问题解决六步法

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从问题到解决方案的六步法概要

2、分解时相对细，但也不宜过细，避免“只见树木，不见森林”
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论－－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划专项任务
时机程度
1、规划中的某个专项议题
2、辅助规划中的某个目标确定
1、针对策略的论证时使用
2、辅助某个测量目标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题问题分解收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展开思考

系统思维解决问题六步法

系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。

下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。

2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。

3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。

4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。

5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。

6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。

总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。

麦肯锡-解决问题六步法

BS/020701/SH-WZ(2000GB)
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析问题
2
提出潜在的解决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容原因方法
定义问题分析问题制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例问题陈述：过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解决方法
A 5
实施解决方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查

解决问题的六步法_图文

应用案例：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中那一部分对问题最为重要?那些值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻找解决问题的方法
Step4: 作出决定
Step5: 采取行动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行动
Step6:评估结果与控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖加班兼职更高级别的工作收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费
货比三家是一种好的选择
改变生活方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有了新的竞争形式
新的竞争形式可以较低的价格提供相同的质量
内部业务流程学习与成长
投资回报率经济增加值 ……
客户忠诚度客户保持率客户满意率 ……
PPM、良品率浪费率、废料率返工率、退货率 …… 员工生产率、保持率员工敬业度 ……

行动学习-问题解决六步法

02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定是否达到预期目标。

系统解决问题的方法之解决问题六步法

Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述 – 对问题进行量化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观确保对问题有准确、的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化

Page 28
选择标准（角度1）选择标准（角度）
要明确顾客的要求是什么,或者要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新精神相一致与我们工作中的实际相结合,找与我们工作中的实际相结合, 到问题

Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失安全事故直接带来企业、发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估

行动学习-问题解决六步法教学内容

❖ 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 ❖ 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 ❖ 不对他人提出的意见和看法进行讨论 ❖ 不批评他人的意见 ❖ 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 ❖ 需要确定结束的时间 ❖ 尊重他人的意见 ❖ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是

问题解决六步法在精益生产项目中的应用

问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种被广泛应用于管理学和工程学领域的问题解决方法。

它通过系统的流程和步骤，帮助团队更有效地解决问题，提高效率和降低成本。

在精益生产项目中，问题解决六步法同样可以发挥重要作用，帮助企业更好地应对各种挑战，提高生产效率，提升产品质量。

本文将介绍问题解决六步法的具体应用，并探讨其在精益生产项目中的实际意义。

第一步：识别问题在精益生产项目中，问题可能来自于生产线上的故障、员工的技能不足、原材料的品质问题等各个方面。

首先要对问题进行准确定义，并且明确问题的影响和可能的根本原因。

只有正确识别问题，才能针对性地采取解决措施，避免浪费时间和资源。

在进行问题识别时，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来帮助团队逐步分析问题，并找出可能的解决方案。

通过不断地观察和调整，可以更准确地确定问题的范围和性质，为后续的解决工作奠定基础。

第二步：收集数据在明确了问题的性质和范围之后，接下来就需要收集相关的数据，以便更全面地了解问题的本质和可能的影响因素。

数据的收集可以通过直接观察、员工访谈、设备状态监测等方式进行，同时也可以借助各种信息化系统和数据采集工具来帮助团队获取更准确和全面的数据。

数据的收集还需要关注数据的真实性和准确性，避免因为数据的不准确而导致问题解决工作的失误。

团队需要对数据收集过程进行严格管理和把控，确保所获得的数据具有可靠性和实用性。

一旦获取了足够的数据，接下来就需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，并且明确定位解决问题的关键点。

分析问题的过程是一个逐步深入的过程，需要通过对数据的梳理和分析，找出可能的影响因素，并且建立问题的因果关系模型。

在进行问题分析时，可以借助各种工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析法等，逐步地深入挖掘问题的本质，并且找出解决问题的切入点。

