GE公司组织结构
GE公司组织结构
美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。
2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。
GE公司的组织结构如图2所示。
其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。
其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。
公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。
企业的文化是以推进 6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。
企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。
航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。
其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。
目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。
日常管理运作。
GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。
全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。
1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
3月份召开环境、安全会议。
5月份召开组织结构及人事调整会议。
6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。
10月份召开再次审议未来规划会议。
11月份召开纪检审查及培训会议。
财务管理主轴线。
GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。
各类财务人员共计7500多人。
公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。
总部的财务机构主要负责将外部信息转化为部目标和监控公司（总部）的损益性。
在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。
GE战略变革历程案例
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
GE案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造文化;以团队交叉作业的业务
流程模式实现高效运作
承担决策的责任
32
GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征： 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
1 SBU领导对三天会议提出一建议性安排;然后离场 2. 跨部门选来的40100人分为56个团队;每一个团队 3. 对分工的讨论问题;研究解决方案 3. 第三天领导回到会场;各团队陈述建议:领导必须作 4. 出:是 不是或需要更多信息的表态
40100名员工在以外的会议中心或酒店住三天
38
GE案例
工作量
20世纪5060年代大型无关相关多元化实现分权制势在必行; 但;如何实现股东价值最大化
7
GE案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题;博希为解决好整体与
部门;长期与短期利益的关系;他决定采用 事业部制;引入战略规划;开展战略管理
8
GE案例
质量 利润 增长
战略管理思路
多样化经营
• 组织变革的战略远景 无界限 小型与大型并举
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE公司内部管理资料
GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球知名的跨国电气公司，拥有广泛的业务领域和产品线。
为了确保公司内部管理的规范和高效，本文将介绍GE公司的内部管理资料以及其在公司运营中的重要性。
二、内部管理资料的种类1. 组织结构图组织结构图是公司内部管理资料的基础，它清晰地展示了GE公司的各个部门以及它们之间的关系和职责。
组织结构图有助于员工了解公司的层级关系，明确各部门之间的沟通和协作方式，提高工作效率。
2. 岗位职责说明书岗位职责说明书详细描述了每个岗位的职责和工作内容，对员工在日常工作中的职责进行规范和指导。
通过明确员工的工作职责，可以避免重复工作或职责模糊的情况发生，提高组织的工作效率和协作能力。
3. 流程文件流程文件包括各种业务流程、审批流程和操作流程等。
它们指导员工按照统一的标准和步骤进行工作，确保工作流程的规范和高效。
流程文件还可以帮助识别并解决潜在的问题或风险，提高工作质量。
4. 培训手册培训手册是GE公司内部管理资料中的重要组成部分，它记录了员工培训的内容、方法和要求等。
通过培训手册，员工可以获得必要的知识和技能，提高业务水平和综合素质。
培训手册还可作为员工在工作中参考的指南，帮助他们更好地完成工作任务。
三、内部管理资料的重要性1. 规范工作流程内部管理资料可以确保公司内部各个环节的工作流程规范一致。
员工可以按照统一的标准和步骤进行工作，避免个人差异带来的不一致性和错误。
规范的工作流程可以提高工作效率，减少工作中的失误和重新修正的情况。
2. 提高工作效率通过内部管理资料，员工可以更好地了解公司的组织结构、各个岗位的职责和工作流程。
这有助于员工明确自己的职责和工作目标，从而更加专注和高效地完成工作任务。
同时，规范的工作流程减少了不必要的时间消耗和资源浪费，提高了整体工作效率。
3. 保证工作质量内部管理资料不仅规范了工作流程，还明确了工作的标准和要求。
员工可以根据内部管理资料中的规定和要求进行工作，保证工作质量的稳定性和一致性。
GE公司组织结构
GE公司组织结构GE公司是世界上最大的多元化工业公司之一，拥有庞大而复杂的组织结构。
公司的组织结构经历了多次变革和调整，旨在提高效率、降低成本和提升创新能力。
GE公司的组织结构可以分为以下几个层次：顶级管理层、业务部门、区域管理层和分支机构。
顶级管理层是GE公司最高层的决策者和管理者。
这个层次包括董事长、企业总裁和其他高层管理人员。
他们负责为公司制定战略、制定重大政策和决策以及监督公司的整体运营。
顶级管理层通常与其它组织同仁合作，以确保公司朝着设定的目标和愿景发展。
在顶级管理层下面是GE公司的各个业务部门。
这些部门根据公司的不同业务领域进行划分，每个部门都由一个负责人或经理领导。
在GE公司的业务部门中，最重要的部门包括电力、航空、医疗、金融等。
每个业务部门都会有自己的团队，包括研发、生产、销售和市场营销等职能。
这些部门的主要职责是负责推动业务的发展、提升产品质量和市场份额。
在各个业务部门之下是GE公司的区域管理层。
GE公司在全球范围内设有多个区域，每个区域都有自己的高级管理团队，负责管理该地区的业务运营。
区域管理层负责确保各个业务部门在当地市场上的有效运作，推动销售、服务和市场营销等活动，并与当地政府、客户和合作伙伴建立良好的关系。
除了区域管理层外，GE公司还设有分支机构，用于管理特定业务领域或市场的特殊需求。
这些分支机构可以是国内或国际的，通常由专业团队组成，负责开展特定的项目或任务。
分支机构与业务部门和区域管理层紧密合作，向上汇报工作进展和问题，并获取必要的资源和支持。
GE公司的组织结构延伸到全球，以满足不同市场和地区的需求。
公司通过建立有效的沟通渠道、共享最佳实践和资源，以及培养领导人才，来实现跨地区和跨业务领域的合作和协调。
总之，GE公司的组织结构是一个复杂、多层次和分散的体系，旨在促进高效的决策制定和执行，推动业务创新和增长。
该结构为公司提供了强大、灵活和适应性强的能力，在全球范围内取得成功并保持竞争优势。
GE公司管理及运作体系
GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。
首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。
GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。
GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。
此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。
其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。
公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。
GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。
