企业战略-你中有我,我中有你

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参股顶尖跨国公司,是中国企业跻身主流行业的一个重要策略

【摘要】全球市场正在以史无前例的速度走向一体化，有两个非常重要的发展动态值得我们关注：其一,顶尖跨国公司已渗透至全球主要市场，并积极从传统意义上的跨国公司转型为新型商业机构：即以全球应对全球为核心的全球资源整合型企业，诸如IBM、ＧＥ、米塔尔钢铁等公司。其二,现有的主流市场（欧美日等发达国家或地区的市场）、主流行业(跨国公司志在必得的,具有行业规模大、附加值高等特点的行业)基本是“名花有主”。

这意味着,在新的全球经济形势下，中国企业要想在主流市场和主流行业取得实质性突破,会面临巨大挑战。首先，中国企业参与全球竞争的准备时间有限。欧洲、美国和日本的企业分别经历了400年、２０0年和1００年不等相对自主与封闭的发展时期。然而，中国本土企业在发展初期就必须面对一个十分开放的国内市场。其面临的现实挑战是:不管起步早晚、水平高低，都要与顶尖跨国公司同场竞技。

其次,在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中,全球最强大国家（如美国）不仅不会像当年扶持日本、韩国一样扶持中国,反而有可能在许多主流市场和主流行业打压中国企业的崛起,这无疑进一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。

第三，中国民族企业起步晚、基础较差,资本、技术和人才储备严重不足，匮乏在主流市场参与竞争与合作的“阵地战”经验。而且，大多数本土企业依然信奉“以中国应对全球”的思维定式。较之顶尖跨国公司“以全球应对全球”的战略思维,本土企业在战略视野整体上尚有相当的差距,某种意义上而言这种视野和思维上的差距可能已经决定了竞争的成败。

总的来看*****＊民族企业要真正具备整合全球资源的能力，需要一个历练的过程。而中国企业要想在较短的时间内跻身世界一流企业的行列，需要以颠覆式的新思维和新战法，巧用、善用经济杠杆，撬开主流市场和主流行业。

以我为主:本土企业全球资源整合的实践和困境

近几年来，中国企业的全球意识开始觉醒,部分民族企业在拓展全球化经营方面已迈出可贵第一步,进行了积极探索，积累了宝贵经验。从具体实践来看,主要分为海外并购和自主扩张两种。但就目前现状而言，整体进程依然缓慢,前行之路步履艰难。

海外并购的典型代表是TCL和联想集团。2０04年,TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务以来，实现全球化运营。但两年多来,TＣL集团彩电与手机业务的全球整合过程十分艰难。２００6年,TCL集团（000100.SZ)全年亏损19.32亿元。其中，欧洲彩电业务亏损高达２5.96 亿元;北美市场虽然止亏，但利润微薄。联想集团在2005年并购IBM全球PC业务后,也成为一家全球运营公司。但根据美国市场研究机构Gaｒｔner 发布的数据，2０0７年第一季度宏基（6．8％）超越联想（6.3%）成为全球第三大PＣ制造商。在北美市场，联想集团受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前,联想集团主要盈利阵地依然是中国本土市场。

自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面,华为是中国民族企业的一面旗帜,不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。

联想、TCL和华为作为出色的本土公司，在全球化运营方面,尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。联想、TＣＬ和华为在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源,走的是一条“以我为主”的整合之路，但由于缺少全球企业运作经验，特别是匮乏在发达国家(地区）主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争,发展的前景受到了很大的＊**＊，即使像华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业,也不例外。

众所周知,主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点。目前，跨国公司最精锐的部队还是部署在主流市场,中国企业要想切入这一重兵布防的兵家必争之地,需要从整体上具备较强的系统整合与作战能力,其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。在主流市场和主流行业，我们遭遇的竞争对手实力强大。从这一点来看，民族企业目前所遇到的困难可以理解。但我们也要充分意识到，目前“以我为主”的全球资源整合策略,过份倚重中国企业自身的力量,其核心弱点是“整合中国资源应对世界”的传统“洋务”思维。而这种视野和思维是很难应对整合全球资源应对全球竞争的****跨国公司。这种视野和思维的局限性可能造成本土企业在主流市场和主流行业难以取得实质性的突破。

目前，在中国经济资源配置方面,国有企业依然掌控着包括资本、政策、科技及管理人才等主要的核心资源。那么，我们来看看以国有企业为主体的“以我为主”全球资源整合策略是否可行。首先,在全球市场,特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌,更多的时候是负面形象；第二，国企有自身的体制问题，管理理念和模式相对落后,同时,目前“中国威胁论”有相当的市场,国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但由于国企的特殊背景，很容易与中国国家利益扯到一起，并与“中国威胁论”联系起来。

如今，中国企业的海外扩张已引起欧美国家政府及主要竞争对手的高度戒备。前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。尽管中海油并购美国优尼科公司是一个商业行为,但正是因为它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。可以预见,国有企业资源整合的区域范畴仍将主要局限于中国国内市场及亚非拉等非主流市场。国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍,甚至是不现实的。我国国企和民企的这种资源倒挂是本土企业应对全球化挑战亟待解决的一个大问题。

参股:本土企业应对全球化挑战的一个现实选择

&ｎｂs****>民族企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大,非商业因素等等。但目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践,基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法,是目前困境的一个重要原因。

近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路,以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策,并为此提出“新洋务战略”。本质上讲,“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新分