通过全面的问题分析，可以有效地避免因为将问题简化或者忽略了一些重要因素而导致解决方案的失效。

问题解决六步法在精益生产项目中的应用

问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种常用的思维方式，可以帮助企业快速解决问题。

它由六个步骤构成，包括问题定义、数据采集、根本原因分析、解决方案设计、方案实施和效果评估。

在精益生产项目中，问题解决六步法可以被应用于改善生产流程、提高绩效和降低成本。

以下是问题解决六步法在精益生产项目中的应用。

1. 问题定义在精益生产项目中，问题定义是最重要的一步。

这个步骤涉及企业需要解决的问题。

它需要确定问题的范围和性质，并确保问题表达的清晰明确。

例如，企业可能需要解决的问题是生产流程的瓶颈，或产品缺陷的频繁发生。

这里需要明确问题是什么，以及它对企业的影响。

2. 数据采集一旦问题定义清晰，企业需要开始收集相关数据。

这些数据可以是生产线上的数据，如产能、时间、成本、品质等等。

收集数据的目的是为了得到更为准确的信息，以便后续的根本原因分析。

数据的来源可以是生产数据系统、质量控制系统、固定资产台账系统等。

这里需要注意的是，数据采集需要对应的技术和设备支持，并且数据需要正确地收集和处理。

3. 根本原因分析一旦数据收集完成，企业需要开始根本原因分析。

这个过程需要找出问题的根本原因，并分析这个根本原因是如何引起问题的。

根本原因分析可以使用诸如鱼骨图、PDCA等工具来完成。

它可以通过寻找潜在的问题点，提高生产效率和降低成本。

4. 解决方案设计一旦根本原因被找到，企业需要开始设计解决方案。

解决方案应该基于数据和根本原因分析，以帮助企业解决发现的问题。

解决方案应该能够提高生产效率和降低成本，同时确保生产过程的质量和可靠性。

解决方案的设计需要考虑业务和财务的可持续性。

5. 方案实施一旦解决方案设计完成，企业需要开始实施。

实施方案需要严格遵循执行标准，确保方案能够实现预期效果。

方案实施需要有计划地组织和监控，并确保实施过程中的任何问题都得到及时解决。

为此，企业可能需要准备实施计划和相关资料，以进行跟踪和报告。

方案实施需要评估结果，检查结果是否符合预期。

解决问题的六步法

2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺陷进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑风暴（鱼骨图）
2.2.2、应用假设验证确定关键原因（AB-A；DOE）
注意事项：头脑风暴等主观方法只是一些系统的工具帮助我们将各种可能的原因(假设）汇集起来，
真正的原因必须经过验证来确认。
优先措施
5
减少印刷前的成本
4
减少编辑成本
7
减少分销成本
8
减少管理费用和其他成本
3
增加其他收入
次要措施
9
合理化改革印刷厂
6a
减少印刷成本
第五步:采取行动
采取行动才能达成目的，小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排
Step1: 确定和定义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻找解决问题的方法
是
跟踪效果
能否找到
否
对应的行否
动/措施？
通过实验来证
实或否定该潜
在原因
提高甲公司营业利润的机会
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
6b 7
2 1
难低
4 5
高
经济效益影响 (3年内)
项目
1 2 3 4 5 6a 6b 7 8 9
改进措施增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计
2.2优先原因将被用于指引未来的问题解决工作
3.1对改善过程中引入的新标准应定期检查/考评遵守情况，以防止问题再次发生

six-sigma解决问题六步法

选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正旳程度。事情旳现状和我们希望它到达旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱来料问题
短期加强来料检验
短期加强操作前自检
短期对来料进行在线跟踪
长久更换供给商长久与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题作出决定旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?

问题解决六步法

问题解决六步法在我们的⽇常⼯作当中，会遇到各种各样的问题，如产品不良率上升、不能按期交货、员⼯不服从管理等，那么，如何解决问题达成⽬标是每个管理者应掌握的技能。

⽆论麦肯锡七步法、领导者之剑四步、还是8D等课程，殊途同归，帮助⼤家建⽴解决问题思考框架，提供界定、分析、解决、评估问题的⽅法和⼯具。

解决问题分六步：第⼀步界定问题。

什么是问题，什么是表⾯的情景，哪些问题是通过努⼒是能够解决的、解决后有潜在回报、过程可控制、有合理时间、相关数据⽀撑的，救⽕类问题还是改善类问题，如何透过表⾯情景找到背后的问题，经常发⽣还是偶尔为之，个别还是系统，发现问题的途径有哪些，如何培养问题意识，如何建⽴解决问题的团队，这么多问题我先解决什么问题后解决什么问题，优先级（重要性、紧急性、严重性、成长性）如何排序，只有正确界定问题，才能很好的解决问题。

