项目经理培训讲义(精选)
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项目经理培训课程课件
定期组织一些团队活动，如团建、聚餐、 旅游等，增强团队成员之间的情感联系和 归属感。
04
沟通与协调
沟通的重要性
确保信息畅通
有效的沟通能够确保项目团队成 员之间信息传递的准确性和及时 性，避免因信息不畅导致的误解
和冲突。
促进团队协作
良好的沟通有助于项目团队成员之 间的协作和配合，提高工作效率和 项目成功率。
调整计划
风险管理
对项目执行过程中出现的风险进行及 时识别、评估和控制，以确保项目顺 利进行。
当项目实际进度滞后于计划时，需要 对项目计划进行调整，以追赶进度。
03
团队建设与领导力
团队建设的重要性
提升团队效率
有效的团队建设能够提高团队成 员之间的沟通效率，减少误解和
冲突，从而提高工作效率。
增强团队凝聚力
制定项目计划
项目经理需要根据项目需求和目 标，制定详细的项目计划，包括 时间表、预算和资源分配等。
沟通与报告
项目经理需要与项目团队成员、
客户和其他相关方进行有效的沟 通，及时报告项目进展情况，确
保信息的准确传递。
项目经理的能力要求
沟通能力
项目经理需要具备优秀的沟通 能力，能够与团队成员和其他 相关方进行有效沟通。
通过团队建设活动，可以增强团 队成员之间的信任和合作精神，
形成更加紧密的团队关系。
促进个人成长
团队建设活动可以帮助团队成员 发展自己的技能和知识，同时也 可以促进个人成长和职业发展。
领导力的概念与特点
概念
领导力是指在特定情境下，通过 影响和引导团队成员，实现团队 目标和个人目标的能力。
特点
领导力具有明确的目标导向、积 极的沟通方式、良好的人际交往 能力、灵活的应变能力等特点。
工程建设项目经理培训教材
时间管理
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
华为公司项目经理经典培训课件ppt
项目管理知识体系
总结词
介绍项目管理知识体系
详细描述
项目管理知识体系是项目管理领域的知识集合，包括项目整体管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟 通管理、项目风险管理以及项目采购管理等多个方面。
项目管理过程组
总结词
解释项目管理过程组的概念和作用
详细描述
华为公司项目经理经 典培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 项目经理的角色与职责 • 项目管理基础理论 • 华为项目管理方法论 • 项目计划与执行 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目经理的角色与职责
项目经理的定义与角色
项目经理的定义
项目经理是负责组织、计划、执 行和控制项目的人员，确保项目 目标得以实现。
项目后评估与持续改进
项目后评估
对项目的效果进行评估，衡量项目的 实际收益和价值。
持续改进
根据项目后评估的结果，对项目的过 程和成果进行持续的优化和改进，提 高项目的效益和质量。
THANKS
感谢观看
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目变更管理
识别变更需求
在项目执行过程中，可能会遇到 变更需求，如需求变更、资源不 足等。项目经理需要及时识别这
园林工程项目经理培训讲义
4、无较多投诉
5、无其他渎职行为
四、项目管理的思路、流程、内容
结论
关于项目管理理论的总结
首先，要相信有公司的强大平台支撑，有上级领导的鼎力支持，
项目管理工作并不难，要有信心把任何项目做好做成。
其次，牢记项目管理的主要流程、关键节点以及最终目标，
凡事做到心中有数，尤其是要养成预期管理和过程管理的习惯，有 好的计划、好的过程一定会有好（或相对已经是最好）的结果。
内容
（三）、班组控制管理
1、调配及时合理 2、水平与任务匹配 3、指挥管理有力 4、分包项目控制好 5、人工费结算控制好
四、项目管理的思路、流程、内容
内容
（四）、材料控制管理
1、下单准确适时 2、进场时间、数量控制
3、石材质量控制 4、苗木质量控制 5、水电及地方材料控制
四、项目管理的思路、流程、内容
■ 7、费用控制管理--------间接费用的控制
■ 8、无过错管理-----------没有较大的过错
四、项目管理的思路、流程、内容
内容
（一）、现场管理
1、安全工作不忽视 2、人力调配合理
3、材料控制 4、绿化保养工作 5、现场整体效果
四、项目管理的思路、流程、内容
内容
（二）、竣工图情况
1、绘制质量
■ 2、竣工图情况-----------第一时间完成竣工图
收
■ 3、竣工资料情况--------满足竣工和结算需要即可
尾
■ 4、通过竣工验收--------作为最重要的项目管理目标
阶
■ 5、收回工程尾款--------最终的经济成果不轻易放弃
段
■ 6、沟通协调情况--------必要时求助于公司平台
工程建设项目经理培训讲义1
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
ห้องสมุดไป่ตู้
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
项目安全管理
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
