某咨询战略咨询经验__三个经典案例剖析
企业战略管理咨询案例分析
企业战略管理咨询案例分析随着经济全球化的发展，企业面临着越来越多的挑战。
在这样的背景下，企业战略管理咨询显得尤为重要。
本文以一家真实的企业为例，分析其战略管理存在的问题，并提出相应的解决方案。
本文的目标是通过对一家真实企业的战略管理案例进行分析，明确企业战略管理存在的问题，提出相应的解决方案，并为其他企业提供参考和启示。
资料收集：收集该企业的财务报表、市场调研报告、内部文件等相关资料。
分析：对收集到的资料进行分析，了解该企业的财务状况、市场环境、组织结构等情况，并梳理出该企业在战略管理方面存在的问题。
归纳：将分析结果进行归纳整理，总结出该企业在战略管理方面存在的共性问题。
对比：将该企业的战略管理问题与其他企业进行对比，找出差异和不足，提出相应的解决方案。
通过资料收集、分析和归纳整理，本文得出以下问题：该企业在战略管理方面存在以下问题：（1）缺乏明确的战略规划；（2）市场定位不准确；（3）组织结构不合理；（4）人力资源配置不足；（5）缺乏有效的战略执行与监控。
原因：造成这些问题的原因主要有以下几点：（1）高层管理者缺乏战略意识；（2）市场变化快速，企业未能及时调整市场定位；（3）组织结构过于僵化，难以适应市场变化；（4）人力资源招聘与培训不足；（5）战略执行与监控机制不完善。
解决方案：针对以上问题，本文提出以下解决方案：（1）制定明确的战略规划，明确企业未来的发展方向；（2）重新定位市场，拓展新的市场领域；（3）调整组织结构，优化内部管理流程；（4）加强人力资源招聘与培训，提高员工素质与能力；（5）完善战略执行与监控机制，确保战略的有效实施。
企业应加强高层管理者的战略意识，明确未来的发展方向，制定合理的战略规划。
企业应时刻市场变化，不断调整市场定位，拓展新的市场领域，提高市场竞争力。
企业应优化组织结构，加强内部管理，提高组织效能，以适应市场变化和业务发展。
企业应重视人力资源的招聘与培训，提高员工素质与能力，打造高素质、高效率的团队。
某咨询公司经典案例分析
一.Case Interview1．类型介绍(1) 什么是Case Interview?一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的Case Interview可以分成两个局部，一开始先是Warm-up。
在这一局部，你可能需要自我介绍，然后大致答复一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2) 为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
常用咨询方法、分析模型及案例分析
常用咨询方法和分析模型说明【本文档搜集整理了咨询工作中常用的47种咨询方法和分析模型，主要模型包括PESTEL模型、SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡7S模型、麦肯锡三层面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡5CS模型等。
文档中包含了模型起源、模型定义、模型适用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。
本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。
】目录1SWOT分析模型（SWOT Analysis） (1)1.1 SWOT分析模型简介 (1)1.2 SWOT模型含义介绍 (1)1.3 SWOT分析模型的方法1 (3)1.4 SWOT分析步骤 (3)1.5 成功应用SWOT分析法的简单规则 (6)1.6 SWOT模型的局限性 (6)1.7 SWOT分析法案例分析 (7)案例一：中国电信的SWOT分析 (7)案例二：某炼油厂SWOT分析 (10)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (11)2高级SWOT分析法 (12)2.1 为什么需要运用高级SWOT分析法？ (12)2.2 高级SWOT分析法的内容 (12)2.3 中小企业初级SWOT和高级SWOT分析1 (13)3PESTEL分析模型 (19)3.1 什么是PESTEL分析模型? (19)3.2 PESTEL的因素 (20)3.2.1 对企业战略有影响的政治因素 (20)3.2.2 对企业战略有影响的经济因素 (20)3.2.3 社会文化的因素 (21)3.2.4 技术的因素 (21)3.2.5 环境的因素 (22)3.2.6 法律的因素 (22)3.3 PESTEL分析经典案例 (22)3.4 PESTEL分析模型案例分析 (25)3.4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析1 (25)4波特五力分析模型 (38)4.1 波特五力分析模型简介 (38)4.2 波特五力分析模型详解 (38)4.2.1 1．供应商的议价能力 (39)4.2.2 2．购买者的议价能力 (39)4.2.3 3．新进入者的威胁 (40)4.2.4 4．替代品的威胁 (40)4.2.5 5．同业竞争者的竞争程度 (40)4.3 波特五力分析模型与一般战略的关系 (41)4.4 波特五力分析模型的缺陷 (42)4.5 波特五力分析与专利情报收集1 (42)4.6 波特五力模型分析汽车行业2 (43)4.7 通过波特五力分析模型寻找优质公司3 (48)4.8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4 (49)5.1 波特价值链分析模型简介 (53)5.2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (54)5.3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (55)5.4 价值链咨询模型 (56)5.5 战略地图与价值链比较1 (57)5.6 波特行业市场结构分析模型 (61)5.7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 (61)6波特竞争战略轮盘模型 (65)6.1 竞争战略轮盘模型概述 (65)6.2 竞争战略轮盘内在关系 (66)6.3 运用竞争战略轮盘注意因素 (66)6.4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1 (67)6.5 XY建筑企业市场竞争分析2 (69)7波特行业竞争结构分析模型 (72)7.1 什么是波特行业竞争结构分析模型？ (72)7.2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法1 (73)7.3 波特之中国商业银行业竞争结构分析2 (78)8波士顿矩阵 (81)8.1 模型介绍 (81)8.2 模型的重要假设 (83)8.3 如何用模型来分析 (84)8.4 波士顿矩阵的优点 (85)8.5 BCG矩阵的局限性 (85)8.6 波士顿咨询集团法的应用法则 (86)8.7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用1 (87)8.8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用2 (89)9波士顿经验曲线 (91)9.1 波士顿经验曲线简介 (91)9.2 学习曲线效应 (93)9.2.1 学习效果的影响因素 (93)9.2.2 学习曲线的应用 (94)9.3 经验曲线效应 (94)9.4 经验曲线 (95)9.5 经验曲线定价法 (95)9.6 效应的根源 (95)9.7 经验曲线不连续性 (96)9.8 经验曲线与成本领先战略 (96)9.9 经验曲线和成本的关系 (96)9.10 经验曲线的基本结论 (97)9.11 经验曲线相关战略的局限 (98)9.12 石化行业中的经验曲线效应1 (98)10.1 标杆分析法的定义 (104)10.2 Benchmarking的分类 (105)10.3 Benchmarking的类型1 (106)10.4 Benchmarking的主要内容 (107)10.5 Benchmarking的对象和学习的主题 (107)10.6 Benchmarking的主要步骤 (109)10.7 标杆分析的使用时机 (110)10.8 标杆分析的执行步骤 (110)10.9 标杆分析的关键所在 (111)10.10 标杆分析法在图书馆的应用1 (111)10.10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性 (111)10.10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程 (112)10.10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (113)10.10.4 进行标杆分析应注意的事项 (114)11CSP模型 (115)11.1 什么是CSP (115)11.2 CSP模型的产生 (115)11.3 CSP模型的新发展 (118)11.4 CSP模型的修正 (119)11.5 CSP模型的意义及研究趋势 (120)11.6 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用1 (121)11.7 策略方格理论的具体内容 (124)11.8 企业竞争力方格模型与评价指标体系1 (124)12定量战略计划矩阵 (126)12.1 定量战略计划矩阵简介 (126)12.2 实例分析 (127)12.3 建立QSPM的六步骤 (128)12.4 QSPM的优点与局限性 (129)12.5 以吉氏金属加工厂为例1 (130)13多点竞争战略 (134)13.1 多点竞争战略简介 (134)13.2 多点竞争战略的范例说明 (134)13.3 多点竞争战略可以达到的目的 (135)13.4 多点竞争战略案例分析 (136)13.4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 (136)13.4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用1 (137)13.4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制2 (139)14定向政策矩阵 (140)14.1 定向政策矩阵简介 (140)14.2 定向政策矩阵的内容 (140)14.3 公司竞争能力 (142)14.4 DPM单元中不同战略 (143)14.5 DP矩阵与BCG矩阵 (143)14.6 定向政策矩阵(DPM)案例分析 (144)14.7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究1 (144)15ECIRM战略模型 (149)15.1.1 ECIRM战略模型的提出 (149)15.2 ECIRM战略模型中的五个要素 (149)15.2.1 E（Entrepreneur）——企业家 (149)15.2.2 C(Capital)——资本 (151)15.2.3 I(Industry)——产业 (152)15.2.4 R(Resource)——资源 (154)15.2.5 M(Management)——管理 (155)15.3 造就大公司的不朽逻辑 (155)15.4 ECIRM战略模型案例分析 (158)15.4.1 案例一:A企业为例的战略分析1 (158)16福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (164)16.1 顾客价值矩阵简介 (164)16.2 顾客矩阵的构成1 (164)16.3 顾客矩阵的转移战略1 (165)16.4 顾客矩阵的构造步骤1 (167)16.4.1 1、确定PUV组成井进行评价 (167)16.4.2 2、确定PUV组成的权重 (168)16.4.3 3、确定PUV分值 (169)16.4.4 4、构造顾客矩阵 (170)16.5 顾客矩阵与生产者矩阵的关系1 (170)16.6 企业竞争与顾客矩阵2 (173)16.7 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 (177)16.8 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略3 (177)17关键成功因素分析法 (181)17.1 什么是关键成功因素分析法？ (181)17.2 关键成功因素的4个主要来源 (181)17.3 关键成功因素的8种确认方法 (182)17.4 关键成功因素法的步骤 (183)17.5 关键成功因素法案例分析 (184)17.5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略1 (184)18岗位价值评估 (185)18.1 什么是岗位价值评估? (185)18.2 岗位价值评估的特点 (185)18.3 岗位价值评估的研究现状1 (186)18.4 岗位价值评估的发展趋势1 (187)18.5 岗位价值评估原则 (189)18.6 实施岗位价值评估的意义1 (190)18.7 岗位价值评估有哪些方法 (190)18.8 岗位价值评估可以解决什么问题 (192)18.9 岗位价值评估六步法 (192)18.10 岗位价值评估的注意要点 (193)18.11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 (194)18.12 岗位价值评估方法及其评价1 (199)18.13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 (207)18.14 岗位价值评估案例分析 (207)18.14.1 案例一:岗位价值评估的评述 (207)19核心竞争力分析模型 (211)19.1 什么是核心竞争力分析模型？ (211)19.2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） (211)19.3 核心竞争力的识别标准 (212)19.4 识别核心竞争力的三个测试 (212)19.5 构建核心竞争力 (212)19.6 核心僵化？ (212)19.7 核心竞争力分析模型在企业中应用1 (213)19.8 核心竞争力分析模型案例分析 (215)19.8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析2 (215)19.8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 (219)20核心竞争力识别工具 (220)20.1 核心竞争力识别工具概述 (220)20.2 核心竞争力的构成要素 (220)20.3 核心竞争力识别 (221)20.4 企业核心竞争力识别标准确定1 (222)20.5 核心竞争力识别工具的应用 (223)20.6 企业核心竞争力识别方法3 (223)20.7 核心竞争力识别工具案例分析 (226)20.7.1 案例一:石横发电厂核心竞争力识别4 (226)21行业内的战略群体分析矩阵 (230)21.1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? (230)21.2 选取特征变量进行群体划分 (230)21.3 绘制战略群体分析图 (231)21.4 多角度选取变量分析方法 (231)21.5 战略群体分析的用途 (232)21.6 战略群体分析案例分析 (232)21.6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1 (232)21.6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2 (236)22横向价值链分析 (239)22.1 横向价值链分析概述 (239)22.1.1 什么是横向价值链 (239)22.2 横向价值链分析的内容 (240)22.3 三类价值链分析的关系1 (240)22.4 横向价值链分析的应用 (241)22.5 预算管理中的横向价值链分析2 (241)22.6 横向价值链分析案例 (241)22.6.1 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究3 (241)23竞争态势矩阵 (244)23.1 竞争态势矩阵(CPM矩阵) (244)23.2 竞争态势矩阵的分析步骤 (244)23.3 CPM与EFE之间区别 (245)23.4 竞争态势矩阵案例分析 (246)23.4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析124624竞争对手分析论纲 (249)24.1 竞争对手分析论纲概要 (249)24.2 竞争对手分析论纲的提出 (250)24.3 三维分析法 (253)24.3.1 三维分析法的理论基础 (253)24.3.2 市场维的分析方法 (253)24.3.3 能力维的分析方法 (256)24.3.4 时间维的分析方法 (258)24.4 竞争对手分析的流程 (259)24.5 竞争对手分析的智能化 (263)24.5.1 竞争对手分析软件现状 (263)24.5.2 竞争对手分析软件的发展 (265)24.6 如何做好企业竞争对手分析1 (267)25竞争对手的成本分析 (270)25.1 竞争对手的成本分析概况 (270)25.2 竞争对手成本分析具体步骤 (270)25.2.1 一、分析推动成本的战略性要素 (270)25.2.2 二、非平均化成本 (271)25.2.3 三、模拟竞争对手的成本 (272)25.3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计1 (272)26竞争对手分析工具 (282)26.1 竞争对手分析简介 (282)26.2 竞争对手分析详解 (282)26.2.1 现有直接竞争对手 (283)26.2.2 新的和潜在的进入者 (283)26.2.3 竞争对手情报来源 (283)26.2.4 竞争对手分析数据库 (284)26.2.5 分析竞争对手战略 (285)26.3 竞争对手分析工具案例分析 (286)26.3.1 案例一:电力企业竞争对手分析1 (287)26.3.2 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用2 (294)26.3.3 案例三:基于金融网站的竞争对手分析3 (299)27价值链分析方法 (305)27.1 什么是价值链分析法 (305)27.2 什么是价值链中节点 (306)27.3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 (307)27.4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 (309)27.5 完整价值链分析中的不确定因素 (309)27.6 VCA方法的作用 (311)27.7 价值链分析（VCA）的实施 (312)27.8 完整价值链分析中的不确定因素 (313)27.9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 (315)27.10 价值链分析方法案例分析 (315)27.10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系1 (315)28KT决策法 (318)28.1 什么是KT决策法 (318)28.2 有效决策的组成部分 (318)28.3 决策分析的主要因素 (319)28.4 KT法的逻辑步骤 (319)28.5 KT决策法的分析步骤 (320)28.6 KT法的运用意义 (320)28.7 KT决策法案例分析 (321)28.7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析1 (321)29利益相关者分析 (325)29.1 （一）简介 (325)29.2 （二）详解 (325)29.2.1 1．利益相关者的角色 (326)29.2.2 2．绘制利益相关者图 (326)29.3 利益相关者分析案例分析 (329)29.3.1 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2 (329)29.3.2 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3 (346)29.3.3 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析4 (349)30雷达图分析法 (352)30.1 雷达图分析法简介 (352)30.2 雷达图分析法详解 (352)30.2.1 1．收益性指标 (353)30.2.2 2．安全性指标 (354)30.2.3 3．流动性指标 (355)30.2.4 4．成长性指标 (356)30.2.5 5．生产性指标 (356)30.3 雷达图解决的问题 (358)30.4 雷达图分析法案例分析 (358)30.4.1 案例一:宝德信金融集团 (358)30.4.2 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究1358 31内部价值链分析 (363)31.1 内部价值链分析概述 (363)31.2 什么是企业内部价值链 (363)31.3 内部价值链分析的内容 (365)31.4 内部价值链分析的应用 (365)31.5 内部价值链分析案例分析 (366)31.5.1 案例一:炼油厂价值链分析与优化1 (366)32PIMS分析 (372)32.1 PIMS分析简介 (372)32.2 PIMS研究的数据库 (373)32.3 PIMS研究的主要结论 (374)32.4 PIMS分析方法的缺点1 (378)32.5 PIMS分析方法的改进1 (379)33QFD法 (379)33.1 QFD法简介 (379)33.2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 (380)33.3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 (381)33.4 质量功能展开(QFD)的步骤 (382)33.5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 (382)33.6 QFD方法的功效 (384)33.7 QFD法的运用 (385)33.8 QFD法案例分析 (386)33.8.1 QFD法在家具新产品开发中的运用1 (386)34企业竞争力九力分析模型 (393)34.1 什么是企业竞争力九力分析模型？ (393)34.2 九力分析模型的方法 (394)34.3 九力分析模型的应用（案例分析） (395)353C战略三角模型 (397)35.1 3C战略三角模型简介 (397)35.2 公司战略 (398)35.2.1 战略规划单位 (398)35.2.2 战略规划单位的确定 (399)35.3 顾客战略 (400)35.4 竞争者战略 (400)35.5 决策检验 (401)35.6 3C战略三角模型案例分析 (402)35.6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1 (402)36陀螺模型 (407)36.1 陀螺模型概述 (407)36.2 陀螺模型的核心思想 (407)36.3 陀螺模型的构成要素 (408)36.4 陀螺模型的案例分析1 (411)37外部因素评价矩阵 (412)37.1 EFE矩阵简介 (412)37.2 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (412)37.3 外部因素评价矩阵案例分析 (413)37.3.1 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (413)37.3.2 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析1 (418)38新波士顿矩阵 (420)38.1 新“波士顿”矩阵概述 (421)38.2 波士顿矩阵的局限性 (421)38.3 新波士顿矩阵案例分析 (421)38.3.1 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析1 (421)39战略实施模型 (422)39.1 一、指挥型 (422)39.2 二、变革型 (422)39.3 三、合作型 (423)39.4 四、文化型 (423)39.5 五、增长型 (424)39.6 战略实施模型案例分析 (425)39.6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1 (425)40战略地位与行动评价矩阵 (434)40.1 SPACE矩阵简介 (434)40.2 建立SPACE矩阵的步骤 (435)40.3 战略地位与行动评价矩阵案例分析 (437)40.3.1 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析1 (437)40.3.2 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用2 (439)41综合战略理论 (446)41.1 什么是综合战略理论? (447)41.2 综合战略理论的具体内容 (448)41.2.1 扩张型战略 (448)41.2.2 加强型战略 (450)41.2.3 防御型战略 (450)42纵向价值链分析 (452)42.1 纵向价值链分析概述 (452)42.1.1 纵向价值链的定义 (452)42.2 纵向价值链分析的内容 (453)42.3 纵向价值链及其分解 (453)42.4 纵向价值链分析的特点 (454)42.5 纵向价值链的战略分析1 (454)42.6 纵向价值链分析的步骤 (455)42.7 纵向价值链分析案例分析 (459)42.7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理2 (459)43麦肯锡7S模型 (465)43.1 麦肯锡7S模型简介 (465)43.2 一、硬件要素分析 (466)43.3 二、软件要素分析 (467)43.4 麦肯锡7S模型案例分析 (468)43.4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究1 (468)43.4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型2 (472)44麦肯锡三层面理论 (476)44.1 麦肯锡三层面理论简介 (476)44.2 与增长三层面有关的一些因素 (477)44.3 三层面增长理论的主要观点 (478)44.4 三层面理论对企业增长的启示 (479)45麦肯锡七步成诗法 (481)45.1 解决问题的七个步骤 (481)45.2 第一步：问题描述 (481)45.3 第二步：问题的分解 (481)45.4 第三步：问题的规划 (483)45.5 第四步：信息的整理 (483)45.6 第五步：分析和论证 (484)45.7 第六步：建议的提出 (485)45.8 第七步：方案的表达 (485)46麦肯锡客户盈利性矩阵 (486)46.1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 (486)46.2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 (486)46.3 客户盈利性矩阵操作指南 (487)46.4 客户盈利能力分析的重要性1 (488)46.5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型2 (490)46.6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 (492)46.7 客户盈利性矩阵案例分析 (492)46.7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群3 (493)47麦肯锡5Cs模型 (494)47.1 什么是麦肯锡5Cs模型? (494)47.2 麦肯锡5Cs模型内容分析 (495)47.2.1 与竞争对手争夺利润 (495)47.2.2 从产业链获取利润 (495)47.2.3 从顾客获取利润 (496)47.2.4 扩大行业市场需求 (496)47.2.5 合作竞争 (496)47.3 麦肯锡5Cs模型的优点 (497)47.4 麦肯锡5Cs模型的应用 (497)1SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
企业战略咨询(3篇)
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
战略咨询方法及实例
战略咨询方法及实例 Ting Bao was revised on January 6, 20021战略咨询工具模型作者：李雪来自：阅读：144时间：2003-12-19录入： []图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
咨询服务的成功案例分享与探讨
建立专业团队
组建具备丰富经验和专 业知识的咨询团队，确 保为客户提供高质量的
咨询服务。
明确服务目标
在项目开始前与客户明 确咨询目标，确保服务 内容和方向符合客户需
求。
持续改进
定期对咨询服务进行评 估和反馈，不断优化服 务流程和提升团队能力
。
客户参与
鼓励客户积极参与咨询 过程，及时提供反馈和 建议，确保服务效果符
持续学习与知识更新
面对不断变化的市场环境和技术创新 ，咨询师需要持续学习和更新知识， 以保持专业领先地位。
数据安全与隐私保护
