绩效薪酬与激励薪酬. 共36页
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第5节 绩效薪酬与激励薪酬
从标题中我们就可以推断，对于这一章 的讲解我们分两个步骤来进行，首先从 “以经营业绩为基础来制定出全雇员的 奖励薪资”的绩效薪酬（merit pay）讲 起，然后再对当前备受推崇和青睐的激 励薪酬（incentive pay）进行介绍，这 种安排是符合薪酬发展的历史脉络的。
激励薪酬是一种替代性薪酬体系，它将薪酬与 经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理， 其现金的支付是以预先确定的方式且通常以团 队和组织的业绩为基础的。
5.2 激励薪酬
5.2.1激励薪酬的发展概述
1）从绩效薪酬到激励薪酬
雏形应该追溯到 弗雷德里克·泰勒的奖金制度。
泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上 级制定的科学定额就可按照更高的计件率付 酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘 特制、爱默生制等奖励制度。
班组或团队激励计划（team or group incentive plans）是一种以集体行为为业绩 评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于 鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为 与集体行为的协调一致。
雇员们都会就以下两个方面的维度对其公 平性进行评价：分配的公平性 （根据他们 所获得的报酬数量来进行评定）和程序的 公平性 （根据决定报酬的过程来进行评 定）。
（2）为获得公平的绩效薪酬在考评中应注意 的问题
①考评过度详细，没有侧重点 ②设置考评目标不考虑外部环境的变化 ③考评指标的内容说明没有具体化 ④HR部门和业务部门缺乏密切合作 ⑤考评准备工作没有做好 ⑥考评中缺乏交流沟通 ⑦考评周期设置不当 ⑧考评没有与奖惩密切挂钩 ⑨错误的考评观念 ⑩考评技能失当 ⑾部门之间缺乏协作 ⑿基础数据管理体系不健全 ⒀ 缺乏有效沟通
（1）绩效加薪
每个绩效年度的年终，通常由员工 的直接主管对其进行评价。
所谓要达到“最低限度有意义的加 薪”就是指要支付员工认为有奖励 意义的最低的加薪额。
（2）一次性奖金
一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式，是 对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩 效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长 。
许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉
及企业整体效益的奖励计划，如利润分 享计划（profit-sharing plan），雇员 持股计划（employees stock ownership plan），斯坎伦计划 （Scanlon plan），收益分享计划 （gain-sharing plan），风险工资计划 等等。
一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工 传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加 的，基本工资具有一定的稳定性。
一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支 付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付 可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次 性的针对部门、团队的加薪。
（3）个人特别绩效奖 ①明确特别绩效目标 ②评定和认可特别绩效 ③确定奖励方式和水平
（1） 绩效薪酬（merit pay） 绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出 部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作 效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取 得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整，与 基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中，也 有叫做成就薪酬的。
（2）激励薪酬（incentive pay） 激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工 的方法。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性 薪酬。 激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行 为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。
5.1绩效薪酬
20世纪30年代，产生了资历工资或工龄工资。 业绩工资（merit pay），是现在公司里最常 见的绩效薪酬办法。
1）资历和工龄工资 （1）美国采用资历工资的背景和原因 （2）资历工资的参与者 （3）资历工资制度的效力 （4）资历工资与工龄工资的差别
Baidu Nhomakorabea
2）业绩工资（Merit Pay ）
戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效和工资之 间的联系。 可能 具有个人成就导向性的雇员中， 很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。
我们需要在个人目标和群体目标之间找到 一种适当的平衡。
对绩效工资制度的另外一种批评意见集中 在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效 评价的结果不被员工看成是公平的和精确 的，那么整个绩效工资制度就有可能会崩 溃。
2）激励薪酬的发展态势
表5-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比
如今的情况
预计3年之后的情况
员工群体
基本工资（%） 激励工资（%） 基本工资（%） 激励工资
能享受加班工资的员工 98 2
96
4
不能享受加班工资的员工 92 8
87
13
主管层次的员工
76 24
71
29
5.2.2激励薪酬（可变薪酬）的概念及目标
1）激励薪酬（可变薪酬）的定义
（1）激励薪酬是指不包含在企业的基本薪酬范 围内，并且随企业经营业绩的变化而改变的其 他形式的直接报酬（Schuster & Zingheim， 1992，p.154）。
（2）激励薪酬是一种替代性的薪酬系统，将薪 酬与经营业绩联系在一起考虑，并且支持一种 参与式管理。其现金的支付是基于一种预先制 定的标准，或者是基于团队或组织的经营业绩 （Belcher，2019，p.10）。
3）绩效薪酬制度存在的问题。
（1）西方学者对绩效薪酬制度的评价
爱德华·戴明 （W·Edward Deming）就指出， 工作的系统要素包括的例子有同事、工作、原材 料、设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。 这些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制 能力的，
戴明还指出，绩效薪酬过于关注个人的绩效，这 对团队工作时不利的：“每个人都在拼命往前赶， 或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。 企业必然是最终的受损者。”
（3）激励新酬是指除了基本薪酬外所获得的报 酬，并随个人、团队或者企业整体的业绩而变 化。虽然很多企业己经将它等同于基本薪酬一 样看待，但是从本质上讲，激励薪酬的获得没 有任何保证，其支付形式通常是一大笔金额的 支票，而且不包含在基本薪酬内，还可以是现 金或有关股票的投资（Wilson 2019， p.53）.
