案例分析复习

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各车间里的事务性管理人员 研究所的研究人员与车间的技术员 公司的销售人员、内勤50、外勤41 维系人员、内勤80、外勤41 生产线的工人 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污 水处理等
二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒为公司已进行的主要培训有： 第一，围绕ISO9001的实施与达标认证，公司对全体员工进行了有关质量保证与质量管理体系 的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。 第二，新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行为期大约 两周的培训；然后再到各个岗位上进行实习培训，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人 员的实习岗位就是将来工作的岗位。 第三，公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源 部组织与管理的。 第四，配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
度，还是由总公司同一定分配制度。 问题：
1、 东方公司分配制度有哪些长处和不足？ 2、 试区分岗位工资、技能工资、职称工资，如果让你来制定
工资方案，你会偏重于哪些方面呢？ 3、 你如何看待“房子事件“？ 4、 对东方公司总的印象如何？分析目前国企面临哪些外部、
内部压力？
的专业技术进行培训，包 操作工人进
括岗前、岗中、岗后培训 行的
种 各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的 类 考试与考核。有些培新在公司内部做不了的或者是由国
家规定的机构进行培训，则由公司派出学习与培训
教 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编 材 教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教
东方公司的分配制度 1、 公司背景
由全国某行业投资的上海东方公司是一家有限责任公司，成立于 1993年。它的股东是全国各省局及部下属的一些公司，总资产额为 400多亿元。公司的初衷是想借助于外高桥保税区的优惠政策，采 用先进的高科技技术，使自己成为电信产品、服务和设备的贸易市 场及网络中心。 自1993年公司成立起，公司经营并不尽人意。在东方公司旗下，成 立了19家分公司，到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作 外，其他的由于经营不善，亏损很大。经过董事会讨论，1997年底 公司决定关闭这些亏损公司。这样，东方公司目前还有两家下属公 司，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上，东方公司投入了大 量的财力、物力在后者身上。 东方公司作为总公司，本身不直接参与经营。总公司有40多人，分 成三部一室即人事部、经营市场部、财务部和办公室。总公司受董 事会委托，对两个子公司进行监督、检查、考核，并决定重要干部 的任免（重要干部分公司总经理、党总支书记、财务部经理） 该公司的组织结构如图1所示
一级培训
二级培训
三级培训
内 具有共性的培 对本部门或本分厂所涉及 重点是针对
容训
的专业技术进行培训，包 操作工人进
括岗前、
行的
岗中、岗后培训
具 （1）新员工 （1）本部分系统的人员 （1）一般人
体 进场培训
工艺、技术培训
员的上岗培
任 （2）整个公 （2）公司下达的培训任 训
务 司计划进行培 务
（2）公司下
三，公司已有培训中存在与面临的问题 第一，公司重组工作中，新老员工尤其是一线工人，公司应如何对这些人员进行系统培训，使 之完全融入恒伟公司的文化之中。 第二，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个员工的操作要求不是太高，关键是工 艺的贯彻和工作责任心问题。但调查了解到，有的工人认为工作很忙、很累，有的认为他们的 积极性与主动性还没有完全发挥出来。。。。。。此外一线职工中正式对车间管理人员将他们 与临时工一样看待的看法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工与临 时工一样干体力活他们认为很不妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 第三，技术人员分为两块：一块是技术研究开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术 人员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问 题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？ 第四，公司的一线职工有正式工和临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大多是农民，流动 性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了。所以，公司对他们进行很短时间的进厂培训， 然后放到车间，由车间进行岗位技能培训和上岗实习。公司因此培训了一批农民工，但他们的 稳定性较差，有些已成为熟练工，流失以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必需 解决的问题。 由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面 的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训结束就完了， 没有看到效果。到底怎样的培训才能收到理想的效果，这一直是困扰公司的难题。
