削减成本的五大方法讲解(ppt 213页)_12631
消减成本的五大方法
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
消减成本的五大方法
消减成本的五大方法嘿，大家都知道，钱可不是大风刮来的呀！在生活和工作中，咱们都得想法子消减成本，让咱的钱包鼓起来，日子过得更滋润。
那到底该咋做呢？听我给你唠唠这消减成本的五大方法哈。
咱先说说这第一个方法，那就是得学会“抠门”！别笑呀，这可不是让你变成小气鬼，而是该花的花，不该花的坚决不花。
比如说买东西的时候，别看到啥就想买，多比比价，说不定就能省下不少钱呢。
就像你去买菜，这家贵，咱就去那家便宜的，这一点点积累下来，可不是小数目呢。
再比如，出门能坐公交地铁就别打车，环保又省钱，多好呀！然后呢，就是要学会废物利用。
家里那些旧东西，别着急扔，动动脑筋，说不定就能变废为宝呢。
像旧衣服，改一改没准就是个时尚的新包包；旧瓶子，稍微装饰一下，就是个漂亮的花瓶。
这就好比那孙悟空七十二变，能变出好多花样来，还不用花冤枉钱去买新的，多划算！再有啊，自己动手，丰衣足食。
很多事情咱自己能做就别找人啦。
像家里简单的维修，换个灯泡啥的，自己动手就搞定了，何必花那冤枉钱请人呢？还有自己做饭，既健康又省钱，外面吃一顿的钱，自己在家能做好几顿呢，你说是不是？你想想，要是天天在外面吃，那得花多少钱呀，咱自己做，虽然麻烦点，但是省钱呀！说到这，不得不提一下团购啦。
现在好多团购活动呢，人多力量大呀，一起买东西就是便宜。
不管是吃喝玩乐，还是买生活用品，团购都能让你省不少。
就跟那一群人一起去砍价似的，多有意思。
最后一个方法，那就是要养成节约的好习惯。
水电啥的，随手关掉，别浪费。
那水呀，电呀，可都是钱呀！出门随手关灯，夏天空调温度别调太低，这些小细节做好了，那成本不就降下来了嘛。
你说，这消减成本的方法是不是很简单？咱要是都能做到，那还愁钱不够花吗？咱过日子不就得精打细算嘛，别小看这一点一滴的节省，时间长了可就不是小数目啦。
大家都行动起来，让我们的生活更加美好，钱包更加鼓鼓的吧！这就是我给大家分享的消减成本的五大方法，怎么样，很实用吧！。
削减工厂成本的五个方法(讲义)
削减工厂成本的五个方法(讲义)视频教学：周云说明：1、本课程内容涉及较多，故选择去掉不太适合公司情况的第二讲；2、由于源视频本身很模糊，进行剪辑处理后会更模糊，故不进行剪辑，分两次组织培训。
第1次60分钟，第2次90分钟（培训时间另行通知）。
第一讲削减人员成本31分钟(03’00’’~34’00’’)1、精简组织精简组织的三个重要原则（1）、存在价值：是否真的需要某个部门/职位？（2）、管理幅度：7～10人（3）、管理层次：①合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理；②简化管理层次，如扁平化管理。
2、工作抽样（1）、工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。
对于成本降低来说，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。
（2）、工作抽样方法观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供：①员工工作时间百分比②员工工作速率③机器利用率3、提高劳动效率（1）、劳动力指标①直接劳动力生产效率DLP描述DLP计算生产线直接劳动力的生产效率。
直接劳动力是指生产线上的操作人员（包括生产主任），QC、维修人员、仓库员工、清洁人员等不计算在内。
直接劳动力生产效率（DLP）=净产量（自然箱）/直接劳动力（人时）*100’’%②总劳动力生产效率TLP TLP计算生产运作中总人员的利用率。
包括直接劳动力、行政人员、工程、仓管、质量、技术，但不包括市场、销售、研究开发、财务、人力资源、党务等人员。
总劳动力生产效率(TLP)=净产量（自然箱）/总劳动力（人时）*100’’*4、消除系统损耗什么是系统损耗？系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。
第二讲削减采购成本（上）01 建立价格信息体系02 采购人员的选择03 正确考核采购人员第三讲削减采购成本（下）01 采购过程控制02 采购合同的制订03 正确考核供应商第四讲削减库存成本32分钟(01’00’’~33’00’’)1、库存控制的作用与方法（1）、JIT物料运动的目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。
消减成本的五大方法
•保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献
•实现目标利润的销售量
•＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
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消减成本的五大方法
保本点分析
n 固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
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2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
n 方法：计算每个类别相对于销售收入百分比 的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支 对毛利收入或净收入的流失最小。
