现场管理培训教材(PPT 141页)
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《现场管理培训》课件
质量管理的基本概念和原则
质量控制：在生产过程中对 质量进行监控和调整
质量保证：确保产品或服务 符合预定的质量标准
质量管理：确保产品或服务 符合预定的质量标准
质量改进：持续改进产品质 量和生产过程，提高生产效
率和客户满意度
质量管理体系的建立与实施
建立质量管理体系的目的：确保产品质量符合标准，提高生产效率
设备管理与维护
设备管理概述
设备管理的重要性： 确保生产效率、产 品质量和员工安全
设备管理的内容： 包括设备采购、安 装、调试、使用、 维护和报废等环节
设备管理的原则： 科学管理、预防为 主、及时维修、定 期保养
设备管理的方法： 制定设备管理制度 、建立设备档案、 定期检查和维护、 培训员工等
设备维护与保养制度
重要性：现场管理是提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提 高员工士气、增强企业竞争力的关键因素。
现场管理的基本原则和目标
原则：安全第一，质量至上，效率优先 目标：提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量 原则：以人为本，尊重员工，关注员工成长 目标：提高员工满意度，降低员工流失率，提高员工工作效率
MRP系统：物料需求计划 系统，用于物料需求预测和 采购计划
ERP系统：企业资源计划系 统，用于生产计划、库存管 理等
5S管理：整理、整顿、清 扫、清洁、素养，用于现场
管理优化
精益生产：消除浪费，提高 生产效率和质量
六西格玛管理：追求零缺陷， 提高产品质量和客户满意度
PART 3
生产现场组织与人员管理
现场管理的主要内容
现场管理定义：对生产现场进行有效管理，提高生产效率和质量 现场管理目标：提高生产效率、降低成本、提高产品质量、保障安全生产 现场管理方法：5S管理、TPM管理、精益生产等 现场管理工具：生产计划、生产进度表、质量控制表等
现场管理培训课程(PPT 141页)
b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。“行为动作”清洁则是“结果” 3.2 落实前3S执行情况 3.3 设法养成“整洁”的习惯 3.4 建立视觉化的管理方式 3.5 设定“责任者”，加强管理 3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表 3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
11
3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
子 柜 子 的
成 品 成 品
利的
用库
率存
做缩提
好短高
生换生
产线产
前时线
的间的
准
作
备
业
工
效
作
率
减落消
少实除
机机品
器器质
设 备 的 故 障 率
设 备 维 修 保 养 计
异 常 事 故 的 发
划生
提消提
高除升
产各人
品种员
品污的
位染工
及源作
公
效
司
能
形
象
消介养
除高成
各尚人
种
员
管 理 上 的 突 发
的 自 主 管 理
• 5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时
心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助
于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
11
3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
子 柜 子 的
成 品 成 品
利的
用库
率存
做缩提
好短高
生换生
产线产
前时线
的间的
准
作
备
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工
效
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少实除
机机品
器器质
设 备 的 故 障 率
设 备 维 修 保 养 计
异 常 事 故 的 发
划生
提消提
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产各人
品种员
品污的
位染工
及源作
公
效
司
能
形
象
消介养
除高成
各尚人
种
员
管 理 上 的 突 发
的 自 主 管 理
• 5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时
心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助
于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的
现场管理培训ppt课件
持续改进
1. 逐步优化流程：针对现场管理中出现的问题，通过不断的 观察和分析，确定需要改进的关键流程，并制定相应的优化 方案，以提高工作效率和质量。 2. 强化问题识别和解决能力：培养现场管理人员主动发现问 题的能力，学习运用各种问题识别工具和技巧，如5W1H分 析法、鱼骨图等，以快速准确地定位和解决现场问题，从而 实现持续改进。 3. 推动员工参与：鼓励和激励员工参与现场管理的改进活动， 通过开展团队讨论、集体智慧的汇集和共享，发挥团队的智 慧与创造力，共同推动现场管理的持续改进。
The significance and objectives of on-site management training
现场管理的重要性
1. 现场管理能够提高工作效率：通过科学的现场管理，能够合理规划和分配 工作任务，避免重复劳动和无效操作，从而提高工作效率。 2. 现场管理能够保障生产安全：在现场管理中，重点关注生产过程中的安全 问题，制定相应的安全措施和应急预案，保障员工的人身安全和生产设施的 完整性。 3. 现场管理能够提高产品质量：通过科学的现场管理，能够严格控制生产过 程中的各项指标，避免因错误操作或失误导致产品质量下降，从而提高产品 质量和客户满意度。
提高团队协作效率
1. 设立明确的目标和任务分工：团队成员应当清楚地 了解项目的目标，并分配合适的任务给每个成员。通过 明确的目标和任务分工，可以提高团队成员的工作效率 ，避免重复劳动或任务被遗漏。
2. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是团队协作的关 键。建立起有效的沟通渠道，可以促进信息的传递和交 流，减少误解和冲突。团队成员可以通过定期开会、使 用在线沟通工具等方式，及时分享进展、讨论问题、提 出建议。