第⼆步分析问题。

为什么会发⽣此类问题？找到发⽣问题的原因，才能对症下药，有的放⽮，很好的解决问题。

运⽤什么⼯具分析问题，根据不同问题类型，选择相应分析问题的⼯具，有QC七⼤⼿法（特性要因图、柏拉图法、层别法、查检表、散步图、管制图、直⽅图）、4M1E法、5Why法、问题树法等，透过情景找表⾯原因、过渡原因、根本原因，抽丝剥茧，才能针对性解决问题。

第三步规划⽅案。

我们能做什么？根本原因找到以后，如何寻找解决问题⽅案，如何创造性解决问题，有脑⼒激荡法、六顶思考帽法、优点缺点列举法、是⾮矩阵法、倒鱼⾻图、促动技术等，收集资料，形成解决问题⽅案。

第四步决策⽅案我们该做什么？形成N种⽅案，到底选择何种⽅案更科学更有效更可⾏，投⼊产出最佳，需要决策⽅案。

决策⼯具包括列表评估决策法、优劣对照法、风险因素评估表、德尔菲法、KT决策法、决策树分析法等，最终确定使⽤⽅案，事半功倍。

第五步执⾏⽅案。

我们该怎么做？⽅案设计的好，没有⾼效彻底执⾏最终变不成具体结果。

分⼏个阶段、时间表、⾥程碑、需要何种⼈⼒物⼒资源、技能是否具备、可能遇到阻⼒克服⽅法、获得⽀持、过程控制、沟通计划等，确保规定时间圆满完成任务达成⽬标。

解决问题六步法

解决问题六步法（1）鉴别与选择问题每一步工作（2）理解问题与探究根因细化流程收集相关信息分析找出根因（3）制定解决方案提出各种可能的方案（4）选择方案（5）执行方案（6）评估与总结我们需要重点关注的项目和问题：实物数量1.有实物无账记录2.同一款实物多处放,难找到;3.实物超领/借领没有登账;4.料号同变更前后实物已分开但账目没分开.账目系统1.没有做物卡账单;2.先发料再集中做账3.入/出库物料不登账记录.准确率账实不符严重，造成急补需求、产线停线定义与范围要求从收料实物与入账对应关系,经IQC检验合格后实物与账目对应关系, 仓管入库登账与点数实物对应关系,实物点数与记录物卡账目对应关系,到实物数与出库减账后对应关系，必须以实物对应系统入/出账目记录,要求一一对应、完全相符的账实管理作业流程.人员参与范围物料课所有的仓管员、账务员、稽核员全面参与区域范围:适应物料仓库所有实数物料的入/出库帐目管理与稽查.账实不符资料收集总结X月份内帐实不符发生频次统计(以料号为单位)责任人团队分工明确项目里程碑STEP1:收集急待解决问题点/加以分析整理STEP2:收集问题点资料/数据/分析产生探究根因STEP3:设计提案方案/配置相应资源STEP4:选择最佳处理方案STEP5:方案执行与落实STEP6:评估加总结1.要求合理物流流程的细化2.规定所有物料入/出库时必须全数点数作业3.建立制造在线仓，理顺超发物料的管理4.要求商务提供日收货计划5.建立变更物料、复检物料、呆滞物料专人管理规定6.建立帐物卡管理作业7.整理归纳分类所有物料的标识8.规定仓库出/入库物料管理、及物料配送要求归类分区定位标识改进---评估与选择分类分区/位置标识/物料标示靠通道边靠墙端三层物料货架效果:易找.易发.易管.易判断.易处理.易作帐建立实物卡帐.设置查询功能号.设立发料表欠料日跟进报表1.实物.物卡帐责任人:各仓管2.查询帐目责任人；主仓管3.发料表跟进欠料表责任人:帐务员4.及时账务处理(物料入/出库账目记录) 责任人:帐务员5.账目稽查与监控责任人:组长级管理者/稽核员目的:落实跟进实物.物卡帐系统帐目一致.并不断提醒,稽查处理:效果:为物而作账,进出平衡,有实物才有实账. 建立循环盘点工作.循环稽查流程效果：循环排人员盘点，循环稽查对帐,培训全能仓管，确保帐实准确率.&收货要求:1.由专人审核日收货计划;2.注重分配大料件物料错开收货;3.规化物料的规范化摆放;.&账物卡要求:严格要求仓管必须作物料出/入库账物卡记录&超发物料处理要求:与资讯协作建立制造在线仓,方便作业物料的及时作账转移&细化物流流程管理要求:建立最优物流路线,最简便的物流输送&配送料模式要求:同电源制造处议定按2H实际生产量作JIT供料,与部品制造处议定按4H实际生产量作JIT供料作业&月循环盘点要求:由仓库稽核员主导推进管理作业&物料及时处理要求:安排专人处理不良/复检/呆滞物料原因：1.