n 比率分析表01
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消减成本的五大方法
•比率分析法
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第二步 宏观分析
1、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。 2、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润：
可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表 现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确 定改善目标。
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消减成本的五大方法
•比率分析法
第四步 微观分析
宏观分析确定要改善的目标
微观分析使目标得以改善
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消减成本的五大方法
•比率分析法
第四步 微观分析
方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管 理原则，就占用资金比率大的某项费用进行微观分 析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及 可以节省的金额，从而实现改善目标。
找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费 用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。
3、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的
10.16%，增长15.7%（vs 8.8%）。
削减成本的五大方法---东营用友软件
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比率分析法
第四步 微观分析
结论： 1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%，
而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。 2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势， 似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不 必要的人员就会降低总成本。
本月销售: 销售成本 产 品 250
30日(期末): 产品 50
存货
31
成本控制的基本方法
1.目标成本控制法 2.标准成本控制法 3.比率分析法
32
目标成本控制法
如何确定目标成本?
1.根据预期的目标利润
2.参照行业的水平
3.根据保本点分析
33
标准成本控制法
差异在合理范围
符合标准
标
准
成
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成本特性（2）
经验曲线的意义:
在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键; 不是所有的产品都有相同的经验曲线.
30
成本特性（3）
生产成本如何变为销售成本？
1日(开始): 产 品 100
本月生产: 产 品 200
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
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保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
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材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
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用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
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③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
最新如何控制和削减成本教学课件
终实现“少人化”，才能最终提高人工的产出 投入比，才能降低人工成本。
降低质量成本的途径
1. 加强质量培训 2、不断推进质量改善 3、强化事故预防工作 4、加强技术工艺手段确保质量 5、改善检验手段降低鉴定成本 6、提高检验员业务水平降低鉴定成本 7、科学“救火”最大限度降低失败成本 总之，成本控制要着眼于市场、着力于现场，从企业全系统、业务全范围、产品开发和和订单执
勤总结 经验与教训
好的进一步发扬，不好的努力改善
技术改造与创新
如今是科技时代，技术成了企业的生命之源。 加快技术改造和创新步伐企业才能稳步发展。 技术改造是为了提高企业经济效益，提高产