HSE（
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
复制装订等（在OBS内）。
项目初始 阶段工作
发表项目协调程序
概P51
研究合同文件 资源策划履行合同
项目协调程序
概P54
编制的目的、时间、负责人
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
工程项目管理项目经理培训讲义60页
护具使用管理，成品保护责任书、施工合同。
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
项目经理安全培训(讲义)
(一) 《中华人民共和国安全生产法》(二) 《中华人民共和国刑法修正案》 2022 年 6 月 29 日十届人大常委会第二十二次会议审议通过(三) 《中华人民共和国突发事件应对法》 07.11。
1 起施行(四) 《中华人民共和国劳动合同法》 2022。
1。
1 起施行(五) 《安全生产违法行为行政处罚办法》(六) 《生产安全事故报告和调查处理条例》 07.6。
1 施行(七) 《安全生产事故隐患排查管理暂行规定》(八) 《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》(九) 《劳动防护用品监督管理规定》等注释：1、《刑法修正案》与安全生产相关的内容主要有：(1) 《刑法》第一百三十四条修改为: “在生产、作业中违反有关安全管理规定，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处三年以下有期徒刑或者拘役 ;情节特殊恶劣的处三年以上七年以下有期。
(2)第一百三十五条修改为: “安全生产设施或者安全生产条件不符合国家，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，对直接负责主管人员和其他直接责任人处三年以下有期或者拘役；情节特殊恶劣的，处三年以上七年以下有期。
"(3)第一百三十九条为: “在安全事故发生后，负有报告职责的人员不报或者谎报事故情况 ,贻误事故抢救 ,情节严重的处三年以下有期或者拘役；情节特殊严重的，处三年以上七年以下有期徒刑."2、《突发事件应对法》突发事件发生地的其他单位应当服从人民政府发布的决定、命令，配合政府采取应急处置措施，做好本单位应急救援工作，并积极组织人员参加所在地的应急救援和处置工作.3、《条例》※ 生产安全事故等级的划分，普通分为以下等级：(1)普通事故，指造成 3 人以下死亡，或者 10 以下重伤,或者 1000 万元以下直接经济损失。
(2)较大事故，指造成 3 人以上 10 人以下死亡,或者 10 人以上 50 人以下重伤,或者 1000 万以上 5000 万以下直接经济损失.(3)重大事故，指造成 10 人以上 30 人以下死亡，或者50~100 人以下重伤,或者 5000 万以上 1 亿元以下直接经济损失.(4)特殊重大事故，指造成 30 人以上死亡，或者 100 人以上重伤,或者 1 亿元以上直接经济损失。
项目经理培训PPT课件可修改全文
焦点细节
承包方：按照本合同专用条款的约定，“地基处理 按照施工图预算及设计变更的方式计价”。施工 过程中已经签认了工程洽谈商，应该允许调整工 程量及相应价款，现在有点不明白不允许调整的 原因
发包方：工程洽谈商是签认了，但不是设计变 更，现在不能接受调整的原因是你们提出的调整工
程量价款的要求没有合同依据。
根据相关规定，承包商只有设计变更建议权，没有 设计变更权。如果认为必须加宽夯实范围，应该建 议发包方委托的原地基处理设计单位出具加宽方案 或说明，办理设计设计变更。如原地基处理设计单 位认为不必要加宽，承包方就不要画蛇添足。因为 对更好地保证质量的建议，发包人一般不会反对， 但不愿多花钱，而且往往理解成是承包方对其相关 工程质量问题的弥补措施。
（1）工程变更的补偿范围和补偿条件。例如 某合同规定，工程量变更在5%的范围内，承 包商得不到任何补偿。
则在这个范围内工程量可能的增加，就是承包商的 风险。
（2）合同价格的调整条件。
（3）工程合同条件常赋予业主和工程师对承 包商工程和工作的认可权和各种检查权。
（4）业主为了转嫁风险提出单方面约束性的、 过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。
无奈之下，承包方放弃了该项索赔要求。
• 本案点评
建设工程上经常使用的术语许多我并不一定理 解透彻，而只有理解透彻了工程术语之后，才能在 工程管理中更准确地使用它。
本案所涉及的是工程常用术语“工程洽商”与 “设计变更”的差别问题。一般说来，“设计变 更”是专指对已经完成的设计图纸或设计说明在 施工阶段进行改变、变动的工程文件，这类文件 通常要经过原设计单位签发。
施工方：就是不说：“投标漏项”也可以。我 们认为投标须知中所说的“发包人一律不承担” 的费用，指的是原设计施工图中所描述工作内容 的费用，而不是指设计变更后所描述工作内容的 费用。业主是应当承担设计变更后所描述工作内 容的费用的。
项目经理培训讲稿
论文版
時間鑄就專業集成商，致力于音視頻領域
信息系统项目管理涉及的领域
• 项目就是安装调试维护吗？ • 管理是不是就是经理的事情？ • 系统集成是不是很复杂，我该如何理解这个行业 ？ • 做项目的目的是什么？项目一定是赚钱的吗？ • 我可以做一个项目经理吗？