随着数据在咨询服务中的重要性不断 提升，数据安全和隐私保护将成为亟 待解决的重要问题。
THANKS
感谢观看
03 案例分析
成功因素分析
明确目标与需求
成功的咨询项目通常始于对客户需求的深入理解。成功的 咨询师会花时间明确客户的业务目标，并确保项目计划和 策略与这些目标保持一致。
持续沟通
在整个咨询过程中，与客户保持开放和透明的沟通是至关 重要的。这有助于确保项目的进展符合客户的期望，并及 时解决可能出现的问题。
案例二：人力资源咨询的成功实践
总结词
优化人力资源配置，提升企业绩效
详细描述
一家快速发展的科技公司面临人才招聘和管理难题，通过人力资源咨询公司的介入，优化招聘流程、培训计划和 激励机制，显著提升员工满意度和绩效。
案例三：运营管理咨询的卓越表现
总结词
改进运营流程，降低成本
详细描述
一家连锁零售企业面临库存管理和物流配送挑战，通过运营管理咨询公司的指导，优化库存管理、物 流配送和采购流程，降低成本并提高客户满意度。
合预期。
新技术在咨询服务中的应用与影响
战略咨询方法及实例
战略咨询方法及实例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略咨询工具模型???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
?????? ???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
企业战略管理咨询案例分析
外部 访谈: 访 谈本地区 市委书记、林业局 局长等政 府官员, 深入了解本地区经济状况、林木业行业状况, 以及 地方政府对林 木行业的发展规划。
现场 走访: 通 过现场走 访, 深入 了解各管 理部门、生产车 间 可能存在的问题。
这意味着木材加工行业将迎来一个前所 未有的发展机遇。
( 3) 地区政府启动了未来 三到五 年打造 木材龙头 企业并 与 国有林场资源打包上市的计划
本地 区已有木材 加工企业 100 多家, 其中产 值 500 万以 上 的有 30 多家。木材加工企业总 体上呈现出数量众多、规模不大、 发展潜力不足的特点。为了实现打造“木材之都”的发展目标, 未 来政府政策方向是鼓励、扶持能带动地区经济的龙头企业, 中小 企业的投资和政策支持将越来越少。
战略目标。基于上述战略目标, 针对目前 公司经营管理方面的诸 多问题, 木业公司向咨询公司提出战略管理咨询的委托。
2. 咨询分析 本文主要分析战略管理咨询的操作 过程及其中运用的各种 方法, 略去双方合作洽谈及签订咨询委托合同等细节, 直接以项 目启动作为起点介绍整个战略管理咨询 的内容。 2. 1 企业问题诊断 诊断工作为期 15 天, 主要采用深度访谈、现场走访、资 料分 析等手段, 全方位了解木业公司整体的现状, 以及 目前可能存在 的问题。具体内容如下: 项目 启动: 召 开项目启 动会, 明 确咨询公 司的工作 内容、工 作方式, 以及木业公司各部门需要进行配合的工作。
( 2) 有较为雄厚的政府关系 作为本 地区最大的 木材加工企 业, 木 业公司领导 层与地区 政府建立了良好的合作关系。这使得公司更容易获得政府的相 关政策和资源支持, 为公 司的发展创造良好的政策环境。 ( 3) 拥有 600 亩 木材林资源, 是本 地区投资规 模最大、起点 最高的木材加工企业 为了使 企业做大做 强, 木业 公司从成 立之初就体 现出与其 他木材企业的不同。斥巨资购买的 600 亩木材林地给公司的发 展奠定了坚实的基础。总共 15 条木制品生产线提供了足够的生 产能力, 为公司快速扩大 市场份额提供了保证。这样的投资规模 在本地区独一无二。 2. 2. 2 木业公司的劣势 ( 1) 公司起步 较晚, 本地已有 30 多家规 模 500 万以 上的企 业 木业公 司于 2006 年 上半年 注册 成立, 2007 年 2 月 才正式 投入生产, 应该 说起步时间较晚。本地区已有 100 多家木材生产 企业, 其中规模 达 500 万以上的 企业有 30 多家, 这给本 公司的 发展带来一定压力。 ( 2) 公司管理机制尚未建立 公司由 于是刚刚注 册成立不久, 因而 公司的管理 架构尚未 完全建立, 主要 表现在如下 几个方面: 一是, 缺乏一 个能支持公 司长远发展的职能清晰的组织架构, 没有明确的部门职责定义。 二是, 各部门关 键岗位尚未 定义, 没有明确的 岗位职责 说明书。 三是, 各部门缺乏系统的 管理制度。以上问题导致管理混乱、效 率降低。 ( 3) 可用资金不足 像众多 初创期的企 业一样, 本公司目 前也面临着 资金不足 的困境。如何获取足够的资金以支持企业发展成为公司必须解
咨询面试题目(3篇)
第1篇一、案例分析题题目1：某知名电商企业近年来销售额持续增长，但客户满意度有所下降。
请结合以下信息，分析问题并提出解决方案。
背景信息：1. 企业近年来加大了市场投入，广告宣传力度加大。
2. 企业产品线丰富，涵盖服装、家居、食品等多个领域。
3. 企业在物流配送、售后服务等方面表现良好。
4. 客户满意度调查结果显示，客户对产品价格、品质、售后服务等方面满意度较高，但对购物体验、页面设计等方面满意度较低。
问题：1. 分析客户满意度下降的原因。
2. 针对问题，提出提升客户满意度的解决方案。
解析：1. 客户满意度下降的原因可能包括：a. 购物体验不佳，页面设计不够人性化，导致用户操作不便。
b. 市场竞争激烈，同类产品众多，用户选择余地较大。
c. 广告宣传过于集中，可能导致用户产生审美疲劳。
2. 提升客户满意度的解决方案：a. 优化页面设计，提高用户体验，如简化操作流程、优化产品展示等。
b. 加强与用户的互动，关注用户需求，提供个性化推荐。
c. 持续优化产品，提高产品质量，满足用户需求。
d. 调整广告宣传策略，避免过度宣传，注重品牌形象塑造。
题目2：某企业计划推出一款新产品，但市场调研结果显示，消费者对该产品的认知度较低。
请结合以下信息，分析问题并提出解决方案。
背景信息：1. 新产品属于高端市场，目标消费群体为年轻一代。
2. 企业在同类产品市场占有率较高，品牌知名度较高。
3. 新产品具有独特的设计和功能，但消费者对其认知度较低。
问题：1. 分析新产品认知度低的原因。
2. 针对问题，提出提升新产品认知度的解决方案。
解析：1. 新产品认知度低的原因可能包括：a. 产品宣传力度不足，未能有效触达目标消费群体。
b. 新产品与现有产品差异不大，未能引起消费者关注。
c. 消费者对新产品功能了解不足，难以产生购买欲望。
2. 提升新产品认知度的解决方案：a. 加强产品宣传，利用线上线下渠道，提高产品曝光度。
b. 突出产品特色，与现有产品形成差异化，吸引消费者关注。
法律顾问典型经验案例(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事房地产开发的企业，近年来，随着我国房地产市场的快速发展，甲公司业务规模不断扩大。
为进一步拓展市场，甲公司决定收购乙公司，乙公司是一家拥有丰富土地储备和优质项目的房地产开发企业。
为了确保并购过程的顺利进行，甲公司聘请了丙律师事务所作为其法律顾问，协助处理并购过程中的法律事务。
二、案例概述1. 项目启动阶段在项目启动阶段，丙律师事务所协助甲公司进行了以下工作：（1）尽职调查：丙律师事务所对乙公司的财务状况、法律纠纷、合同履行等情况进行了全面调查，确保甲公司了解乙公司的真实情况。
（2）风险评估：根据尽职调查结果，丙律师事务所对并购过程中可能存在的法律风险进行了评估，包括股权纠纷、债权债务、合同履行、合规性等方面。
（3）谈判策略：丙律师事务所根据风险评估结果，为甲公司制定了谈判策略，包括价格谈判、条款谈判等。