训
（3）职工的岗前培训 达的培训任
（3）二、三
务
级培训做不了
的培训
（4）关键岗
位培训
组 公司的人力资 各部门
织 源部
各分厂
者
各部门 各分厂
培大Leabharlann 中小训量
师 由人力资源部 师资选择不很规范，稳定 师带徒，规
资 统一任命，比 性较差
范性就更弱
较规范
内 具有共性的培 对本部门或本分厂所实际 重点是针对
容训
2、 总公司的分配制度 东方公司成立至今，董事长换了3个，总经理换了4个，财务经理也 换了4个，每一次人事调动，都带来一些公司政策的变化，这尤其体现 在分派制度上。 1993年公司刚成立时，采用的是岗位技能工资。为此，公司人事部对 每一岗位进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适 用，因为东方公司是贸易型企业，所以，在公司领导授权之下，人事 部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工资、岗位工资、物价补 贴和工龄工资组成，其中基本工资为技能工资，岗位工资根据每个员 工所在不同岗位而定，工龄工资是年功工资，根据员工的服务时间长 短而定。 一段时间后，又有员工有意见，反映既然是该部下属企业，为什么不 能与该部保持一致呢？1995年10约，公司又换了新领导。新领导上任 以后，认为工资要改革，以岗位工资为主，不考虑原来的工资情况。 这样，公司人事部又实施了一个新的方案：工资=岗位工资+基本生活 费+年功工资。基本生活费为400元/月，每个员工都一样，年功工资为 5元/年，这样工资产别主要体现在岗位工资上。岗位工资分为五档， 如如图2所示：
问题： 1如何决定公司的培训需求及各层次的名额？各部分人员培训的内容是什么？ 2.各部分人员改如何培训？包括在那儿培训、由谁来做培训、培训应该使用什么教材、进度与
时间如何安排. 3.如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 4.如何评价培训的效果？ 5.如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教 材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指 挥、协调与控制等培训过程的管理。
这有点类似国外的绩效工资。 工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是哪些工资少的员工。 这中间，驾驶员收到哦的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000 元，改革后，变为1500元，他们觉得想不通，改革改革怎么把工资该 少呢？这样，有几个人提出回原部门。公司后来采取了缓冲的办法， 即原来工资和现有工资相差大于200元的，保留原有工资一段时间，到 下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。 人事部经历认为，新的岗位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职 称完全撇开，职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要 的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他 认为在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身份化分 界限，只考虑不同的岗位类别。 当然，东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核 给，有多余就多分配给职工一些。 东方公司有较好的福利制度，享受某部所有的福利待遇，在1998年住 房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房， 许多员工住房得到改善，想走的人还是很多，机制太死，收入不够， 公司每年亏损，没有发展前途。。。。。但想稳定的人觉得还可 以。“人事部经理感慨万千的说。
室的去向而定，相互之间差异性比较大。
（二）恒伟公司人员分布 恒伟公司人员分布如下
人员类别
数量
1.公司决策层
9
2.公司中层管理人 132 员
3.车间主任
26
4.车间班组长
99
类别与范围说明 公司一级领导 公司各职能部门管理骨干与管理人 员 各车间的正副主任 各车间的正副班组长
5.车间管理人员 6.科技人员 7.销售人员 8.售后服务人员 9.一线工人 10.重要辅助技能 岗位 合计
3、 分公司的一个奖励措施---“房子事件“ 在分配制度下，东方公司给属下的两个子公司以较大的自主权，允 许他们给自己搞分配制度，自己定分配标准。1997年时，贸易中心 为了鼓励销售人员提高销售业绩，经过职代会讨论，提出了一个奖 励措施：如果年销售额达到100万元，则奖励该销售员一套住房。 此言一出，激起了许多销售人员的干劲。1997年底时，有4个销售 员完成了销售指标，他们要求公司兑现承诺。而此时，贸易中心领 导却有些由用户了，他们没想到这些销售人员会真完成指标，况且 周围其他员工“眼红“的很多，一时间公司内议论纷纷。于是，贸易 中心领导想拖着再说。几个销售员见领导迟迟没有行动，便到总公 司反映情况，总公司的领导听了之后，虽觉得他们讲得有道理，但 又觉得他们怎么可以为自己利益争吵呢？结果，这项出发点很好的 奖励措施成了一个棘手事件，到了1998年7月，经过反复讨论，总 算活得解决。但最后的解决方案是不给住房，给现金，每个销售人 员6万元，他们的经理3万元。当然得奖的销售人员对此并不满意， 但想想能把这笔奖金拿到手，也就不错了。因而没有再争吵下去。 “房子事件“之后，总公司在考虑要不要继续让分公司自己搞分配制