此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。
第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。
公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。
GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。
第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。
公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。
GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。
最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。
公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。
GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。
综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。
通用公司组织结构的演变
4
5
01 高素质职业经理人匮乏 02 企业制度不健全 03 创新型企业文化缺失 04 信息沟通不畅 05 沟通信息超负荷 06 组织成员可控性低
6 加强学习型组织建设，提高决策层及员工的素质 维护好中层人员的利益 权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟 加强信息化管理系统建设 推行团队管理 制定明确的沟通规范
20 1 9
CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
感谢您的欣赏
2.1
1.五十年代初，采用二 三三分部管理机构
2.六十年代到七十年 代,Boych 对通用公司
结构进行重大变革
3.七十年代后期实行 了“执行部制”——
“超事业部”
4.八十年代初趋于矮 胖型的扁平化结构延 续至今
2.2
以组织的扁 平化为重心
以业务重组 为重心
无边界化组 织阶段Leabharlann 3 企业扁平化管理模式概念:
20 1 9
CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
通用公司组织结构的演变
汇报人：叶圣利 组员：孙鹏程、左清风
目 录
01 通用公司简介 02 通用公司变革历程 03 扁平化织结构相关概念 04 扁平化组织架构的优势 05 组织结构扁平化的制约因素 06 企业实行扁平化管理的建议
1
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他 于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电 气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并。成立了通用电气 公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一 至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的 电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部 产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市 场共拥有五大业务部门。公司业务，从飞机发动机、发电 设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金 融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多个国家， 在全球雇佣了超过32．7万名员工。
GE发展简介
GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。
1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。
至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。
第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。
G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。
第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。
美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。
董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。
执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。
第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。
这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。
第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。
通用电气的组织架构
通用电气的组织架构
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球性的工业和技术公司，涵盖了多个业务领域，包括航空、能源、医疗、数字化、照明等。
由于组织结构可能随时间和业务调整而发生变化，以下是通用电气在过去的组织结构的一个概要。
请注意，这里提供的信息截至我知识截止日期为止（2022年1月），实际情况可能发生变化。
通用电气的组织结构通常涉及以下主要业务领域：
1. 航空业务（Aviation）：包括飞机发动机制造、航空电子系统等。
这个业务部门致力于为航空航天行业提供技术解决方案。
2. 能源业务（Power）：涵盖能源生产、电力传输和分布、可再生能源以及油气等领域。
通用电气在电力行业有广泛的涉猎，包括燃气和蒸汽发电、电网解决方案等。
3. 医疗业务（Healthcare）：提供医疗设备、医学影像解决方案、生命科学等产品和服务。
这个业务领域致力于改善医疗保健行业的效率和创新。
4. 数字化业务（Digital）：包括数字化解决方案、工业互联网、物联网等，旨在帮助客户实现数字化转型。
5. 照明业务（Lighting）：主要涉及照明产品和解决方案。
6. 资本业务（Capital）：提供金融服务，包括航空租赁、能源项目融资等。
在过去，通用电气曾经具有更多的业务领域，但随着时间的推移，公司进行了多次战略调整和业务出售，以专注于核心领域。
总体而言，通用电气的组织结构是一个复杂的全球性企业，涉及多个行业和领域。
公司可能会调整其组织结构以适应市场变化和业务需求。
要获取最新的组织结构和业务信息，建议查阅通用电气公司的官方网站或最新的年度报告。
通用电气组织结构
通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。
2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
GE公司组织结构
美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。
2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。
GE公司的组织结构如图2所示。
其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。
其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。
公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。
企业的文化是以推进6 SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。
企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。
航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。
其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。
目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE公司总部的领导成员。
日常管理运作。
GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。
全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。
1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
13月份召开环境、安全会议。
5月份召开组织结构及人事调整会议。
6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。
10月份召开再次审议未来规划会议。
11月份召开纪检审查及培训会议。
财务管理主轴线。
GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。
各类财务人员共计7500多人。
公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。
总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。
在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。
GE公司内部管理资料
GE公司内部管理资料GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球性的综合性技术和服务公司，业务涵盖电力、水处理、医疗、航空、石油与天然气等多个领域。
在公司的运营过程中，内部管理起着至关重要的作用。
本文将对GE公司的内部管理进行详细介绍，并分析其优势和挑战。
二、GE公司内部管理体系1. 组织结构：GE公司采用分业务分级的组织结构，由总部和各个业务单元组成。
总部负责决策、战略规划和资源配置，以及监督和协调各业务单元的运营。
业务单元则负责具体的业务开展和日常管理。
2. 决策机制：GE公司内部采用分权决策机制。
总部设立高层管理团队，由总裁和各个业务单元的负责人组成，负责制定公司战略、目标和政策。
各业务单元则根据总部的决策和要求，制定各自的具体计划和策略。
此外，GE公司鼓励员工参与决策，注重团队合作。
3. 内部沟通：GE公司注重内部沟通，通过多种渠道进行信息共享和沟通。
公司内部有定期的会议和邮件通讯，以及内部网站和社交媒体平台，有助于员工之间的交流和合作。
此外，GE公司还鼓励员工提供反馈和意见，以促进持续改进和创新。
4. 人力资源管理：GE公司重视员工的发展和培训，在全球范围内拥有完善的人力资源管理体系。
公司为员工提供广泛的培训机会和职业发展路径，鼓励员工不断学习和提升。
GE还实行绩效管理制度，通过绩效评估和激励机制来激励和奖励优秀员工。
5. 质量管理：GE公司秉持高质量标准，注重产品和服务的质量管理。
公司实行严格的质量管理体系，包括质量保证、质量控制和质量改进。
GE还倡导全员参与质量管理，鼓励员工提供质量改进建议和举报质量问题。
三、GE公司内部管理的优势1. 推行分权决策：GE公司采用分权决策机制，使得决策更加灵活和迅速。
各个业务单元可以根据市场需求和实际情况做出相应的决策，有利于快速适应市场变化。
2. 促进沟通和合作：GE公司注重内部沟通，建立了多种信息共享和沟通渠道。
这有助于员工之间的交流和合作，促进团队协作和知识共享。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
通用电气的组织结构变革管理
通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。
本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。
一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。
多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。
二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。
2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。
3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。
三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。
2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。
3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。
4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。
5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。
四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。
2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。
3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。
GE的管理制度
GE的管理制度第一章总则第一条为规范GE公司的组织结构、管理制度，提高公司综合运营效率，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于GE公司内部各级组织单位。
第三条本管理制度的宗旨是遵循市场规律，秉持公平、公正、公开的原则，提高公司整体管理水平和综合竞争力。
第四条公司全体员工应当严格遵守本管理制度的规定，确保公司运作的规范和有效性。
第二章组织结构第五条 GE公司设立总部，下设各个部门和分支机构。
第六条公司总部设立总经理办公室，分管财务、市场、人力资源、生产等相关部门。
第七条各部门、分支机构的职责、权限和人员配备应当与公司发展需求相适应。
第八条公司各级领导应当依法履行管理职责，确保公司的合法运行和良好发展。
第三章经营管理第九条公司应当按照国家相关法律法规，确保经营活动的合法性和规范性。
第十条公司各项业务经营应当建立完善的管理制度，健全的内部控制制度。
第十一条公司应当加强成本控制，提高经营效益。
第十二条公司应当遵循市场规律，加强市场营销，提高产品竞争力。
第十三条公司应当注重品牌建设，提高产品的知名度和美誉度。
第四章人力资源管理第十四条公司应当建立健全的人力资源管理制度，规范用人、培训、激励、评价等方面的工作。
第十五条公司应当加强员工的培训和技能提升，提高员工的整体素质。
第十六条公司应当根据实际需要，合理安排员工的岗位和薪酬福利待遇。
第十七条公司应当重视员工的职业发展规划，为员工的长期发展提供支持。
第五章财务管理第十八条公司应当建立规范的财务管理制度，确保财务数据真实、准确、完整。
第十九条公司应当加强资金使用和成本控制，提高财务效益。
第二十条公司应当依法纳税，规范税收管理。
第二十一条公司应当建立健全的风险管理机制，防范各类风险，确保公司经营安全。
第二十二条公司应当根据业务发展需要，不断优化财务结构，提升公司整体财务实力。
第六章知识产权管理第二十三条公司应当合法依法取得知识产权，保护公司的专利、商标、著作权等知识产权。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告1.通用电气公司组织结构调整的合理性的通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.通用电气公司组织调整的重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
GE组织结构变化历程：20世纪50年代，GE完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。
20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。
20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。
20世纪70年代中期，实行“超事业部制”。
对GE各时期的组织管理的评价：GE在20世纪50~60年代采用的“分权的事业部制”：分权管理的优点：(1)迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策；(2)实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；(3)把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质；(4)有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。
本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。
一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。