品质量，增加品种，扩大生产规模，扩大出 口，降低成本，节约能源，加强资源再利用、 三废治理、劳动安全。 采用先进的适用的新技术、适用的新工艺、 新设备、新材料，对现有设备工艺条件进行 改造。
降低修缮成本项目
1、设备修理费用 2、设备维护费用 3、备品备件费用 4、技术支援费用 5、基建维护费用
降低修缮成本方法
提高修理技能 提高理论水平 加强故障分析 做好维修记录 加强一级维护 设备适应性改造 降低备品、备件费用 提高使用寿命 部件改造 修旧利废
降低人工成本途径
料、工装夹具和包装材料在辅助材料成本中占有很高比率，应作为重点进行管理和改善。 十、辅助材料成本管理特点 1、管理直接消耗成本（与直接材料成本一样，降低消耗量和降低采购价格两方面进行）。 2、管理使用寿命（由于辅助性材料具有通用性，属固定成本，消耗量不是跟产品一一对应
削减成本
電子採購前言:一般採購作業
一般採購作業包括規劃面和作業面兩方面，即採購規劃與實際 採購作業，在現有的企業採購作業當中，包括詢報價、下 訂單、訂單追蹤、運送、付款等等作業流程。採購規劃是 依照生產製造規畫，配合存貨政策與採購策略，與供應商 進行原料交貨日期及協商送貨的方式，完善的採購規劃可 以減少原料管理的費用以及降低資金積壓。實際採購作業 則包含請購、議價、交易到付款。採購的品項可分為直接 物料（與製造相關之原料），以及間接物料（非製造相關 之採購項目，例如辦公設備、工具、耗材）等二大類。企 業於供應鏈中與上下游垂直整合過程中，直接物料採購是 最主要的活動之一，而直接物料的採購直接涉及下游需求 預測、企業內生產排程以及上游供應商的產能安排，因此 也提高了整個採購過程的複雜度，因此，企業必須有效的 利用資訊系統來幫助公司來進行採購規劃與作業。採購成 本的有效控制所得到的效益會比增加銷售量而提高的利潤 來得容易，所以透過更有效率的自動化採購方式節省人力
2.採購為什麼是高階主管的議題
1. 作業成本管理是電子採購的中心目標
• 公司競爭力 = 降低成本 * 提高服務
2. 作業資源採購主管的任務:提昇效率與效能
• 降低訂單的採購成本及處理週期 • 提供企業整體對 採購能力運用 • 透過電腦的自助式請購 • 提供採購物件資訊正確與後端系統結合 • 提昇採購作業為公司策略性地位
Order Configuration
Eaches Inners Cartons Layers Unit Loads Slip Sheets Pallets
Payment
# of Invoices Claims EFT Cash Flow
電子採購架構圖
電子商務網站
電子採購後的效益實例
5种有效降低企业成本的方法
5种有效降低企业成本的方法在商业领域中，成本是企业的一个非常重要的问题。
对于想要在市场中保持竞争优势并且实现利润最大化的企业来说，降低成本是一个必不可少的步骤。
下面将介绍5种有效降低企业成本的方法。
一、提高生产效率生产效率是影响企业成本的一个重要因素。
提高生产效率可以降低人力成本，缩短生产周期，降低原材料消耗，节能减排等。
企业可以采取有关人与设备的合理配置，合理安排工序和工作流程以及有效利用信息化技术等措施来提高生产效率。
二、合理采购采购是企业成本构成中的一个很大部分，因而合理采购应是企业降低成本的一项重要举措。
合理采购不仅要注意价格，还要关注质量、信誉度和服务等。
企业可以考虑优化供应商结构，改善供应链管理，加强供应商管理等措施，以获得更好的采购效果。
三、强化成本管控强化成本管控是企业降低成本的一项必不可少的措施。
这里包括了对成本的明确、分析、控制以及优化等方面。
企业可以采取先进的成本分析技术，建立合理的成本核算机制，完善成本控制管理体系等，以实现对成本的精细管理。
四、提升职工素质提升职工素质可以有效降低企业成本。
人力成本是企业成本中的一个重要组成部分，通过培训和学习，企业员工可以提高专业知识和技能水平，增强工作能力和效率，从而提高企业生产效率，降低劳动力成本。
五、积极实践节能减排环保意识的不断增强，节能减排已成为企业减少经营成本的可行方法之一。
节能减排不仅可以为企业降低能源开支，还可以促进企业形象的塑造和市场竞争力的提升。
企业可以采用新型工艺技术和先进设备，合理控制生产排放等手段，积极实践节能减排。
总之，降低成本是实现企业经济效益最基本的保障之一。
通过提高生产效率、合理采购、强化成本管控、提升职工素质和积极实践节能减排等举措，企业可以有效地控制成本，提高市场竞争力，从而更好地实现经济效益最大化。
成本管理-削减成本 精品
如何減少營業成本
Order Acquisition
Vendor Refill Manual Order EDI Data Integrity
Freight , Transport and Receiving
Small loads Full trucks Customer Pick up ASN Receiving Time
• 買方電子採購方案的基本要素 • 專業採購者的買方應用系統 • 賣方電子採購方案的基本要素
4. 電子採購分析與行政應用程式 5. 市場推手 6. 電子採購 :經理人指南 7. 給企業執行長的話(from CIO): 台塑經驗
典型企業應用系統流程圖
顧客 服務部
客戶 採購人員
客戶 物流
客戶 電腦中心
收貨
1.結構的轉變: 從獨立採購到即時的流程整合
電子採購效益
效率
效能
效率: 採購成本降低、處理週期縮短、未核准採購 減少、採購物件資訊正確、與後端系統結合
效能: 對供應鏈控制增加、對關鍵採購資料主動管 理、以及組織內較高品質的採購決策
資訊經理人:什麼是作業資源採購?採購為什麼是高階主管
的議題?作業資源採購如何改變微軟市場?