3. 推崇开放思维和合作精神：团队成员应当保持积极 、开放的思维，愿意倾听他人观点，接受不同意见，并 能够与其他成员合作解决问题。推崇开放思维和合作精 神可以增强团队的凝聚力和创造力，提高团队成员之间 的工作效率。
现场管理培训ppt课件
协调能力
为了确保项目顺利推进，我们需要有效协调不同团队 和部门之间的工作，建立良好的合作关系，提供协同 效应。在这个过程中，我们可以采取以下措施：首先 ，加强沟通，确保各个团队和部门之间的信息畅通， 以便及时发现和解决问题。其次，制定明确的目标， 确保团队成员和各部门都明确自己的职责和任务。最 后，定期召开会议，讨论项目进展情况，共同解决问
现场管理培训PPT课件
汇报人：XXX
Contents
现场管理培训目标 现场管理流程与规范 现场管理常见问题与解决方案 现场管理团队协作与沟通 现场管理实战案例分享 现场管理绩效评估与提升方法
现场管理培训目标
Objectives of on-site management training
现场管理培训目标
现场管理绩效评估与提升方法
Performance evaluation and improvement methods for on-site management
现场管理绩效评估
1.指标设定与评估：确定合适的指标是进行现场管理绩效评估的基础。 应该根据现场管理的目标和任务，明确绩效评估所需的关键指标。这 些指标可以包括生产效率、质量控制、成本节约、安全指标等，以确 保评估的客观性和准确性。评估过程中，应采用科学的方法和标准， 对指标进行定量化或定性评估，并及时反馈评估结果。
2.绩效改进与奖惩机制：绩效评估的目的是促进现场管理的持续改进。 在评估结果的基础上，有针对性地制定改进措施，并建立相应的奖惩 机制。对于绩效良好的个人或团队，应该给予激励和表彰，以鼓励他 们保持并提高绩效水平；而对于绩效不佳的个人或团队，则需要及时 采取纠正措施，提供培训或其他支持，以促使其改进。
提升方法
1.团队合作：培养员工之间良好的协作和沟通能力，建立团队意 识，以提高工作效率和减少工作中的冲突。 2.问题解决能力：提供实战训练和案例分析，培养员工解决问题 的能力，包括分析问题、制定解决方案以及执行方案的能力。 3.创新思维：鼓励员工提出新的想法和创新性解决方案，促进团 队创新能力的提升，从而在现场管理中不断改善和优化工作流程。 4.沟通技巧：提升员工的沟通能力，包括有效倾听、明晰表达和 善于反馈，以确保信息传递的准确性和有效性，进而提高现场管 理工作的效果。
现场管理培训课件(PPT34张)
十五、5S管理
安全 警钟
十六、员工的教育培训
￭新员工的教育训练 ￭在职人员的训练与学习 ￭教育训练的要点 ￭培训方法与效果确认 ￭多能工的训练
十七、机器设备管理
￭设备的使用、点检、保养 ￭管理程序 ￭日点检程序 ￭设备的目视管理
十八、物料管理
￭库存管理 ￭物料的设计变更 ￭物料不良处理 ￭物料特采 ￭辅材管理 ￭物料的目视管理
十二、晨会制
晨会制是指利用早上上班的前5-10分钟的 时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流 信息和安排工作的一种管理方式。 作用： ￭人员点到 ￭活动发表 ￭作业指示 ￭生产总结 ￭培训教育 ￭信息交流
内容： 1、人员报数 2、总结昨天的工作 3、传达今天的生产计划和基本活动，说明注意 事项 4、公司指示事项转达 5、公司企业文化、方针、管理方法宣传达 6、人员的工作干劲鼓舞
七、生产准备
生产准备是新产品或转换产品从开始试产 到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产 品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证 产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制 定、物料协调、设备的准备等活动。这个活动 过程通常也称为生产准备阶段。
八、班组长在生产准备中的任务
1、培训员工 2、准备作业指导书 3、预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 4、生产设备工、工装的安装、调试 5、人员岗位的安排和产能设定 6、现场问题反馈
十三、PDCA循环
当艰 你难 感时 觉 生 活
也最 许大 是时 你 收 获
P--plan： 计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的 制定； D--do： 执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容 ； C--check：检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标 的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出 问题。 A--action：调整。包括两个内容：成功的经验加以肯定 ，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时 遵循；对于没有解的问题，查明原因，其解决的方法 也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不 断推进工作的进展。
现场管理培训教材(PPT 36页)
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2720.11.2708:49:3008: 49:30November 27, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月27日 上午8时 49分20.11.2720.11.27
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月27日星期 五上午8时49分 30秒08:49:3020.11.27
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2720.11.2708: 4908:49:3008: 49:30Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月27日 星期五8时49分 30秒Fr iday, November 27, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.272020年 11月27日星期 五8时49分30秒20.11.2積,移動,整列)
佈置采用批量生產,依工站 別集中的水平式佈置所致.
