薪酬总额预算4种常见的方法

运用自上而下法编制企业薪酬预算

运用自上而下法编制企业薪酬预算薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，也可理解为企业在一定时期，为员工提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划。

自上而下法是企业编制薪酬预算时广泛运用的方法之一，其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。

具体流程是，首先对企业业绩指标和总体薪酬走向做出预测，然后确定薪酬预算，最后按一定比例将预算分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工身上。

自上而下法的步骤是清晰的，但在具体实施过程中存在模糊化倾向，例如:如何分析企业总体业绩指标、预测企业总体薪酬走向，薪酬预算的确定以及薪酬预算的分配等。

一、薪酬预算的影响因素任何一种薪酬预算都必须建立在详细了解员工、企业及环境等三方面因素的基础上，这些因素构成了薪酬预算的三维技术框架，薪酬预算的准确程度依赖该框架的精细程度。

不同预算方法的侧重点不同，自下而上法重点考查员工因素，而自上而下法重点考查企业因素。

薪酬预算的三维技术框架，是分析企业总体业绩指标和预测企业总体薪酬走向的依据。

(一)员工因素1(考察员工平均薪酬水平状况。

一般情况下，企业调整薪酬水平，要么因为“比率”分析显示平均水平低于预算水平，要么因为市场水平分析显示实际薪酬曲线偏离了薪酬政策线。

(考察员工薪酬增加的可能性。

薪酬增加一般通过绩效加薪和晋升加薪两2 种形式。

3(考察员工流动状况。

员工流动会降低企业的平均薪酬水平，因为员工离开企业后，会有较低薪酬水平的员工替代。

(二)企业因素1(企业支付能力。

它是决定薪酬预算最重要的因素之一，主要考虑营业收入、利润等财务指标。

2(企业本年度薪酬增长。

将其作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业薪酬政策的一致性和连贯性。

3(企业薪酬战略。

薪酬战略是对企业劳动力市场竞争力的反映，不同的战略类型反映不同的预算导向。

4(企业人力资源需求。

企业人力资源需求与企业发展密切相关，对它的预测需要区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度不同。

如何预测薪酬总额

【案例分析】员工人数不确定，如何预测薪酬总额管理咨询案例：我们是一家正处在创业阶段的企业，企业现有人数50人，预计年度经营目标为8000万元。

为完成经营目标，企业常常会根据业务发展情况分批招人，因而全年的员工人数无法确定，在这种情况下我们该如何进行薪酬总额预算，确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配呢？君成管理咨询解析在不同的管理咨询项目中，薪酬总额预算控制是每个企业都关心的问题。

在员工人数确定的情况下，通常采取按照不同层次人员人均薪酬乘以人数的方式，预测企业的薪酬总额。

而在全年的员工人数无法确定情况下，宜采用两个关键的薪酬监控指标——“人均营业额”、“人工成本率”进行薪酬总额的预算和监控。

即当企业经营业绩完成情况和员工人数发生变化，可以根据这两个指标测算出需要的薪酬总额。

这两个指标的计算公式如下：人均营业额=总营业额/人数；人工成本率=薪酬总额/总营业额；在这样的情况下，可以采用“薪酬预算四步法”：第一步：根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、人工成本率；第二步：根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数；第三步：根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额；第四步：根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。

以上的测算，都是按照100%完成预期的经营目标进行测算的。

而现实中，企业常常是完不成预期经营目标，但也要按照预期经营目标的需要招聘人，而且招聘到的员工至少要保证能拿到一定市场水平下的固定收入。

在这种情况下还需要测算在至少支付员工固定工资时，企业的薪酬总额是多少？需要完成多少营业额，企业才能支付这样的薪酬总额？我们可以通过以下公式测算：为达到企业基本目标值，所需最低员工人数=经营目标/人均营业额；最低员工固定工资总额=最低员工人数×全员年平均固定工资；为保证最低员工固定工资总额，企业基础目标值=最低员工固定工资总额/人工成本率。