KARS產生 建議訂單
傳真
產生採購 單
EDI傳輸 銷售/ 庫存資料
查對後 簽名認
可 傳真
EDI傳輸
程式支援
產生發票
寫入實收檔
新竹貨運送貨
物流中心驗收貨 物
實收
企業面臨五大採購挑戰
1. 降低訂單處理，節省成本及時間 2. 讓企業整體了解採購功能 3. 使員工利用電腦，進行自助式採購 4. 採購應用系統應整合至管理資訊系統 5. 採購功能提高至高階主管，成為企業決策的議題
企业经营管理经典实用如何砍掉成本详解
12、封刀
• 每周只有1天付款买东西，6天封刀 • 每月只有4天付款，26天封刀 • 每年317天封刀
当前27页，共35页，星期一。
四、给企业家的四点忠告
忠告一：企业家要懂财务 忠告二：每天紧盯3个数字
忠告三：财务先行 忠告四：奖励高手
当前28页，共35页，星期一。
3、砍机构
① 扁平化（ 1 专多职）
② 数字化（利润导向） ③ 每个部门都是利润中心
当前11页，共35页，星期一。
4、砍固定资产
① 固定资产=负债
② 25%以上投资回报
③ 责任到人
④ 流程严格
当前12页，共35页，星期一。
5、砍采购成本
① 竞标砍价，借刀杀人
• 不断开发供应商 • 主要商品、主要材料最
一、要把销售人员作为我们的头号敌人； 二、不要为打击销售人员感到抱歉； 三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提
供一次更好的销售机会；
四、时时保持最低价的纪录，并不断要求的更多，直到销售人员
停止提供折扣； 五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越
相信我们；
六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他
例：工作时间举例
（以2004年有效工作日261天计）
（每天有效工作日8小时记）
年收入 年工作时间 日工作时间 每天价值 每小时价值 每分钟价值 （万元） （天） （小时） （元） （元） （元）
2
261
3
261
4
261
5
261
8 76.63 9.58 0.16 8 114.95 14.37 0.24 8 153.26 19.16 0.32 8 191.57 23.95 0.40
削减成本的五大方法
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献
实现目标利润的销售量
＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
整理ppt
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保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
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对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
整理ppt
7
增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
整理ppt
降低成本的优势：范例
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
当前状况
$ 100,000
增加销售 50%
$ 150,000
例：
资料： 单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
整理ppt
元件 元件 元
元件 件
件 元
消减工厂成本的5个方法
建立价格信息体系
建立价格网络收集系统 －－中国价格信息网、中国金属网、中国钢材网 建立价格咨询系统 －－专业的价格咨询公司（市调公司） 建立价格资料查询系统 －－建立企业自己的查询系统 －－价格趋势分析
如何评估供应商？ A ＝Ｑ× Ｃ× Ｄ Ｑ＝Ｑｕａｌｉｔｙ 质量 Ｃ＝Ｃｏｓｔ 成本 Ｄ＝Ｄｅｌｉｖｅｒｙ 交货
对供应商的总评估A
例如：A＝９６％Ｘ９５％Ｘ９０％＝８２％ ８１～９０％ 一般情况 小于８０％不可接受 大于９０％，好的供应商
课程回顾
建立价格信息体系 正确考核采购人员 采购过程的控制 正确考核供应商
净产量（自然箱）：总劳动力（人时）X100%
注： 总劳动力人时的计算也包括超时工作，而不论 员工的雇佣状态（合同工或临时工）。
劳动力指标
直接劳动力生产效率DLP越高，用来制 造同一生产量的工作时间越少。 DLP也 可以反映生产线员工人数配置是否合理。 过多的人手配置会降低DLP，过少的人 手配置会妨碍生产从而降低生产量。生 产管理就是要寻求最合理的人力配置， 并且不断改进。
