
项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。
指导与管理项目执行实施质量控制
确认的可交付成果实施质量控制核实范围
验收的可交付成果
核实范围
结束项目或阶段最终产品、服务或成果结束项目或阶段
给客户
工作绩效信息成果状态、进度如何、成本花费指导与管理项目执行
整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购工作绩效测量结果
实际进度绩效、成本绩效、技术性能
控制范围、控制进度、控制成本
实施质量控制、报告绩效
变更请求纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输
出中被改变
指导与管理项目执行、监控项目工作
、核实范围、控制范围、控制进度、
控制成本、实施质量保证、管理项目
团队、管理干系人期望、报告绩效、
监控风险、规划采购、实施采购、管
理采购
整体变更控制
批准的变更请求整体变更控制指导与管理项目执行、实施质量控否决的变更请求整体变更控制监控项目工作
确认的变更请求实施质量控制
绩效报告状态、完成工作、计划、预测、问题监控项目工作、发布信息
干系人登记册干系人基本信息、评估信息、干系人分类识别干系人收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险
需求文件机会、目标、功能、质量、验收标准收集需求定义范围、创建W B S、核实范围、控制范围、识别风险、规划采购
需求管理计划如何分析、记录、管理需求收集需求
需求跟踪矩阵需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试收集需求核实范围、控制范围
项目范围说明书产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素定义范围创建W B S、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析
工作分解结构以成果为导向的工作层级分解结构创建W B S 工作分解结构词典工作分解结构详细描述创建W B S
范围基准属于项目管理计划，包括W B S、词典、范围说明书创建W B S 定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购
活动清单项目为产生成果所有必要的活动定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划
活动属性所有活动的详细描述定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划
里程碑清单项目重要时点定义活动排列活动顺序项目进度网络图展示项目活动之间的逻辑关系排列活动顺序制定进度计划
资源日历哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间组建项目团队、实施采购（记载签约
资源的可用性）
估算活动资源、估算活动历时、制
定进度计划、制定预算、建设项目
活动资源需求每个工作需要的资源类型和数量估算活动资源估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购
资源分解结构按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源
层级结构
估算活动资源
活动历时估算完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间估算活动历时制定进度计划、识别风险
项目进度计划里程碑、横道图、网络图制定进度计划控制进度、估算成本、制定预算、规划采购
进度基准特殊版本进度计划，属于项目管理计划制定进度计划规划质量
进度数据资源需求、备选进度计划、进度应急储备制定进度计划
风险登记册估算成本、规划质量
活动成本估算完成工作可能需要的成本数量估算成本制定预算、识别风险、规划采购估算依据估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间估算成本制定预算
成本绩效基准批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P
（绩效）M B
制定预算规划质量、规划采购
项目资金需求什么时间需要多少资金到位制定预算控制成本
成本预测E A C和E T C控制成本报告绩效
质量管理计划说明如何执行质量政策，属于项目管理计划规划质量
质量测量指标非常具体，描述产品属性和如何测量规划质量实施质量保证、实施质量控制质量核对表一种结构化工具，列出条目进行检查规划质量实施质量控制
过程改进计划说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计规划质量
质量控制测量结果质量控制的成果实施质量控制实施质量保证
人力资源计划包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管
理计划
制定人力资源计划估算成本
项目人员分派项目团队名录、致团队成员的备忘录组建项目团队建设项目团队、管理项目团队团队绩效评估个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降建设项目团队管理项目团队
采购文件外部项目，和客户签订的协议高层识别干系人
干系人管理策略说明如何提高干系人支持，降低干系人反对识别干系人规划沟通、管理干系人期望沟通管理计划说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分规划沟通
问题日志记录和监督问题的解决情况管理干系人期望
变更日志记录在项目中发生的各种变更管理干系人期望
绩效报告格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准
对比的项目绩效
报告绩效
监控风险、管理采购（卖方绩效报
告）、管理项目团队
风险管理计划方法论、角色与职责、预算、R B S、时间安排、风险概率与
影响定义、干系人承受力、报告、跟踪
规划风险管理
识别风险、定性风险分析、定量风
险分析、规划风险应对
风险登记册V1已识别风险清单、潜在应对措施清单识别风险定性风险分析
风险登记册V2排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低
优先级的
定性风险分析定量风险分析
风险登记册V3项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势定量风险分析规划风险应对
风险登记册V4风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险规划风险应对监控风险、规划采购与风险相关的合同决策如使用转移策略时的保险协议、分包商合同规划风险应对规划采购
合作协议买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和
供应商
外部？规划采购、实施采购
采购管理计划采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策规划采购实施采购
采购工作说明书详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部规划采购
自制外购决策记录买什么不买什么规划采购实施采购
采购文件招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单规划采购实施采购、管理采购
供方选择标准可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是
价格
规划采购实施采购
卖方建议书卖方投标文件潜在卖方实施采购确定的卖方选定的卖方实施采购
采购合同授予合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争
议解决（A D R）方法
实施采购管理采购
采购文档包括采购合同和全部支持性计划、变更请求管理采购结束采购结束的采购买方（合同管理员）发出正式书面通知结束采购。