供应商开发选择与管理

供应商开发选择评估与管理

第一部分采购供应市场分析——知己知彼

A.采购供应定位管理供应商的战略思维

1. 采购供应料分级定位模型

2．需求到位实操流程

3. 采购3维定位

4. PIP获利影响潜力：为采购零组件-原材料设定供应目标与供应指标

5. 采购品项定位战略思维

B．供应商管理定位分析

1. 常规象限的特征-标准低值+少管理

2. 杠杆象限的特征-议价强硬+少管理

3. 瓶颈象限的特征-高新少供商常缺难取得

4. 关键象限的特征-甲级流氓供商专规影响获利

5. 运营供应战略与典型供应指标在SPM1-4级象限中的位置综合比较

6. SPM1- 4级vs. 选择供应商报价的原则象限中的位置综合比较

7. 采购组织中任用人员特征在SPM1-4级象限中的位置综合比较

8. 采购组织在廉政政策影响下新干班与老士官又该如何编组?

C. 供应商对企业的配合分析

1. 供应商如何把企业当作一个潜在客户来看待供应商感知领会(配套认同)模型-SPM2

2. 供应商感知领会(配套认同)模型SPM2-4个象限<发展,核心,边际,诱导>

3. 供应商就同一产品对4个不同的采购商的4个不同的报价

4. 最典型供应商采购商契约关系-连续图谱<现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应>

第二部分：供应商开发,选择与评估

一．选择合适供应商的市场背景

二．供应商的现状与市场结构特性的关系

三．现代市场促使采购角色的转变

四．采购战略管理革新做法

* 供应商关系管理中JIT与VMI创新定义

* 同步JIT与VMI并行的区别

* 推行VMI陷阱的防范

* 采购链责任交接真义

* 采购主管最重要该关心的2件要事

* 采购6大信息ERP终极目标

五．供应商选择，评估步骤及方法

*采购策略，对供应商的开发选择策略

* 供应商评价框架

* 供应商评价标准

* 积极性评价模型

* 供应商的识别, 筛选与调查

* 设定权重与评定等级

* 供应商财务状况评价

* 对候选供应商进行SWOT分析

* 供应商分类

* 记录供应商的信息

六．寻找合适供应商的渠道-采购开发

七．世界著名跨国公司供应商评估标准实例

第三部分：供应商管理

一. 如何优化管理供应商

1.先涨后跌原则

2.达交率与份额

3.直通率与库存准备

4.订单量与降价比

5.EPI / EVI标准化

6.VMI真义与推行VMI供应商配合意愿与管理方法

7.ERP连线关键

二. 采购联盟对优秀小供应商的扶持管理策略

1.特采线边挑选成本吸收;

2.免检免验彼端物控放行;

3支持副线加工质量交流;

4.EPI/ESI/QA标准化互利;

5.附加模快开发合理补助;彼端首样确认首批协组)

第四部分：如何进行供应商绩效评估

1. 考核供应商的成本

2. 考核供应商的及时交付

3. 考核供应商的技术先进性

4. 考核供应商的服务响应速度

5. 考核供应商的环保与社会责任

6. 来料批次合格率与一次装配合格率

7. S QE/SQM与供应商质量管理稽核重点

⏹供应商开发时的必要与充分条件

⏹改不良处罚成合作辅导的关键技法

8. 360度供应商评鉴稽核流程设计

⏹供应商基本资料库建立的关键

⏹供应商稽核的分级分类的技法

⏹商务部分的表格设计关键提示

⏹技术部分的表格设计关键提示

⏹价格部分的表格设计关键提示

⏹评分表的设计与计算原则提示…

第五部分：供应商交期管理

一. 供应商的交期管理

1. 全方位了解交期的概念

2. 产品运送总交期的有关元素及其细化

3. 改善交期的重要性

4. 影响物料交期的因素

5. 交期管理的步骤

二. 库存控制

1. 库存管理的基本概念---保持库存的理由?

2. 库存的划分---物料分级分类

3. 库存周转率与滞销分析（降低库存手法一）

4. 随机需求与安全库存

5. 安全库存的设置与双赢原则

6. 库存控制业绩衡量标准

7. 利用库存控制降低成本

三. 关于及时交货的实战练习

四. 按时交货与准时交货的理念与实践

1. 现代企业内部的物流管理与市场变化的矛盾

2. 什么是JIT

3. 精益生产（Lean Manufacture ）理念与生产效率的提高

4. 产品制造周期估算与生产能力的提升的概念与实践

5. 安全库存与三方物流（TPL）

6.如何使三方物流的成本降到最低

7. 高层次的现场供应商与看板管理