2.管理幅度： 7—10人 3.管理层次： （1）合适的汇报关系，最影 响利润的部 门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人 力资源经理。 （2）简化管理层次，如扁平化管理
精简组织
举例：一家有百年历史的制药公司，以往的年 销售收入在2.5亿元左右，但在过去几年中其 利润却下降了33%，而在此同时该行业的其 他公司利润却增长了77%。 公司请来了制药业一位老道的高手来解决这一 问题。他立即对管理部门进行了彻底的检查， 并开展了一场严厉的削减成本的运动。公司为 此毫不犹豫的辞退了10几名不称职的高级管理 人员。
削减工厂成本的五大方法
前言第1章一切为了利润导读1.1 利润——企业经营的本质1.2 战略地图简单读1.3 不可不懂的利润表1.4 “全景照片”——资产负债表1.5 利润增加的两种途径1.6 降低成本对利润增长的贡献更大第2章工厂成本基础导读2.1 成本是怎样炼成的2.1.1 成本产生的过程2.1.2 什么是物料成本2.1.3 什么是人工成本2.1.4 什么是制造费用2.2 改善单位成本结构2.2.1什么是单位成本结构2.2.2降低成本就是改善成本结构2.3 成本的特性2.3.1 固定成本与变动成本2.3.2 成本特性曲线2.3.3 保本点分析2.3.4 成本的经验曲线2.4 成本控制的基本方法2.4.1 目标成本控制法2.4.2 标准成本控制法2.5 年度经营计划与降低成本2.5.1 降低成本至少要从年度计划做起2.5.2 如何制定年度成本降低计划第3章五大方法之一——削减人工成本导读3.1 精简组织——管理层数量优化3.1.1 精简组织的目的3.1.2 精简组织的三大原则3.1.3 精简组织的具体方法3.1.4 精简组织的案例分析3.1.5 精简组织的效果3.2 工作抽样——操作层数量优化3.2.1 工业工程简述3.2.2 工作抽样的目的3.2.3 动作研究与时间研究3.2.4 工作抽样的具体方法3.2.5 工作抽样的注意事项3.2.6 工作抽样的案例分析3.3 提高劳动力效率3.3.1 如何衡量劳动力效率3.3.2 劳动力效率的三种表现形式3.3.3 如何提高劳动力效率3.3.4 两种简单的能力素质模型3.3.5 如何帮助员工养成良好的工作习惯3.3.6 如何帮助员工树立正确的工作态度3.3.7 如何帮助员工熟悉必备的知识3.3.8 如何帮助员工掌握必备的技能3.3.9 劳动力的“分而治之”3.3.10 技能等级划分的三种方法3.3.11 技能矩阵及其应用3.3.12 技能提升的途径——OJT3.3.13 多技能发展——如何培养多技能员工3.4 消除系统损耗3.4.1 什么是系统损耗3.4.2 如何消除系统损耗第4章五大方法之二——削减采购成本导读4.1 建立价格信息体系4.1.1 为什么要建立价格信息体系4.1.2 建立价格信息体系的三种方式4.1.3 价格信息体系的三份关键资料4.2 掌握成本分析的三个步骤4.2.1 分析本公司产品的成本结构4.2.2 制定本公司的分解报价表4.2.3 重点关注总成本分析4.3 管好采购人员4.3.1 为什么采购人员容易出事4.3.2 选人重人品4.3.3 用人重绩效4.3.4 轮换与审计4.4 管好采购过程4.4.1 采购的5R原则4.4.2 三个关键性采购原则4.4.3 采购中的ABC管理法4.4.4 招标采购的技巧4.4.5 竞争性谈判技巧4.4.6 集中采购的威力4.4.7 电子采购的力量4.4.8 鼓励供应商之间的竞争4.4.9 包装和运输优化4.4.10 延长付款时间4.4.11 大力实施材料标准化4.4.12 绝不签署来自对方的格式合同4.5 管好供应商4.5.1 供应商关系策略的“八字方针”4.5.2 多因素比较选择供应商4.5.3 如何开发与认可供应商4.5.4 评估与改善供应商绩效4.5.5 供应商激励方式探讨第5章五大方法之三——削减库存成本导读5.1 库存与库存周转5.1.1 什么是库存5.1.2 库存控制的目的5.1.3 什么是库存周转5.1.4 库存的计价方法5.1.5 加速库存周转的意义5.1.6 ABC库存管理法5.2 影响库存水平的十大因素5.2.1 安全库存与周期库存5.2.2 影响库存水平的十大因素5.3 库存计划的四个关键模型5.3.1 库存管理的三角形原理5.3.2 库存的成本模型5.3.3 库存计划的基本术语5.3.4 库存计划的四个模型5.3.5 库存计划的Q模型5.3.6 库存计划的P模型5.3.7 库存计划的(S，S)模型5.3.8 库存计划的(R，S，S)模型5.4 订货量计算的五种方法5.4.1 经济订购批量5.4.2 批量对批量5.4.3 固定期间内需求5.4.4 固定订货间隔时间5.4.5 SM算法5.5 如何加速库存周转5.5.1 