2. 合同起草与审查阶段在合同起草与审查阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）合同起草：根据甲公司的需求和乙公司的实际情况，丙律师事务所起草了并购合同、股权转让协议等法律文件。
（2）合同审查：对起草的合同进行审查，确保合同条款合法、合规，并充分保障甲公司的合法权益。
（3）合同谈判：协助甲公司与乙公司进行合同谈判，确保合同条款符合甲公司的利益。
3. 审批与登记阶段在审批与登记阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）政策咨询：了解并购项目的相关政策，确保并购过程符合国家法律法规。
（2）办理审批手续：协助甲公司办理并购项目的审批手续，包括向政府部门提交申请材料、参加审批会议等。
（3）办理登记手续：协助甲公司办理股权变更、土地使用权变更等登记手续。
4. 并购后的整合阶段在并购后的整合阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）合规性审查：对并购后的公司进行合规性审查，确保公司运营符合法律法规。
（2）法律纠纷处理：协助甲公司处理并购过程中产生的法律纠纷，包括合同纠纷、劳动争议等。
麦肯锡战略咨询经验——三个经典案例剖析ppt课件
创业者
• 小企业主 • 小店老板 • 个体户 • 年龄：25~45
70%
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens • 方便可靠的小型零售商作为
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
目标
• 进行外部的行业分析
– 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势 • 评估客户形势 – 职能能力
8. 测试制定实 2. 分析形 势，了解 施计划 不确定因 素 7. 定义财 务目标 3. 选择业 务范围， 决定战略 立场
1. 决定使命和远景
• 决定战略立场并说
6
了解手机竞争对手的战略是必要的
“前3名” 其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者 纯粹的中国市场挑战者
• 全力维护市场份额和巩
固领先地位
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象 • 增加投资，扩大本地的 生产和产品线
• 携强大政府支持和市场
大份额目标进入市场
纯中国手机从业者数量 18 截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行 日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场 4 摩托罗拉 (中国) 总经理 日本电气 (中国) 销售总监 1999年初 2000年初
常年法律顾问咨询案例(3篇)
第1篇一、背景甲公司是一家从事房地产开发的企业，成立于2000年，总部位于我国某一线城市。
近年来，甲公司在我国多个城市开展了房地产开发项目，取得了显著的经济效益。
然而，随着业务的不断扩张，甲公司面临的法律问题也日益增多。
为了更好地维护公司合法权益，甲公司决定聘请常年法律顾问，为其提供全方位的法律服务。
二、案情简介1. 案情概述2019年3月，甲公司拟在乙市开发一个大型住宅项目，项目总投资约50亿元。
甲公司经过前期调研，选定了一块土地作为项目用地。
然而，在签订土地出让合同过程中，甲公司与乙市政府在土地出让金支付方式上产生了分歧。
甲公司认为，根据相关政策，应按年度分期支付土地出让金；而乙市政府则坚持要求甲公司一次性支付全部土地出让金。
双方就此问题陷入僵持。
2. 甲公司面临的困境（1）若一次性支付全部土地出让金，甲公司短期内将面临巨大的资金压力，可能影响公司其他项目的正常运营。
（2）若拒绝支付全部土地出让金，甲公司可能无法顺利取得项目用地，进而影响公司整体战略布局。
三、常年法律顾问介入1. 顾问团队分析甲公司常年法律顾问团队对案情进行了全面分析，认为：（1）甲公司作为房地产开发企业，具有较强的经济实力和良好的信誉，一次性支付全部土地出让金的可能性较大。
（2）乙市政府作为土地出让方，可能存在一定的风险顾虑，需要通过谈判协商解决问题。
2. 顾问团队制定解决方案（1）加强与乙市政府的沟通，了解其顾虑和需求，寻求双方都能接受的支付方式。
（2）查阅相关政策法规，为甲公司提供法律依据，确保谈判过程中的合法权益。
（3）若谈判破裂，协助甲公司采取法律手段维护自身权益。
四、谈判过程1. 沟通协商甲公司常年法律顾问团队与乙市政府进行了多次沟通协商，阐述了甲公司的观点和诉求。
在顾问团队的协助下，甲公司向乙市政府提供了相关政策法规依据，表明一次性支付全部土地出让金的风险和不利影响。
2. 谈判成果经过长达一个月的谈判，甲公司与乙市政府最终达成一致意见：甲公司分五年支付土地出让金，每年支付10亿元。
某咨询历史案例系列之：新东方战略咨询和组织再造
和君咨询历史案例系列之：新东方战略咨询和组织再造一、本文概述1、新东方教育背景介绍新东方教育集团成立于1993年，由俞敏洪等人创办，是中国最大的教育集团之一。
新东方教育集团以语言培训为核心，拥有幼儿园、小学、中学、成人教育等多个业务板块，致力于为各类学生和职业人士提供全面、优质的教育服务。
随着市场的不断扩大和竞争的日益激烈，新东方教育集团面临着越来越多的挑战和机遇。
其中，如何提高教学质量、提升品牌影响力、优化组织结构等成为了亟待解决的问题。
为此，新东方教育集团于2010年引入和君咨询公司的战略咨询和组织再造服务，以帮助集团更好地应对市场挑战，实现持续发展。
2、和君咨询的背景和业务概述和君咨询是中国领先的管理咨询公司之一，成立于1996年，总部位于北京。
该公司专注于提供企业战略咨询、组织再造、人力资源管理等方面的服务，致力于帮助企业实现战略转型和升级。
和君咨询在业界享有较高的声誉，已为多家全球500强企业和大型国有企业提供过咨询服务。
和君咨询的业务范围广泛，主要涵盖以下几个方面：（1）企业战略咨询：和君咨询为客户提供全面的战略规划和实施方案，包括市场分析、竞争策略、商业模式创新等方面。
（2）组织再造：和君咨询帮助企业进行组织结构调整和流程优化，提高运营效率和管理水平。
（3）人力资源管理：和君咨询为企业提供人力资源战略规划、招聘选拔、培训发展等方面的服务，提升企业人才竞争力。
（4）投融资咨询：和君咨询为企业提供投融资策略规划和咨询服务，协助企业实现资本增值和业务拓展。
（5）数字化转型咨询：和君咨询协助企业进行数字化转型，提供数字化战略规划、技术解决方案和实施支持等服务。
和君咨询的优势在于丰富的实战经验、专业的咨询团队和紧密的合作伙伴关系。
该公司注重研究和实践相结合，形成了独特的方法论和案例库，能够为客户提供定制化的解决方案和支持。
此外，和君咨询还积极开展国际合作与交流，与多家全球知名咨询公司建立了战略合作关系，共同推动企业管理水平的提升。
姑苏区法律咨询案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍姑苏区，位于江苏省苏州市中心，历史悠久，文化底蕴深厚。
近年来，随着经济的快速发展和城市化进程的加快，姑苏区各类法律纠纷案件也日益增多。
为了更好地服务民众，姑苏区法律援助中心积极开展法律咨询服务，帮助民众解决法律问题。
本文将通过对一起姑苏区法律咨询案例的分析，探讨法律咨询服务的实际操作和效果。
二、案例简介（一）当事人基本情况原告：张某，男，35岁，苏州市姑苏区居民。