缺少流水線化生產觀念.
現場 浪費 七要素之 三
不良的浪費:
（制造過程中不良品的產生,皆造成材料,機器, 人工等浪費）所謂不良的浪費,指的是由于工廠 內出殃不良品,需要進行處置的時間,人力,物力上 的浪費,以及由此造成的相關損失.這類浪費具體 包括:材料的損失,不良品變成廢品;設備,人員和 工時的損失,額外的修復,鑒別,追加檢查的損失; 有時需要降低處理產品,或者由于耽誤出貨而導 致工廠信譽的下降.
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。08:49:3008:49: 3008:4911/27/2020 8:49:30 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2708:49:3008:49Nov-2027-Nov-20
重于泰山，轻于鸿毛。08:49:3008:49: 3008:49Friday , November 27, 2020
现场管理培训资料ppt课件
11. ......
讨论:根本的缘由?
何时需求培训…
▪ 因提升职务的时候; ▪ 改动作业方法(工序,资料)的时候; ▪ 存在平安作业隐患的时候; ▪ 新工人,第一次上岗的时候; ▪ 岗位变换的时候; ▪ ……
何时需求培训
疑
新
特
欲
定变 闲
培训职责研讨
现场管理ABC
Davis Zhou 2019-11-18
第一部分 现场管理者的认识
现代消费管理的开展趋势
手工消费
工业化消费
大规模流水 线消费Βιβλιοθήκη 精益消费大规模定制
• 低产量
• 机器逐渐出现
• 低个性化
• 动力替代人力
• 人力为主
• 工厂开场出现
• 通用工具
• 技术工艺复杂
• 熟练时间长
• 质量不稳定
• 信息技术的运用
• 固定本钱高 • 不断改良
• 柔性制造单元的
• 专业化操作 • 自主改善员工参与• 运用
• 管理需求稳定 • 强调缩短消费周期• 成组单元方式
• 强调的是任务效率• 提高资源利用率 • 跨部门协作
• 需求驱动
• 改善整个价值链
• 强调过程效率 • 节点上连着精益
• 工厂
管理方法的变化
本
4. 时间认识
态
5. 问题认识
度
6. 成果认识
7. 团队认识
五个根本问题
▪ 我的顾客是谁? ▪ 顾客对我的期望是什么? ▪ 我如何满足这些期望? ▪ 怎样知道顾客满足与否? ▪ 顾客不满足时如何改良?
企业胜利的秘诀
▪ Technology 技术 ▪ Quality 质量 ▪ Cost 本钱 ▪ Delivery 交货期 ▪ Service 效力
讨论:根本的缘由?