加快库存周转的两个方向5.5.2 及时处理呆滞品5.5.3 如何降低成品库存5.5.4 如何降低在制品库存5.5.5 如何降低原材料库存第6章五大方法之四——削减质量成本导读6.1 什么是质量6.1.1 对待质量的观点6.1.2 六西格玛简介6.2 质量管理的核心6.2.1 质量意识的“三不”政策6.2.2 质量方法的“三步曲”6.3 什么是质量成本6.4 如何控制质量成本6.4.1 质量成本控制的标准6.4.2 通过预算控制质量成本6.4.3 坚持质量成本的分析与月报6.4.4 建iPONC报告制度第7章五大方法之五——消除七大浪费导读7.1 提高材料的利用率7.1.1 什么是材料利用率7.1.2 材料利用率的量差7.1.3 如何提高材料利用率7.2 消除六大损失，提高OEE7.2.1 什么是六大损失7.2.2 什么是设备总效率7.2.3 六大损失与总效率的关系7.2.4 通过TPM减少六大损失7.2.5 零故障思想与对策7.2.6 快速换型的技巧7.3 消除七大浪费，提高增值比7.3.1 工作现场有哪些浪费7.3.2 什么是七太浪费7.3.3 什么是增值比7.3.4 七大浪费的特征与原因7.3.5 如何消除七大浪费第8章成本分析与报告导读8.1 成本数据的采集与分析8.1.1 需要采集哪些成本数据8.1.2 如何采集成本数据8.1.3 成本报表示例8.1.4 成本数据的统计分析8.2 将事实信息转换成管理信息8.2.1 什么是事实信息8.2.2 什么是管理信息8.2.3 如何将事实信息转变成管理信息8.3 将成本信息与员工行为相联系8.3.1 将成本信息传递给员工8.3.2 建立利益相关性8.3.3 让成本降低成为工作习惯后记。
消减成本的五大手法
3.采购过程控制
A关键采购原则
5个R:适价，适时，适量适质，适地控制采购半径
ABC管理法：管理层不要远离采购部门，把力量在AB物料上，不要加速完成采购
谈判与招标
公开招标：不让采购人员单独谈价格内部设价格谈判小组，包括采购，财务，审计
绝不接受涨价
给个面子，价格降3%
一个企业家最大的职业道德是赚钱，不赚钱就是缺德，不能成社会负担，要尽社会责任
衡量一个厂长管理好不好，看指标，排在前四位最重要指标
1.准时交货率。定单完成率
2.一次性合格率表示过程质量控制得好
3.单位成本优势
4.库存周转表示资产效率
老板应至少每月如开一次经营分析表，财务拿利润表说事利润表就是做减法净利澜要正，大，正大企业才会光明，看当月，当月与预算，当月与去年同期，累计值与预算，与去年对比
绝不谈一次价格
供应商间的竞争
包装与运输
延迟付款
材料的标准化
采购合同：绝不接受对方格式合同
如果对方坚持，需要签附加条款
4.考核供应商
三．消减库存成本
JIT:在正确的时间以正确的方式按正确的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时及时供应，加速周转
JUST IN TIME:不断料，不囤料不呆料，
仓库管理程序：收货，检验，物料标识，入库，发料，退料
让成本意识在组织中传播
有了成本意识，再去掌握方法
精益生产就是最低成本生产：显性成本（每个单位都看得见）隐性成本（七大浪费六大损失）
让员工个人利益与公司利益关联，建立相关性
绩效考核最终目的，引导员工的行为，员工行为不到位，绩效考核就落空了
削减成本的五种方式
削减成本的五种方式认为可靠的经济复苏正在世界各地势成的乐观情绪持续高涨，然而，在一段时期内，仍旧需要把在最近这次经济衰退中如此流行的削减成本当作一项战略优先任务。
事实上，从 2 月份到 4 月份，尽管在这段时刻里，大伙儿对经济的信心有所增强，但表示在以后12 个月中将采取措施降低运营成本的高管数量仍有明显增加1。
只是，任何企业在经济衰退期间在削减成本上所取得的成功，都将随着时刻的推移而遭到腐蚀。
许多高管估量，在最近这次经济衰退中被削减的成本将有一部分在12 ~ 18个月内会卷土重来2——而且，往常的研究也发觉，在3年以后，仅有10％的削减成本打算仍在连续取得成果3。
在经济低迷期的头几个月启动的任何削减成本打算都已开始失效——而在当时，节约开支是为增长筹资的最有用的措施。
事实证明，销售、治理和一样成本（SG&A）专门难以削减。
尽管在过去十年中，生产效率的提升使标准普尔500企业的产品销售成本（COGS）平均降低了约250个基点, 但其治理成本（SG&A）却一直保持在大致相同的水平上（图表1）。
连续削减成本为何如此困难？在大多数情形下，这是因为削减成本打算并未解决推动成本高企的真正缘故，或者只是因为随着时刻的推移，保持长期削减成本的难度太大。
有时候，治理者对自己企业的运营状况缺乏足够深入的了解，难以制定有效的削减成本目标。
在危机之中，他们去查找容易获得的比较基准（如类似的企业实现了什么样的目标），而不是花时刻进行自下而上的调查研究，了解哪些成本能够——而且应该——削减。