被告：李某，男，40岁，苏州市姑苏区居民。
（二）案件事实张某与李某系邻居，双方因房屋漏水问题产生纠纷。
张某家屋顶渗水导致其家中墙壁、地板受损，要求李某承担维修责任。
李某认为房屋漏水是由于张某家内部原因造成的，拒绝承担责任。
双方多次协商无果，张某遂向姑苏区法律援助中心寻求帮助。
（三）争议焦点1.房屋漏水的责任认定；2.维修费用的承担；3.法律途径的适用。
三、法律咨询过程（一）初步了解案件情况姑苏区法律援助中心工作人员在接到张某的求助电话后，详细了解了案件的基本情况，包括漏水原因、双方协商过程、受损情况等。
（二）提供法律意见1.关于房屋漏水的责任认定：根据《中华人民共和国物权法》第九十二条规定，相邻权人之间因用水、排水、通行、通风、采光等发生纠纷的，应当协商解决；不愿协商或者协商不成的，可以依法提起诉讼。
本案中，张某与李某作为相邻权人，应当协商解决漏水问题。
若协商不成，可以依法提起诉讼。
2.关于维修费用的承担：根据《中华人民共和国物权法》第九十三条规定，相邻权人之间因建筑物、构筑物、设施等造成损害的，应当承担相应的赔偿责任。
本案中，若李某对张某家房屋漏水负有责任，则应承担维修费用。
3.关于法律途径的适用：张某可以依法向人民法院提起诉讼，要求李某承担维修责任。
（三）协助当事人维权姑苏区法律援助中心工作人员在提供法律意见后，协助张某准备好相关证据材料，并为其代写诉状。
同时，告知张某在诉讼过程中应注意的事项，如出庭、提交证据等。
商业咨询服务
商业咨询服务商业咨询服务是指企业雇佣专业咨询顾问，以获取专业知识和建议，帮助企业解决经营管理中的各种问题，提升业务绩效和竞争力。
这种服务可以覆盖广泛的领域，包括战略规划、市场营销、人力资源管理、财务管理等等。
在当今竞争激烈的商业环境中，商业咨询服务成为越来越多企业的首选。
1. 商业咨询服务的定义和背景商业咨询服务是一种专业的商业顾问机构或个人向企业提供帮助和建议的服务。
随着市场竞争的日益激烈，企业逐渐认识到自身在市场战略、运营管理方面存在的不足，需要专业咨询顾问的支持。
商业咨询服务提供了外部智慧和经验，帮助企业识别和解决问题，实现长期发展。
2. 商业咨询服务的类型商业咨询服务可以根据服务内容的性质和领域划分为不同的类型。
以下是一些常见的商业咨询服务类型：战略咨询：为企业提供战略制定、业务模式创新、市场定位等方面的咨询服务，帮助企业制定长期发展计划。
市场营销咨询：针对企业的市场营销策略、品牌建设、市场调研等提供咨询服务，帮助企业扩大市场份额和提升品牌影响力。
人力资源咨询：从招聘、培训、绩效管理等角度为企业提供人力资源管理的咨询服务，帮助企业优化人才结构和提升员工绩效。
财务咨询：为企业提供财务管理、财务分析、投融资方面的咨询服务，帮助企业合理运用资金、提高财务效益。
技术咨询：专注于企业技术创新和信息化建设，帮助企业提高生产效率、降低成本和提升技术竞争力。
3. 商业咨询服务的优势商业咨询服务由于其专业性和经验丰富的优势，对企业发展具有重要意义。
以下是商业咨询服务的几个主要优势：专业知识与经验：咨询顾问通常具备丰富的行业经验和知识，能够针对企业的具体问题提供专业的解决方案。
客观视角：咨询顾问作为第三方，能够客观地对企业的问题进行分析和评估，并提供独立的建议。
灵活性：商业咨询服务可以根据企业的具体需求进行定制化的服务，满足企业个性化的需求。
效率提升：商业咨询服务通过有效的管理和解决方案，帮助企业提升效率，提高运营绩效和盈利能力。
咨询策划案例集锦
咨询策划案例集锦在当今竞争激烈的商业环境中，企业需求不断演变，需要咨询策划来帮助他们制定有效的解决方案。
本文将通过总结一系列咨询策划案例，探讨成功的策划方法和实施步骤。
这些案例涵盖了不同行业和领域的问题，包括营销策略，组织发展和流程改善等。
首先，让我们来看一个营销策略方面的案例。
一家新兴科技公司希望进入市场并吸引更多的客户。
他们聘请了咨询策划公司来帮助他们制定一份全面的市场营销计划。
咨询策划团队首先进行了市场调研，分析了竞争对手和目标客户的需求和偏好。
然后，他们制定了一系列市场推广策略，包括定位，品牌建设和广告宣传等。
最后，他们通过定期追踪和分析市场反馈来评估和调整策略的效果。
通过这些努力，该公司成功地提高了市场份额，并实现了收入的增长。
另一个例子是组织发展方面的案例。
一家制造业公司面临着内部沟通和合作问题，这导致了生产效率的下降。
他们决定寻求咨询策划的帮助。
咨询策划团队首先进行了组织文化和沟通方式的分析，发现了存在的问题和矛盾点。
然后，他们设计了一系列培训和团队建设活动，旨在增强员工之间的沟通和合作。
此外，他们还建议公司领导层与员工展开定期的对话，以促进信息的流动和问题的解决。
这些努力导致了团队合作的改善，生产效率的提高和员工满意度的增加。
除了营销策略和组织发展，流程改善也是咨询策划的核心领域之一。
一家零售企业面临订单处理和库存管理方面的问题，导致客户抱怨频繁。
他们决定聘请咨询策划公司来提高业务流程。
咨询策划团队通过流程绘图和数据分析，详细了解和识别了问题所在。
然后，他们重新设计了订单处理和库存管理的流程，并提出了一些建议，如技术升级和员工培训等。
随后，他们还跟踪和评估了改进措施的效果。
通过这些努力，订单处理时间缩短了，库存管理更加高效，客户投诉显著减少。
通过这些案例的讨论，我们可以看到咨询策划在解决企业问题和实现目标方面的重要作用。
在这些案例中，咨询策划团队通过系统分析和专业知识，帮助企业清晰地识别问题，并制定合适的解决方案。
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。
1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。
鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。
但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。
然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。
那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?一、战略管理三问题与实践创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。
“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。
从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。
义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。
义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。
这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。
咨询服务的案例分析与解决方案
当前，咨询服务呈现出多元化和个性化的趋 势。咨询公司不断探索新的服务模式和方法 ，以适应客户不断变化的需求。同时，随着 信息技术的发展，数字化咨询和智能化咨询 也逐渐成为咨询服务的新方向。未来，随着 全球化和信息化不断深入发展，咨询服务将 更加专业化和精细化，更好地满足客户的个
性化需求和发展需要。
02 咨询服务案例分析
制定培训计划，提升员工技能 和素质，促进个人发展。
薪酬福利
设计具有竞争力的薪酬福利体 系，吸引和留住优秀人才。
市场调研咨询解决方案
总结词
市场调研咨询解决方案通过深入了解 市场需求和竞争态势，为企业决策提 供有力支持。
01
02