什么是项目经理
• 项目经理(construction project manager )
结合我国实际概括为： ① 品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族 的忠诚，良好的社会道德品质等 ② 能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项 目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系，包括：决策能力、组 织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力 ③ 知识素质：具备解决总是所必要的知识。项目经理应具备基础知识与业务知识，并懂 得在实践中不断深化和完善自己的知识结构 ④ 体格素质：身体健康、精力充沛
4. 不同类型项目的实施阶段模型
项目定义
项目计划
项目实现
项目完成
投资 项目 研究 开发 项目 组织 项目
系统 建设 新产品 开发 管理型 项目
基础 设计 问题 分析
前期 计划
系统 设计 初步 设计
法律 程序 产品 定义
实施 计划 产品 开发
签 合同 产品 实现
建设
验收
目标 管理
生产
结束
先期研究
草案设计
第九章 项目质量管理
1. 项目质量管理定义
2. 质量规划、执行质量保证及执行质量控制源管理
1. 组织机构图和岗位描述
2. 组建项目团队及团队建设、管理团队 3. 人力资源的负荷和平衡调节
時間鑄就專業集成商，致力于音視頻領域
信息系统项目管理涉及的领域
• 项目就是安装调试维护吗？ • 管理是不是就是经理的事情？ • 系统集成是不是很复杂，我该如何理解这个行业 ？ • 做项目的目的是什么？项目一定是赚钱的吗？ • 我可以做一个项目经理吗？
什么是项目经理
• 项目经理(construction project manager )
结合我国实际概括为： ① 品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族 的忠诚，良好的社会道德品质等 ② 能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项 目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系，包括：决策能力、组 织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力 ③ 知识素质：具备解决总是所必要的知识。项目经理应具备基础知识与业务知识，并懂 得在实践中不断深化和完善自己的知识结构 ④ 体格素质：身体健康、精力充沛
4. 不同类型项目的实施阶段模型
项目定义
项目计划
项目实现
项目完成
投资 项目 研究 开发 项目 组织 项目
系统 建设 新产品 开发 管理型 项目
基础 设计 问题 分析
前期 计划
系统 设计 初步 设计
法律 程序 产品 定义
实施 计划 产品 开发
签 合同 产品 实现
建设
验收
目标 管理
生产
结束
先期研究
草案设计
第九章 项目质量管理
1. 项目质量管理定义
2. 质量规划、执行质量保证及执行质量控制源管理
1. 组织机构图和岗位描述
2. 组建项目团队及团队建设、管理团队 3. 人力资源的负荷和平衡调节
工程建设项目经理培训讲义80页
● 一定的工程项目经历。 ● 一般行政管理和接待安排能力。 ● 较强的文秘和文档管理能力。 ● 一定的语言能力。 ● 使用计算机的能力。 ● 吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。 ▲ 可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
项目经理培训课程课件
组织和协调
项目经理需要组织和协调项目团队成员和其他利 益相关者，确保项目按计划进行，同时需要处理 项目中的变更和风险。
沟通和报告
项目经理需要与项目团队成员和其他利益相关者 保持沟通，确保信息的及时传递，同时需要向上 级领导和其他关键干系人汇报项目的进展情况。
02
项目管理的基本原理
项目管理的定义与特点
根据风险的发生概率和影响程度，将风险分 为不同等级，并进行优先排序。
项目风险的应对措施
规避风险
采取措施避免风险的发生，如改变项目 计划、更换人员等。
转移风险
将风险转移给其他人或组织，如购买保 险、签订合同等。
减轻风险
采取措施降低风险的影响程度，如加强 培训、制定应急预案等。
接受风险
接受项目中存在的风险，并采取相应的 措施应对风险的发生，如制定应急预案 、调整项目计划等。
项目与企业资源的整合
优化配置企业资源，提高资源利用效率，实现 项目与企业发展的协同。
3
项目与企业文化的融合
培育与企业文化相融合的项目管理文化，提高 企业项目管理水平，增强企业核心竞争力。
03
项目启动与规划
项目启动的步骤
定义项目目标和范围
明确项目的目标、范围、可行性，以及 满足客户需求和期望。
确定项目资源
THANKS
感谢观看
案例选取与准备
选择具有代表性和典型性的案例，设计合适的 分析问题，引导学员主动思考。
3
案例分析方法
介绍和训练学员使用项目管理工具和模型，帮 助学员系统地分析案例。
项目管理实战演练
演练目的
01
通过实战演练，提高学员在项目管理中的实际操作能力和问题
解决能力。
相关主题