何时需求培训…
▪ 因提升职务的时候; ▪ 改动作业方法(工序,资料)的时候; ▪ 存在平安作业隐患的时候; ▪ 新工人,第一次上岗的时候; ▪ 岗位变换的时候; ▪ ……
何时需求培训
疑
新
特
欲
定变 闲
培训职责研讨
现场管理ABC
Davis Zhou 2019-11-18
第一部分 现场管理者的认识
现代消费管理的开展趋势
手工消费
工业化消费
大规模流水 线消费Βιβλιοθήκη 精益消费大规模定制
• 低产量
• 机器逐渐出现
• 低个性化
• 动力替代人力
• 人力为主
• 工厂开场出现
• 通用工具
• 技术工艺复杂
• 熟练时间长
• 质量不稳定
• 信息技术的运用
• 固定本钱高 • 不断改良
• 柔性制造单元的
• 专业化操作 • 自主改善员工参与• 运用
• 管理需求稳定 • 强调缩短消费周期• 成组单元方式
• 强调的是任务效率• 提高资源利用率 • 跨部门协作
• 需求驱动
• 改善整个价值链
• 强调过程效率 • 节点上连着精益
• 工厂
管理方法的变化
本
4. 时间认识
态
5. 问题认识
度
6. 成果认识
7. 团队认识
五个根本问题
▪ 我的顾客是谁? ▪ 顾客对我的期望是什么? ▪ 我如何满足这些期望? ▪ 怎样知道顾客满足与否? ▪ 顾客不满足时如何改良?
企业胜利的秘诀
▪ Technology 技术 ▪ Quality 质量 ▪ Cost 本钱 ▪ Delivery 交货期 ▪ Service 效力
现场管理培训教材-PPT精品
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
6S的起源 1955年，日本企业对工作现场提出了整理、整顿2S，后来 因管理水平的提高陆续增加了后3个S，从而形成了目前广泛推 动的6S架构。也将6S活动从原来的品质环境扩展到安全、行动 、卫生、效率、品质及成本管理等诸多方面。在诸多方面应用 6S使其得到大幅度的改善。 现在企业中不断推出新的S如： 6S 6S+安全（Safety） 7S 6S+安全+服务（Service）等
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
d）6S的三大支柱
6S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动 的内容分成三大支柱。
首先是创造一个有规律的工厂； 其次是创造一个干净的工厂； 再次是创造一个可以目视管理的工厂。
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
e）6S的特点
1.6S≠大扫除 6S:空间大扫除、心灵大扫除 6S:始于大扫除、止于标准化
目的
物品摆放一目了然（在库数 量多少清楚明了，消除积压）
工作场所整齐、有序（工作 好心情）
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
整顿目标
1.整顿要形成不明白的人能立即取出所要的东西 的状态。
2.要站在新人、其它现场的人的立场上来看，使 得什么东西该在什 么地方更加明确。
3.对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立 即取出使用。
专题系列——6S管理
为什么称之为“6S”？
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 教养（SHITSUKE） 安全(SAFETY)
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
6S定义
专题系列——6S管理
6S的起源 1955年，日本企业对工作现场提出了整理、整顿2S，后来 因管理水平的提高陆续增加了后3个S，从而形成了目前广泛推 动的6S架构。也将6S活动从原来的品质环境扩展到安全、行动 、卫生、效率、品质及成本管理等诸多方面。在诸多方面应用 6S使其得到大幅度的改善。 现在企业中不断推出新的S如： 6S 6S+安全（Safety） 7S 6S+安全+服务（Service）等
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专题系列——6S管理
d）6S的三大支柱
6S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动 的内容分成三大支柱。
首先是创造一个有规律的工厂； 其次是创造一个干净的工厂； 再次是创造一个可以目视管理的工厂。
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专题系列——6S管理
e）6S的特点
1.6S≠大扫除 6S:空间大扫除、心灵大扫除 6S:始于大扫除、止于标准化
目的
物品摆放一目了然（在库数 量多少清楚明了，消除积压）
工作场所整齐、有序（工作 好心情）
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专题系列——6S管理
整顿目标
1.整顿要形成不明白的人能立即取出所要的东西 的状态。
2.要站在新人、其它现场的人的立场上来看，使 得什么东西该在什 么地方更加明确。
3.对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立 即取出使用。
专题系列——6S管理
为什么称之为“6S”？
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 教养（SHITSUKE） 安全(SAFETY)
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专题系列——6S管理
6S定义
相关主题
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第一部分
现场管理
1
生产管理战略制订程序图解
环境分析 认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手
确定企业使命 说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值
形成战略 识别并保持核心竞争力，建立竞争优势
开发新的核心竞争力，永远领先一步
贯彻主导战略并形成各职能区域战略
市场营销 服务 分销 促销 价格 渠道
4
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
二．现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没 有计量生产服务部门对生产服务的状况。 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、 机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。 这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工 夹具未及时制出、技术文件未编写、来料未检验 无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而 直接降低客户满意度和市场占有率。
（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用 相对值！
（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断 地提升；
3
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