4种常见的薪酬总额预算方法

4种常见的薪酬总额预算方法薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。

企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。

1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。

从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。

企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。

附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。

由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。

其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

4、人员编制法编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。

公司薪酬预算五步法

X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。

凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。

XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。

由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。

在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。

结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。

部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。

国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。

一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。

特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。

于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。

如何进行薪酬总额预算和薪酬管控

如何进行薪酬总额预算和薪酬管控大家好，本期为你分享的主题是——“如何进行薪酬总额预算和薪酬管控”。

薪酬总额预算和薪酬管控一直是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。

今天我们就来讲一讲薪酬总额预算有哪些方法，我们又该如何将薪酬成本控制在合理范围内。

首先，我们要搞清楚，企业为什么要进行薪酬总额预算。

其实这一步骤的目的是实现对薪酬总额的控制，从而帮助企业管控人工成本。

这个控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个“合理的薪酬总额预算”，然后以此为标准，实施薪酬控制，维持企业的正常人力支出。

薪酬总额变化受多方面因素影响，如编制、行业薪酬水平变动情况、企业自身调薪计划、奖励计划等。

下面我们详细来讲讲这些因素是怎么影响薪酬总额的：一是编制。

公司年度经营目标实现对人员数量的需求，即预计的员工编制。

预计的员工编制越多，薪酬总额也将越大。

二是行业薪酬水平变动情况。

某些行业相对成熟，每年薪酬水平变化不大；有些行业发展迅速，人才不足，薪酬水平增长快，那么企业下一年的薪酬总额的预算也将增长。

三是企业自身调薪计划。

企业根据自身发展，有计划地安排薪酬调整，调整时间、调整幅度都对薪酬总额有较大影响。

四是奖励计划。

公司的各项奖励机制也会对薪酬总额有较大影响。

一般情况下，超额奖励在目标任务完成之后才会产生，可以不在薪酬总额预算之内；但是，有些企业已经把员工薪酬转化为某种奖励机制，如如计件制，这时薪酬总额也对奖励机制产生的薪酬总额进行预算。

针对以上四种主要影响因素，我们可以通过编制法和工资投入产出法两种方式去进行薪酬总额预算。

其中编制法涉及到两个公式：1、薪酬总额=总编制×当年人均薪酬×（1+增长率）2、总编制=下年度销售收入目标总额/当年人均销售收入×（1+增长率）这两个公式很好理解，需要解释的就是公式中“当年人均薪酬”和“当年人均销售收入”中的“当年”都是指刚刚或即将过去的财政年度，这些数据都非常准确。

薪酬预算的四种方法

薪酬预算的四种方法一、薪酬预算的概念薪酬预算是指企业为了实现自身目标而制定的一种计划性的预算，它是企业管理中非常重要的一项工作。

薪酬预算不仅可以对企业员工的薪资进行规划，还可以对企业未来的发展进行规划。

二、薪酬预算的意义1. 为企业提供一个合理的薪资标准，有利于吸引和留住优秀员工；2. 为员工提供一个公正、合理、透明的薪资体系，增强员工对企业的归属感和忠诚度；3. 为企业提供一个有效管理人力资源成本和控制人力资源成本支出的方式；4. 为企业提供一个评估绩效和奖惩机制的基础。

三、薪酬预算方法1. 历史数据法历史数据法是通过对历史数据进行分析和比较，确定未来某一时期内员工薪资总额。

该方法适用于已经存在多年并且规模稳定的企业。

具体步骤如下：（1）收集过去几年内同期间员工薪资总额及其组成部分的数据；（2）分析过去几年内员工薪资总额及其组成部分的变化趋势，确定未来某一时期内员工薪资总额的预估值；（3）根据企业未来发展计划和经济环境等因素，对预估值进行调整。

2. 指导水平法指导水平法是通过参考同行业、同地区或同类型企业的薪酬水平，确定本企业员工薪酬水平。

该方法适用于新成立或规模较小的企业。

具体步骤如下：（1）收集同行业、同地区或同类型企业的薪酬数据；（2）比较本企业与参考企业在职位、工作内容、经验等方面的差异，确定本企业相应岗位的薪酬水平；（3）根据本企业实际情况和未来发展计划等因素，对参考数据进行调整。