这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。
同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。
这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。
二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。
GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。
此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。
这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。
三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。
首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。
其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。
此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。
这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。
四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。
GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。
为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。
这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。
在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。
（127年）•1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并•GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司¶规模庞大•11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工•2004年GE的销售收入达1524亿美元。
•2004年，GE在《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一¶辉煌业绩•财富５００强前十位长胜将军•《金融时报》、《财富》、《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司”、“全球最受推崇的公司”、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首¶人才培育•CEO的摇篮，CEO的西点军校•培养了170多位财富500强的CEO杰克·韦尔奇管理下的GE （1981-2001）’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’00100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02）——13位（04）詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门——3M财富500强排行榜上名列105位（04）杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）“人们都说，在美国有两个地方是CEO 的摇篮，一个是GE ，另一个是麦肯锡。
”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。
不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。
11通用电气GE的组织结构分析pptPowerPoi
ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
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案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
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无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
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美国GE公司的组织管理结构
GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。
2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。
GE公司的组织结构如图2所示。
其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。
其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。
公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。
企业的文化是以推进6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。
企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。
航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。
其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。
目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。
日常管理运作。
GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。
全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。
1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
3月份召开环境、安全会议。
5月份召开组织结构及人事调整会议。
6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。
10月份召开再次审议未来规划会议。
11月份召开纪检审查及培训会议。
财务管理主轴线。
GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。
各类财务人员共计7500多人。
公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。
总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。
在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。
为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。
航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。
其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。
最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析师，负责推动和监控执行情况，确保没有意外发生。
主轴线上各个层面逐级负责，其损益表、负债表和现金流量表每天进行监控，确保实现全年的目标。
知识交流与管理。
GE公司的知识分享与知识管理集中在公司总部的层面上，包括研发人员500人、审计员350人和推动计划完成人员80人，这些人员经常在一起探讨最好的方法、最佳的技术技巧等，进行交流分享。
另外GE公司还有一些基础协会，如财务协会，成员为各事业部财务总监（CFO），每季度聚会一次；服务协会，主席为总部的董事长，每季度探讨一次，目的是提高服务；ACFC协会，目的是立足客户，提高服务质量；CEC（公司执行委员会）协会，主要是从集团外请各方面专家进行交流。
GE公司每年5月的会议，还要将相应岗位的人员在不同的事业部或不同部门进行安置互换，以促进不同部门间和不同事业部间的经验、知识进行交流，达到相互促进，协同发展。
图1 斯奈克玛集团公司组织结构
图 2 GE公司总部组织结构
图 3 GE公司航空发动机事业部组织结构。