变更因素2.来料短装3.时间限制要求对策：1.安排专人掌控变更信息2.建立杜绝来料短装方案3.要求商务按每批指令交货原因：1.因上线不良而交换因素2.来料紧张而漏入库登账对策：1.严格要求凭单据作业2.严格管理入库流程原因：1.变更因素 2.归类摆放因素对策：1.安排专人掌控变更信息 2.整理清理包材区域原因：1.物料替换因素 2.上线不良及时兑换对策：1.组长专管物料替换单的信息 2.严格执行单据作业原因：1.变更因素 2.摆放区域混乱对策：1.安排专人掌控变更信息 2.区域迁移，作规划整理改进前收料作业模式1.日计划收料通知由各个商务员随意/不定时处理,没有同意的整理处理.2.没有计划调整好每日收料量,及物料(大与小料)错开管控,随意增补量频次多1.收料只简单/或不点数2.没有限度的收货/随意收货3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,不规范4.收下物料零乱/多处摆放改进后收料作业模式1.由专人统一整理/审核作出日收料计划.2.每日收料件中必须合理分配大件料错开收料.(大件料分类PVC线材/铜线/磁芯/机课/风扇/五金材料/骨架/塑胶壳/矽钢片等1.物料点数形成规定2.收料量作平衡管制3.供应商数量/重量/摆放作要求规定4.集中摆放物料的区域规划物料点数规定1.仓库收货时，来料包装件数100%检验，尾数全数清点，来料按5%拆包点数并签名确认.2.贵重物品收货需加大数量核对力度，来料收货拆包至少10%，拆包后加签名确认3.有些物料要求称重量确认4.IQC检验后物料必须点数核实5.所有上线的物料必须当面点数确认6.发现短装物料请保留现场拍照,再确认其数量交商务追回SQE记录7.小件量物料经IQC判定合格后,由收料员直接交付给仓管.供应商物料数量/重量/摆放规定1.规定相同类物料的包装纸箱尺寸统一,摆放一致,叠放相同，数量相等2.规定每箱数量为整数0或5, 其每箱重量不大于25KG, 尾数有明显标识, 备品有明显区分,试用料有标识, 配套料件有明显的区分标识3.要求五五摆放, 水平垂直平行作业改进前收料作业模式IQC检验后未点数1.因IQC在检验中,有时取走作试验/或作样品/或不小心损坏/或没归还,导致数量有差异等,交给仓管时没交接清楚或没交接点数.1.仓管只简单/或不点数就登账入库2.没有看到实物就作入库动作3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,因不规范,导致仓管不好点数便无点数动作直接登帐4.收料后不作入库登记或见料就发改进后收料作业模式1.IQC检验合格后必须与仓管交接清楚,特别对价值高和所有尾数料件必须全部点数交接2.仓管必须做到实物实数来登账1.严格要求仓管入库必做点数登账规定2.普及账物卡纪录出/入登记3.规定供应商交货时数量/重量/包装方式摆放要求规定4.小量件料专人收料及时直接交付(在1H内完成入库),批量料收货组集中送与仓管(在8H内完成入库) 改进前收料作业模式1.随意要领料员取料2.没有作账物卡登记记录1.盈亏帐目平账流程不健全2.不实际点数而作账3.没有建立盘点时间表改进后收料作业模式1.严格要求仓管亲自发料,建立制造在线仓来管理超发物料,建立账物卡入/出记录制度2.及时登账记录与处理3.普及仓管作账物卡记录4.推行配送料模式作业1.及时分析处理盈亏帐目2.严谨先进先出作业3.实数实作账.4.规定每类料件每月盘点清理整理5.专人管理复检物料/不良物料/报废物料/呆滞物料规定*总结:1.以”清””理””整””变””定”来改善仓库环境;1.发现缺点,不断改进;2.总结经验,循序渐进.*表彰:1.建立月评比优秀仓管激励机制;同时评比最差仓管鞭策机制.2.直接与月绩效评比挂钩.我们的时间安排是否合理？我们的基本技能是否能满足工作需要？我们每天的工作目标清楚么？我们每天制定工作计划了么？我们每天都在工作我们的计划么？我们是不是消防员？我们主管对员工是否进行了充分的授权？我们主管的授权是否清楚、明了？员工是否真正理解了主管的意图？。