从标题中我们就可以推断，对于这一章 的讲解我们分两个步骤来进行，首先从 “以经营业绩为基础来制定出全雇员的 奖励薪资”的绩效薪酬（merit pay）讲 起，然后再对当前备受推崇和青睐的激 励薪酬（incentive pay）进行介绍，这 种安排是符合薪酬发展的历史脉络的。
激励薪酬是一种替代性薪酬体系，它将薪酬与 经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理， 其现金的支付是以预先确定的方式且通常以团 队和组织的业绩为基础的。
5.2 激励薪酬
5.2.1激励薪酬的发展概述
1）从绩效薪酬到激励薪酬
雏形应该追溯到 弗雷德里克·泰勒的奖金制度。
泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上 级制定的科学定额就可按照更高的计件率付 酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘 特制、爱默生制等奖励制度。
班组或团队激励计划（team or group incentive plans）是一种以集体行为为业绩 评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于 鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为 与集体行为的协调一致。
雇员们都会就以下两个方面的维度对其公 平性进行评价：分配的公平性 （根据他们 所获得的报酬数量来进行评定）和程序的 公平性 （根据决定报酬的过程来进行评 定）。
（2）为获得公平的绩效薪酬在考评中应注意 的问题
①考评过度详细，没有侧重点 ②设置考评目标不考虑外部环境的变化 ③考评指标的内容说明没有具体化 ④HR部门和业务部门缺乏密切合作 ⑤考评准备工作没有做好 ⑥考评中缺乏交流沟通 ⑦考评周期设置不当 ⑧考评没有与奖惩密切挂钩 ⑨错误的考评观念 ⑩考评技能失当 ⑾部门之间缺乏协作 ⑿基础数据管理体系不健全 ⒀ 缺乏有效沟通
（1）绩效加薪
每个绩效年度的年终，通常由员工 的直接主管对其进行评价。
所谓要达到“最低限度有意义的加 薪”就是指要支付员工认为有奖励 意义的最低的加薪额。
（2）一次性奖金
一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式，是 对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩 效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长 。
许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉
及企业整体效益的奖励计划，如利润分 享计划（profit-sharing plan），雇员 持股计划（employees stock ownership plan），斯坎伦计划 （Scanlon plan），收益分享计划 （gain-sharing plan），风险工资计划 等等。
一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工 传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加 的，基本工资具有一定的稳定性。
一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支 付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付 可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次 性的针对部门、团队的加薪。
（3）个人特别绩效奖 ①明确特别绩效目标 ②评定和认可特别绩效 ③确定奖励方式和水平
（1） 绩效薪酬（merit pay） 绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出 部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作 效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取 得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整，与 基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中，也 有叫做成就薪酬的。
（2）激励薪酬（incentive pay） 激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工 的方法。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性 薪酬。 激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行 为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。
5.1绩效薪酬
20世纪30年代，产生了资历工资或工龄工资。 业绩工资（merit pay），是现在公司里最常 见的绩效薪酬办法。
1）资历和工龄工资 （1）美国采用资历工资的背景和原因 （2）资历工资的参与者 （3）资历工资制度的效力 （4）资历工资与工龄工资的差别
Baidu Nhomakorabea
2）业绩工资（Merit Pay ）
戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效和工资之 间的联系。 可能 具有个人成就导向性的雇员中， 很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。
我们需要在个人目标和群体目标之间找到 一种适当的平衡。
对绩效工资制度的另外一种批评意见集中 在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效 评价的结果不被员工看成是公平的和精确 的，那么整个绩效工资制度就有可能会崩 溃。
2）激励薪酬的发展态势
表5-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比
如今的情况
预计3年之后的情况
员工群体
基本工资（%） 激励工资（%） 基本工资（%） 激励工资
能享受加班工资的员工 98 2
96
4
不能享受加班工资的员工 92 8
87
13
主管层次的员工
76 24
71
29
5.2.2激励薪酬（可变薪酬）的概念及目标
1）激励薪酬（可变薪酬）的定义
（1）激励薪酬是指不包含在企业的基本薪酬范 围内，并且随企业经营业绩的变化而改变的其 他形式的直接报酬（Schuster & Zingheim， 1992，p.154）。
（2）激励薪酬是一种替代性的薪酬系统，将薪 酬与经营业绩联系在一起考虑，并且支持一种 参与式管理。其现金的支付是基于一种预先制 定的标准，或者是基于团队或组织的经营业绩 （Belcher，2019，p.10）。
3）绩效薪酬制度存在的问题。
（1）西方学者对绩效薪酬制度的评价
爱德华·戴明 （W·Edward Deming）就指出， 工作的系统要素包括的例子有同事、工作、原材 料、设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。 这些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制 能力的，
戴明还指出，绩效薪酬过于关注个人的绩效，这 对团队工作时不利的：“每个人都在拼命往前赶， 或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。 企业必然是最终的受损者。”
（3）激励新酬是指除了基本薪酬外所获得的报 酬，并随个人、团队或者企业整体的业绩而变 化。虽然很多企业己经将它等同于基本薪酬一 样看待，但是从本质上讲，激励薪酬的获得没 有任何保证，其支付形式通常是一大笔金额的 支票，而且不包含在基本薪酬内，还可以是现 金或有关股票的投资（Wilson 2019， p.53）.