在另一些情形下，个别业务单元负责人试图实现一些指标严苛的、从长期来看不切实际的削减成本目标，例如对增加价值或损害价值的部门不加区别地一刀切，要求全面削减成本。
在其他一些情形下，治理者采纳不准确或不完整的数据来跟踪成本，从而错失了重要的机会，并打乱了确保各负其责的努力。
尽管并没有一种“万应灵药”能确保成本治理打算连续有效，但那些跨业务单元的大型企业组织通过改进责任的分配、重视如何削减成本、建立与企业战略的清晰联系，以及将削减成本作为一项长期性工作来对待，就能够为自己制造更好的机会。
成本削减策略ppt课件
如何消除人员浪费
因为部属仅有四五人是间接部门主管比部属有四 五百人的生产线部门主管，其身份不知要高出多少， 因此一般的管理者有一种增加部属的冲动，以此来抬 高自己的身价。因此，不断招聘人员就成为管理者的 一项例行的工作。
间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是， 在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这 是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象， 也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事
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如何消除人员浪费
从印度的社会等级制度可以推断出，等级制森严 的公司，由于分工过细，使人的能力难以充分发挥， 会造成巨大的人员浪费，所以全球许多公司越来越倾 向于采用扁平化的组织结构，这种组织结构能充分发 挥人的潜能，摈弃人员浪费。
结论 （1）社会等级制度会降低社会效率； （2）公司层级制度会降低公司效率； （3）扁平化的组织结构能够充分利用人的潜能。
金典培训宝库——成本削减策略
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前言
在许多公司中，您经常会听到以下的对白。
案例分析 营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？
我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们 亏本了！”
往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们 怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶 快想办法降低成本！”
随着IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而 间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽 然没有
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如何消除人员浪费
直接作业人员，但间接人员却少不了。 特别提醒 （1）办公自动化会增加间接人员； （2）工厂自动化会增加间接人员； （3）经济环境的变化会增加间接人员； （4）管理者有增加员工的冲动； （5）间接职员的地位高于现场员工的地位。
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什么是成本
成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 ------来自美国会计学会的定义
生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的 消耗
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什么是成本
生产成本是怎样炼成的?（成本链）
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
降低成本的优势：范例
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
当前状况
$ 100,000
增加销售 50%
$ 150,000
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
原材料
生产 流程
厂房 设备
工人 生产管理 零件,配件,折旧
水,电, 汽,气等
成品
12
改善单位成本结构
制造费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