有效解决问题的六个步骤

有效解决问题的六个步骤在我们的日常生活和工作中，面临各种各样的问题是不可避免的。

有些问题可能相对简单、易解决，但也有一些问题可能比较复杂，需要我们付出更多的努力来解决。

本文将介绍一种有效解决问题的方法，这个方法分为六个步骤。

第一步：明确问题首先，我们需要明确问题是什么。

这包括了理解问题的背景、原因、影响以及解决问题的重要性。

在这一步中，我们可以对问题进行深入分析，搞清楚问题的各个方面，以便为后续的解决提供基础。

第二步：收集信息在明确了问题后，我们需要收集相关的信息。

这可能涉及到调查研究、数据分析、采访等多种方式。

收集信息的目的是为了更好地理解问题，并找到解决问题的线索。

在这一步中，我们可以从各种渠道获取信息，包括书籍、互联网、专家咨询等。

第三步：制定解决方案有了明确的问题和充分的信息后，我们可以开始制定解决方案了。

这个步骤需要我们充分发挥自己的思维能力和创意，寻找对问题最有效的解决方法。

我们可以通过头脑风暴、思维导图等方式来生成多种解决方案，并评估它们的可行性和效果。

第四步：选择最佳解决方案在制定了多个解决方案后，我们需要从中选择最佳的解决方案。

这需要我们根据解决方案的优劣进行评估，并综合考虑各种因素，如可行性、成本、效果等。

选择最佳解决方案时，我们可以考虑一些关键问题，如它是否能够解决问题的根本原因，是否能够长期有效等。

第五步：实施解决方案选择了最佳的解决方案后，我们需要开始实施。

在实施解决方案之前，我们可以进行一些准备工作，如制定详细的实施计划、明确责任分工等。

在实施过程中，我们需要密切关注解决方案的执行情况，并及时调整和修正。

同时，我们也需要与相关人员保持沟通，确保解决方案的顺利实施。

第六步：评估结果完成解决方案的实施后，我们需要对结果进行评估。

评估的目的是为了确定解决方案是否达到了预期的效果，并找出可能存在的问题和改进的空间。

评估结果可以通过各种方式进行，如收集反馈意见、进行数据分析等。

解决问题的六步法

分配任务与责任
将实施计划转化为具体的任务清单，明确每项任务的负责人、执行时间和完成标准。
建立协作机制
确保团队成员之间的沟通与协作，建立有效的信息共享和反馈机制。
监控执行过程
跟踪实施进度
通过定期汇报、进度表等方式，及时了解实施进度并与计划进行比对。
监控资源使用
关注资源的使用情况，确保资源的有效利用和及时调整。
对调整优化措施进行可行性分析和风险评估，确保调整方案的科学性和可行性。
06
总结经验并持续改进
总结项目经验教训
回顾项目历程
对项目从启动到结束的全过程进行回顾，梳理关键事件、重要决策和遇到的问题。
分析成败原因
针对项目结果，深入分析成功或失败的原因，识别关键因素和影响因素。
归纳经验教训
根据项目历程和成败原因，总结提炼出具有普遍意义的经验教训。
针对每种解决方案，评估实施过程中可能出现的风险和挑战。
成本效益分析
综合考虑各种解决方案的成本和效益，进行量化评估。
选择最优方案
综合评价
01
根据方案优缺点分析的结果，对每种解决方案进行综合评价。
目标导向
02
选择最符合问题解决目标和需求的解决方案。
可行性分析
03
评估最优方案的可行性，包括资源、时间和技术等方面的考虑。
明确问题范围
确定问题涉及的范围和边界，避免在解决问题时偏离主题或遗漏关键信息。
收集相关意见
与相关人员沟通，了解他们对问题的看法和意见，以便从多个角度审视问题。
分析问题原因
分解问题
将复杂问题分解成若干个子问题，以便更容易地找到问题的根源。
识别潜在原因
运用因果分析、鱼骨图等工具，识别可能导致问题发生的潜在原因。

解决问题的六步法案例

对总装所有人员就新的标准化方法进行培训，已确保新的方法得到准确应用
– 培训考核记录：略
1
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展确保问题解决小组获得经理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流问题
序号要因现状对策目标措施地点期限责任人
1
安装尺寸存在偏差
模具动模动程过小定位尺寸不合理压合后安装角度不到位
装配尺寸较图纸标准存在较大偏差。
行程过小成型产生起翘。
调整安装部位尺寸定位
调整模具成型深度
装配零缺陷
装配零缺陷装配零缺陷装配零缺陷
原材料不良 b：折弯处角度达不到要求 c:与模具成型形状有差异 d:安装尺寸存在偏差 e:安装侧板后角度倾斜
装配配合尺寸偏差
侧板不良侧板折弯角度偏差
f:定位尺寸不合理
g:模具配合尺寸不合理 h:模具配合尺寸不合理
动、定模间隙偏大
模具成形不到位
i:压合后安装角度不到位
16
2、分析问题B：原因验证
技术上可行
对于装配存在的缺陷问题，经过分析之后，可以采取措施进行解决，小组骨干多从事设计及现场工艺工作，并且对现场工艺有多年的实践经验。