市场环境分析
研究宏观经济、政策法规和行业趋势 等因素对企业的影响。
03
目标市场定位
特点
咨询服务的特点包括专业性、独立性、创新性和实用性 。咨询顾问通常在特定领域具有深厚的专业知识和经验 ，能够为客户提供专业的建议和解决方案。同时，咨询 顾问在服务过程中保持独立客观的态度，不受客户或其 他利益相关方的干扰。此外，咨询顾问注重创新，不断 探索新的方法和解决方案，以满足客户的需求。最后， 咨询服务注重实用性，确保所提供的方案能够在客户的 实际情况中得到有效实施。
明确目标客户群体，分析客户需求和 消费行为。
市场预测
基于市场调研数据，预测市场发展趋 势，为企业制定长期发展规划提供参 考。
05
04
竞品分析
了解竞争对手的产品、价格、渠道和 服务等策略，为企业制定差异化竞争 策略提供依据。
04 咨询服务效果评估
CHAPTER
咨询服务效果评估方法
客户满意度调查
通过问卷、访谈等方式了解客户 对咨询服务的满意度，包括服务 态度、专业水平、问题解决效果
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1. 决定使命和远景
8. 测试制定 2. 分析 实施计划 形势，了
解不确定
因素
7. 定义 财务目标
3. 选择 业务范 围，决
6. 列出增 长范围
5. 设计 价值实 现系统
定战略 姿态
4. 确定 优势来 源
效果
• 定义并就致胜的长
期战略达成共识
• 就战略向公司的全
体利益相关者进行 有效沟通
• 使每一个人明确长
机密
麦肯锡战略咨询经验
联想电脑公司
项目建议书修改稿附件 二OOO年八月二十二日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
1
在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略
制造商A
• Beijing • >100 *
制造商B
• Beijing • >200
制造商C
• Beijing • >100 *
研发人员 工程师人数
>210
150-200
>100
制造商A
• Shanghai • 50-100 *
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
35 1996
33 1997
x3 18
2 28
24
28 1998
x4 3 15 6
34
11
31
1999
资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析
6
了解手机竞争对手的战略是必要的
“前3名”
• 全力维护市场份额和巩
固领先地位
其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象
量
• 信誉好、规模大的零售商作
为销售和服务点
• 对价格不敏感，中等换机率
• 高端：Motorola V998,
Nokia 8810
• 中端: Motorola L2000, CD
928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
跨国公司移动电话 从业者和芯片供应 商正在积极拓展其 业务，同时寻求与 本地从业者建立合 作伙伴关系
竞争者正在迅速行 动，进入移动电话 业务
本地移动电话从业者正在迅速 行动，进入移动电话业务
国家计划选择十家 本地的移动电话从 业者，提供资本 (四十亿元研发资 金)和配额支持
9
评估职能部门能力，特别是研发能力
创业者
• 小企业主
70%
• 小店老板
• 个体户
• 年龄：25~45
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 • 方便可靠的小型零售商作为
销售和服务点
• 对价格较敏感；中等换机率
• 中端： Motorola L2000,
CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian
期的方向
• 市场份额一年内增
加10倍
2
麦肯锡致胜战略发展流程综述
• 了解新管理层的目标 • 设定积极的战略和财务增长
目标
1. 决定使命和远景
• 进行外部的行业分析 – 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势
• 评估客户形势 – 职能能力
• 提出长期目标和实施方案
率= 39%
x
x
x
x
x
x
x x
00E
01E
02E
03E
x%
x%
x%
x%
x x
x
x
04E
05E
x%
x%
资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告
5
分析竞争对手的手机市场份额
中国手机市场
百万部
其它本地企业 100% = x1
x2
跨国企业及合
资企业
5
7
制造商D
10
7
制造商C
20
20
制造商B
30
33
制造商A
• 定义财务目标
• 通过未来的产品、服务和
地域定位，说明增长方案
8. 测试制定实 2. 分析形
施计划
势，了解
不确定因
素
7. 定义财 务目标
3. 选择业 务范围， 决定战略 立场
6. 列出增 长范围
5. 设计价 值实现系 统
4. 确定优 势来源
• 决定战略立场并说
明促成战略成功的 可选方案
• 确定优势来源并描
10
确定战略立场
可选方案
?
选择的姿态
• 高层管理致力于“塑造未来”
• 投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机
18
4 1999年初 2000年初
7
评估细分客户群的特点
商务用户细分 人口特点
占现有商务用户
总数比例
现有的主要需求
市场上的产品 (非全部)
公司用户
• 公司高级主管 30% • 经理
• 个人收入高，
>3000元RMB
• 年龄：25~50
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重
• 增加投资，扩大本地的
生产和产品线
截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行
日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场
摩托罗拉 (中国) 总经理
日本电气 (中国) 销售总监
纯粹的中国市场挑战者
• 携强大政府支持和市场
大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量
客户形势
• 在华的市场份额不到1%
• 对竞争激烈的分销和电子商务
市场认识有限
• 产品组合缺乏竞争力 • 品牌知名度小 • 服务能力不足 • 产品策略缺乏明确定义 • 制造能力的开发缺乏明确定义 • 对必要的关系管理认识有限 • 在人才争夺战中失败
• 需要全方位的战略，竖立一个
长期方向
麦肯锡帮助制定致胜战略
述达成目标的必要 行为
• 为价值关系体系的各
职能设定明确目标
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市 场上位居前3名
在华移动业务每年 翻一番
创造巨大的增 值经济价值
4
预测中国手机市场规模和增长
中国手机市场 百万部
x 其它技术
GSM
x
99 普及率 x%
复合年增长
• 低端: Nokia 5110,
Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.
8
确定中国市场的变化趋势
国家计委对跨国移动电话制造 商在华生产限定配额，并且不 批准建立新的销售和生产GSM 移动电话的合资企业