2．有些公司用"成本"考量生产系统，不可否认“成 本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本” 有几个不尽人意的方面： （1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运 作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周 报、周稽核”。 （2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系， 很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用 “成本”不是最佳方式。
• “戴明环”——改善永无止境
产品定位
财务/会计 杠杆
资金成本 生产成本 应收帐款 财务控制 各类信贷
决策 质量 产品 流程 选址 布局 人力资源 采购 库存 进度 可靠性
生产作业 备选方案范例
通过性能衡量确定顾客 期望 特殊规格或者标准规格 设施、规模、技术 靠近供应商或者靠近顾客 工作小组或者装配线 工作的专业化或者全面化 单一或者多个货源 订货时机、库存控制 稳定的或者可调的生产速度 按需修理或者预防性维护2
8
3.1治事——工作永远是第一位的
• 做事和用人构成了主管两大工作内容 • 工作永远是重要的 • 没有规矩不成方圆
9
3.1治事——工作永远是第一位的
（一）明确本部门的职责和工作范围 • 1、通过了解高级管理层的期望明确部
门的职责和工作任务（询问领导）
10
3.1治事——工作永远是第一位的
2、学会目标分解——部门职责和任务缘于对组织目标分解
5
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
三、“产量、交货期”原始型生产管理方 法的具体特征归纳 1、只用产量、交货期和质量（作为核 心指标）对生产进行管理； 2、现行管理方法只能非常粗糙，经常 是“大概”、“差不多”、“可能”； 3、从来不知道效率是多少，不会计算， 上司不把效率作为生产管控指标；
5、让员工了解工作标准
•鼓励部属继续自修、相 互学习，适时的予以奖
励。
13
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 5W2H思考方法，可以使改善方案深化
WHAT WHY
现状
生产什 么
干什么
为什么 为什么生产
为何那样干
能否改善 可否生产别的
措施 应该怎样更新
有别的方法吗 应该做什么
WHERE WHEN WHO HOW
HOW MUCH
在哪
为何在那儿
可否在别处
应该在哪里
何时
为何此时做
可否其他时间做 应该何时做
谁来做 为何他做
别人做行吗
谁做最好
怎么做 多少钱
为何用这个方 法
成本如何
有无其他方法 最好怎么做
能不能降低成本
14
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 问题追溯——失败是成功之母
问题
临时对策
本质追究
再发生防止
标准化
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
一．21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理 的核心或唯一一组指标 1．“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同 标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是 格格不入的。
（1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只 是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标， 又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运 作管理方式。
培训与否 有规范
有无规范 问题
无规范
制定规范 培训掌握 执行检查
规范不合理 修改规范
培训
执行检查
未培训
培训掌握 执行检查
合理执行
15
3.2如何解决问题——方法论研讨
• （三）现场人机料法 标准化
5S 消除浪费
士气
团队合作
合理化建议
16
3.2如何解决问题——方法论研讨
7
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
7、不懂得现代生产管理应该用到信息 技术，用到规范化。再加上看到几乎所 有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、 设备管理、生产计划等千篇一律的内容， 以为自己的生产管理方式已经很先进；
8、在商品价格越来越低，人工成本越 来越高的今天，针对占据了产品成本结 构很大比例的生产成本，以往的生产管 理方式无法有效降低成本，更无法建立 起"自动持续改善体系"。
6
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
4、对作业员人数没有或很少管控，不 清楚一个生产单位合理精确的人数应该 是多少；
5、没有办法量化间接部门的生产服务 绩效，只会和只能凭感觉进行管理；
6、物料损耗--有办法管控和统计； （有些工厂也没有！）
时间损耗--没有办法管控统计； （时间就是金钱！！）
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
11
3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
• 1、职务（岗位）责任和工作任务确定 • 2、确定原则——划清职责范围 （三）制定每一个职务（岗位）管理文件
12
3.1治事——工作永远是第一位的
（四）制定工作标准 1、制定工作数量标准
•以身做则，率先示范， 发挥领导效应；
2、制定工作质量标准 •制定奖惩鲜明的制度，
鼓励提出合理化建议；
3、制定抽象的工作标准 •关心部属健康，维系良 4、制定工作标准的标准 好的人际关系；
现场管理
1
生产管理战略制订程序图解
环境分析 认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手
确定企业使命 说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值
形成战略 识别并保持核心竞争力，建立竞争优势
开发新的核心竞争力，永远领先一步
贯彻主导战略并形成各职能区域战略
市场营销 服务 分销 促销 价格 渠道
4
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
二．现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没 有计量生产服务部门对生产服务的状况。 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、 机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。 这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工 夹具未及时制出、技术文件未编写、来料未检验 无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而 直接降低客户满意度和市场占有率。
（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用 相对值！
