激励与人性管理

过高报酬 对A员工 不公平
过低报酬 对B员工
不公平
产出 投入
愤怒
产出 投入
愤怒
过低报酬 对A员工 不公平
产出 投入
滿意
公平的
报酬給 A员工
过高报酬 对B员工
不公平
产出 投入
罪恶感
公平的
报酬給 B员工
产出 投入
滿意
公平理论
公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取以下5 种选择的一种或多种：
➢ (1) 歪曲自己或他人的投入或产出； ➢ (2) 采取某种方式的行为使他人改变投入与产出； ➢ (3) 采取某种方式的行为使自己改变投入与产出； ➢ (4) 选择不同的参照物； ➢ (5) 辞去工作。
激励理论的文化局限性
当前大多数的激励理论都是由美国人提出的关 于美国员工的理论。
这些理论中内在的大多数特征是亲美国的，其 中最明显的亲美国特征可能是个人主义和男性 主义之类的东西。
激励理论的文化局限性
马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理需要开始，然后 沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社交、尊重 和自我实现。这个需要层次的根本运用，是符合美国文化 的。
具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效 评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力； 良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加 薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。
期望理论
期望理论着眼于3种关系： ➢ (1) 吸引力 个体在工作中能够取得的潜在成果
或回报对满足个体的需求的重要程度。 ➢ (2) 绩效-奖酬关系 个体相信一定水平的绩效
他们认为他们所处的环境是公平的—公平极为重要。当 他们发现比率不相等时，他们就会感到不平等。也就是 说员工认为自己的报酬过低或过高，此时，员工将试图 纠正这种不公平。
公平理论
员工们所选择的用来进行比较的参照物在公平理论中是个重要的 变量。参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。
“他人”参照系既包括本组织中类似工作的其他个体，也包括朋 友、邻居，在口传、报纸和杂志、正执行的工资制度或者劳动合 同等信息的基础上，员工们可以把自己的报酬与他人的报酬进行 比较。
简化的期望模型
期望理论
期望理论的四个步骤：
第一、工作能够给员工带来什么样的结果？ 结果也许是正面的：薪金、安全、友谊、信任、小恩
惠，展现才华和技能的机会。另一方面，员工也许认 为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严厉的 监督、炒鱿鱼的威胁等。重要的是，期望的结果与现 实是没有联系的，不管员工的认知是否正确，关键的 问题是他们对结果的认知。
人性管理技术
• 根据X理论，管理者持有以下四种假设：
(1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作 (2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、
或惩罚，迫使其达到目Fra Baidu bibliotek。 (3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； (4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最
为重要，并且不具备进取心。
根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作 不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力 消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。
因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环 境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时， 员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
在一些国家，如日本、希腊和墨西哥，不确定性规避的特 征是很明显的，因此，安全需要可能处于需要层次的顶端。 在一些具有女性主义特征的国家中，如丹麦、瑞典、挪威、 荷兰和芬兰，社会需要可能处于顶端。我们可以预言，当 一个国家的文化在女性主义特征上得分较高时，群体工作 会对员工产生更大的激励作用。
激励理论的文化局限性
公平理论
最近的研究持续地证明了期望理论：员工的激 励不仅受到绝对报酬的影响，也明显受到相对 报酬的影响，当员工感到不公平时，他就要采 取行动来改变状况，结果可能是低或高的生产 率，增加或减少产量，缺勤增加或自动辞职。
期望理论
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体 对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及 这种结果对行为者具有的吸引力。
公平理论
公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点： ➢ (1) 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于
报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时 拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。 ➢ (2) 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的 员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工通过增 加努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量， 但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单 位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高 质量而不是产量。
三种需求理论
权力需要是影响和控制其他人的欲望。 具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响
其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。 与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对
其他人的影响力。
三种需求理论
麦克利兰提出的第三种需要是亲和需要。 具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作
性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解 的关系。
激励技术
激励的基本过程 • 未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个
人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的 行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态 也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为 了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越 高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到 员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们 所看重目标的实现欲望而驱动的。
目标设置理论
大量的证据支持目标设置理论（ Goal-setting Theory）。该理论提出，指向一个目标的工作意向是 工作激励的主要源泉。
也就是说，目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多 大努力。
我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接 受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。
马斯洛的需求层次理论
自我价值
自我实现
尊重需要
社交需要
有价值的感觉
安全需要
生理需要
更高的薪资
马斯洛的需求层次理论
自我实现 尊重 归属与爱 安全 生理
时间
D
五种主要需要渐进变化图
C
自我实现
尊重 爱与归属
安全 生理
需要的相对强度
AB
赫兹伯格的双因素理论
满意因素与不满意因素比较
赫兹伯格的双因素理论