材料成本 50 – 70%
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成本特性（1）
固定成本: 成本中不随业务量变化的部分 变动成本: 成本中随业务量变化的部分
14
成本特性（1）
固定成本: 厂房的折旧 生产线折旧 计时工资
19
保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
20
保本点分析
收入 R=UP*X 成本 C=FC+UVC*X 利润＝收入－成本 P=R-C
=UP*X-FC-UVC*X =(UP-UVC)*X-FC
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
提高资产利用率 资产利用率
客户争取
客户保持
客户 层面
客户价值主张
产品优势 客户关系
作业优势
产品/服务特征
客户满意 价格 质量 时间 功能
关系
服务 关系
削减成本的五大方法讲解(ppt 213页)
内容安排
1、一切为了利润 2、工厂成本基础 3、削减人工成本 4、削减采购成本 5、削减库存成本 6、削减质量成本 7、消除七大浪费 8、研发与行政费用控制 9、成本分析与报告
2
一、一切为了利润
战略地图简单读 不可不懂的利润表 关注资产负债表 对成本的重新思考 利润增加的两种途径
营业利润
240,000
量本利分析 损益表
成本按习性分类
净销售收入
1,600,000
变动成本 (1,120,000)
边际贡献
480,000
变动成本: 生产原料 水电费 计件工资
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成本特性（1）
成本特性曲线(1) 销售线
成本
总成本
变动成本 固定成本
产品数量
16
成本特性（1）
成本特性告诉我们
销售额>（固定成本+变动成本）才能盈利 销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点 销售额<（固定成本+变动成本）形成亏损
保本点以上是盈利区域 保本点以下是亏损区域
P=0 (UP-UVC)*X-FC=0
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
削减费用 50%
$ 100,000
降低成本 20%
$ 100,000
- 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000
20,000
30,000
20,000
- 6,000
- 6,000
- 3,000
- 6,000
14,000
24,000
17,000
---
71.4%
21.4%
9
二、工厂成本基础
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
2001现金流量表 现金净增加 2000年现金余额 2001年现金余额
2001利润表 净利润
利润分配表 年初未分配利润 本年净利润 本年分配 年底未分配利润
2001资产负债表
现金 非现金资产 资产合计
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
形象
品牌
内部 经营 流程 层面
开创营销优势 创新流程
增加客户价值 客户管理流程
建立作业优势 作业流程
成为良好的 企业公民 法令规范与 环境流程
学习
士气高昂且训练有素的团队
与成
长
战略性能力
战略性技术
企业文化
层面
4
财务三大表 利润表实例 资产负债表 现金流量表
5
会计报表阅读
2000资产负债表 现金 非现金资产 资产合计
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保本点分析(量-本-利分析)
金
额
利润＝0 收入＝成本亏损ຫໍສະໝຸດ 利润销售收入 成本总额
成本
成本
收入
收入
0 保本点销售量
业务量
18
保本点分析
利润＝销售额－总成本 ＝销售额－变动成本－固定成本 ＝边际贡献－固定成本 ＝单位产品边际贡献×销售量－固定成本
** 单位边际贡献=单价－单位变动成本 **
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献 实现目标利润的销售量 ＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
6
对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
7
增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元