（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断 地提升；
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为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
2．有些公司用"成本"考量生产系统，不可否认“成 本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本” 有几个不尽人意的方面： （1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运 作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周 报、周稽核”。 （2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系， 很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用 “成本”不是最佳方式。
• “戴明环”——改善永无止境
产品定位
财务/会计 杠杆
资金成本 生产成本 应收帐款 财务控制 各类信贷
决策 质量 产品 流程 选址 布局 人力资源 采购 库存 进度 可靠性
生产作业 备选方案范例
通过性能衡量确定顾客 期望 特殊规格或者标准规格 设施、规模、技术 靠近供应商或者靠近顾客 工作小组或者装配线 工作的专业化或者全面化 单一或者多个货源 订货时机、库存控制 稳定的或者可调的生产速度 按需修理或者预防性维护2
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3.1治事——工作永远是第一位的
• 做事和用人构成了主管两大工作内容 • 工作永远是重要的 • 没有规矩不成方圆
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3.1治事——工作永远是第一位的
（一）明确本部门的职责和工作范围 • 1、通过了解高级管理层的期望明确部
门的职责和工作任务（询问领导）
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3.1治事——工作永远是第一位的
2、学会目标分解——部门职责和任务缘于对组织目标分解
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为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
三、“产量、交货期”原始型生产管理方 法的具体特征归纳 1、只用产量、交货期和质量（作为核 心指标）对生产进行管理； 2、现行管理方法只能非常粗糙，经常 是“大概”、“差不多”、“可能”； 3、从来不知道效率是多少，不会计算， 上司不把效率作为生产管控指标；
5、让员工了解工作标准
•鼓励部属继续自修、相 互学习，适时的予以奖
励。
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3.2如何解决问题——方法论研讨
• 5W2H思考方法，可以使改善方案深化
WHAT WHY
现状
生产什 么
干什么
为什么 为什么生产
为何那样干
能否改善 可否生产别的
措施 应该怎样更新
有别的方法吗 应该做什么
WHERE WHEN WHO HOW
HOW MUCH
在哪
为何在那儿
可否在别处
应该在哪里
何时
为何此时做
可否其他时间做 应该何时做
谁来做 为何他做
别人做行吗
谁做最好
怎么做 多少钱
为何用这个方 法
成本如何
有无其他方法 最好怎么做
能不能降低成本
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3.2如何解决问题——方法论研讨
• 问题追溯——失败是成功之母
问题
临时对策
本质追究
再发生防止
标准化
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
一．21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理 的核心或唯一一组指标 1．“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同 标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是 格格不入的。
（1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只 是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标， 又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运 作管理方式。
培训与否 有规范
有无规范 问题
无规范
制定规范 培训掌握 执行检查
规范不合理 修改规范
培训
执行检查
未培训
培训掌握 执行检查
合理执行
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3.2如何解决问题——方法论研讨
• （三）现场人机料法 标准化
5S 消除浪费
士气
团队合作
合理化建议
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3.2如何解决问题——方法论研讨
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为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
7、不懂得现代生产管理应该用到信息 技术，用到规范化。再加上看到几乎所 有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、 设备管理、生产计划等千篇一律的内容， 以为自己的生产管理方式已经很先进；
8、在商品价格越来越低，人工成本越 来越高的今天，针对占据了产品成本结 构很大比例的生产成本，以往的生产管 理方式无法有效降低成本，更无法建立 起"自动持续改善体系"。
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为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
4、对作业员人数没有或很少管控，不 清楚一个生产单位合理精确的人数应该 是多少；
5、没有办法量化间接部门的生产服务 绩效，只会和只能凭感觉进行管理；
6、物料损耗--有办法管控和统计； （有些工厂也没有！）
时间损耗--没有办法管控统计； （时间就是金钱！！）
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
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3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
• 1、职务（岗位）责任和工作任务确定 • 2、确定原则——划清职责范围 （三）制定每一个职务（岗位）管理文件
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3.1治事——工作永远是第一位的
（四）制定工作标准 1、制定工作数量标准
•以身做则，率先示范， 发挥领导效应；
2、制定工作质量标准 •制定奖惩鲜明的制度，
鼓励提出合理化建议；
3、制定抽象的工作标准 •关心部属健康，维系良 4、制定工作标准的标准 好的人际关系；