如果员工不清楚为了达到结果他应该怎样做， 结果不可能对员工个人的绩效没有任何影响。 例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做 好”，并依据什么标准对员工的绩效进行评估？
期望理论
最后，员工如何看待他们做事的机会？ 当员工对自己的竞争力和对于决定成功变量的
控制力作出考虑后，他们如何判断成功的可能 性？ 员工对绩效、奖励和结果的满意度的预期，决 定了他们的努力程度，而不是客观结果本身。
人性管理技术
• 根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：
• (1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事； • (2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我
控制； • (3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； • (4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层
的核心人物具有这种能力。
会带来所希望的奖酬的程度。 ➢ (3) 努力-绩效关系 个体认为通过一定程度的
努力会带来一定绩效的可能性。
期望理论
激励对个体行为（努力）影响的强烈程度，取决 于她对所想取得的目标的信心的程度。如果她完 成了目标（绩效），她是否就能够得到充分的奖 励？如果她获得了组织奖励，奖励是否实现了她 的个人目标？
公平理论
➢(3) 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低， 质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公 平报酬者的产量更低，质量更差。 ➢(4) 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报 酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带 来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增 加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效 果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
公平理论
公平理论(Equity Theory)指出员工们首先思考自己从 工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入）， 然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出 比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相 等，那么就处于公平状态。
目标设置理论也有其文化局限性，它在美国得到了广泛应 用，是因为它和美国文化是一致的，它假设下级是独立的 （权力距离方面得分不太高），管理者和下属都追求挑战 性的目标（不确定性规避方面得分低），上级和下属普遍 认为绩效是重要的（男性主义强）。
激励技术
• 我们可以用外在的行为来定义激励（ m o t i v a t i o n）：受到激励的人比没有受到激励的人表 现出更大的努力，但这样的定义是相对的。
• 没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的 定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能 力满足个人的某些需要为条件。
• 在我们的术语中，“需要”（n e e d）一词意味着 使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上 的缺乏。
人性管理技术
• 道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）提出
了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X 理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管 理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：
• 一个管理者关于人性的观点是建立在一系列 特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些 假设塑造自己对待下属的行为。
三种需求理论
一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成 就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事 情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需 要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要 者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。
当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0 . 5时， 也就是他们估计具有5 0 %成功的机会时，他们的绩效 最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标， 当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努 力中获得成功感和满意感的最佳时机。
“系统”参照物包括组织的薪酬政策和程序以及系统的行政管理 制度，也考虑到整个组织范围内隐性和显性的薪酬政策。组织设 定的薪酬分派的优先次序也是该参照系一个主要决定因素。
“个人”参照是指个体特定的投入-产出比率。这一参照系受个 人先前的工作经历和家庭负担的影响。
A员工
公平理论
B员工
产出 投入
罪恶感
期望理论
第二、结果对员工有多大的吸引力？ 他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，
对于个人来说，个人观点、个性和需求明显是 内在因素。如果让人认为是有吸引力的——正 面评价，则就会愿意得到它。其他人也许发现 是负面的，那么他就不愿意实现它，另外部分 人也许认为是中性的。
期望理论
第三、为了达到绩效、员工会表现出怎样的行 为？
如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调 成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们 所寻求的内部奖励。
现代激励理论
早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的 推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。
许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿 的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。
激励技术
• 如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？ • 答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。 • X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主
导个体行为。 • 麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激
励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性 的工作、建立融洽的群体关系等。 • 遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理 论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以 后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。
我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由 于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。
三种需求理论
戴维·麦克利兰（ David McClelland）和其他人提出了工 作场所的三种相关动机或需求： (1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功 的内驱力。 (2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他 们不该做的行为的需要。 (3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲 望。