完全能达到目标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组等诸多部门，对模具及成型具有丰富的经验和作业实践。

六部法解决问题流程(1)

2
世界级公司实施6简介
1、6在摩托罗拉的应用
80年代中期实施6， 1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍
4年时间节约22亿美圆。
2、 6在GE的应用
GE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了
3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%。 1996年六西格码带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆。
原因审查法
的头脑风暴法控制图
多次投票法检查表
工鱼骨图
直方图
具标准检验法散点图
柏拉图鱼骨图工作计划表职责分配矩阵
跟踪图
流程图
检查表跟踪表控制图多变量分析
检查表跟踪表控制图多变量分析
2024/7/30
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所有的工具您都会吗？
头脑风暴法原因审查法多次投票法标准检验法技能矩阵选组团队工作计划表职责分配矩阵
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团队成员
• 队长的助手 • 接受和完成队长安排的任务 • 为团队出谋画策
2024/7/30
26
组成团队的阶段性变化：
形成
混乱检讨、反省通力合作
磨合期
Stages
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组成团队的阶段性变化：
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团队成员需要的技能：
• 主动的、投入的讨论 • 开放，不封闭的 • 善于从别人那里寻求信息 • 善于听取别人的意见 • 系统性的建议 • 明确和详尽的描述自己的主意
改进的分析工具。
2024/7/30
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尤其与…

六道两步解决问题

六道两步解决问题解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。

这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。

面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。

第一步：识别和界定问题首先，重新定义问题。

有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。

比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。

其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。

如果当初把这个问题定义为“如何改进乘坐电梯的客户体验”，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！同一个问题换一个角度看是截然不同的。

同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。

屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。

在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。

所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。

从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。

其次，描述成功的标准。

识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。

病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。

尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。

下面的问题可以帮助你做到这一点：•问题完美解决的3个标志是什么？•客户最期待什么样的结果？•更高层领导者期待什么样的结果？•问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）•问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。