3. 成本加成法成本加成法是通过计算员工直接成本和间接成本，并在此基础上加上一定比例的利润，确定员工薪资总额。

该方法适用于生产型企业。

具体步骤如下：（1）计算员工直接成本，包括工资、保险、福利等；（2）计算员工间接成本，包括管理费用、设备折旧费用等；（3）根据企业实际情况和预期利润率，确定加成比例。

4. 绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，确定员工薪酬水平。

该方法适用于注重绩效管理的企业。

具体步骤如下：（1）制定科学合理的绩效评估体系，包括考核指标、考核标准和考核流程等；（2）对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬水平；（3）根据企业实际情况和未来发展计划等因素，对薪酬水平进行调整。

HR薪酬预算四大方法【最新版】

HR薪酬预算四大方法薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和match取舍，这也是薪酬控制的手段之一。

薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制，薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元化的集团企业。

企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法一般的方法有两类:一种是自上而下法、一种是自下而上法。

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。

我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程:而常用的薪酬总额预算方法有:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。

这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现，使用者应根据企业具体情况进行分析使用。

1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。

从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。

企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率;然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。

附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。

由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。

薪酬核算方法

薪酬核算方法薪酬核算是企业管理中的一个重要环节，它涉及到员工薪资的计算和分配，对于企业的可持续发展具有重要意义。

薪酬核算方法是指在计算员工薪资时所采用的具体方式和步骤，下面将介绍几种常见的薪酬核算方法。

1. 定额法定额法是一种较为简单的薪酬核算方法，它是根据员工的工作量和质量来确定薪资水平的。

在这种方法中，企业会根据岗位的特点和工作任务的难易程度，制定相应的工作定额，然后根据员工完成的工作量和质量来核算薪资水平。

这种方法适用于工作任务比较明确、工作量和质量容易衡量的岗位。

2. 绩效工资法绩效工资法是一种根据员工绩效来确定薪资水平的核算方法。

在这种方法中，企业会制定一套科学的绩效评估体系，通过对员工工作表现的评估，确定其相应的绩效水平，并根据绩效水平来确定薪资水平。

这种方法能够激发员工的积极性，提高工作效率，适用于需要鼓励员工积极工作的岗位。

3. 技能等级法技能等级法是一种根据员工技能等级来确定薪资水平的核算方法。

在这种方法中，企业会根据员工的技能水平和岗位要求，将员工划分为不同的技能等级，并给予相应的薪资水平。

这种方法能够提高员工的技能水平，增强员工的职业发展意识，适用于需要培养员工技能的岗位。

4. 基础工资+绩效工资法基础工资+绩效工资法是一种综合考虑员工基本薪资和绩效薪资的核算方法。

在这种方法中，企业会根据员工的岗位和工作要求确定基础工资水平，然后根据员工的绩效水平给予相应的绩效工资。

这种方法能够平衡员工的稳定收入和绩效激励，适用于大部分岗位。

5. 市场调查法市场调查法是一种通过市场调研来确定薪资水平的核算方法。

在这种方法中，企业会通过调查同行业或相似岗位的薪资水平，结合企业自身的经济状况和发展需求，来确定合理的薪资水平。

这种方法能够保证企业薪资水平的竞争力，适用于需要与市场保持一致的岗位。

薪酬核算方法的选择应根据企业的实际情况和目标来确定，不同的方法有不同的适用范围和优劣势。

企业在选择薪酬核算方法时，应综合考虑员工的工作特点、岗位要求、绩效评估体系和市场薪资水平等因素，以确保薪酬体系的公平性和合理性。

4种常见的薪酬总额预算方法

4种常见的薪酬总额预算方法薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。

企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。

1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。

从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。

企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。

附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。

由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。

其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

4、人员编制法编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。

公司薪酬预算五步法

X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。

凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。

XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。

由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。

在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。

结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。

部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。

国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。

一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。

特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。

于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。

薪金总额预算方案

薪金总额预算方案背景薪金总额预算方案旨在为公司在特定时期内的薪酬支出做出合理的预测和规划。

通过制定预算方案，公司可以更好地管理薪酬成本，确保薪酬支出与公司财务状况和战略目标的一致性。

目标本预算方案的目标是：- 准确预测公司在特定时期内的薪金总额- 控制薪酬支出，以避免超出预算- 保持公平公正的薪酬结构- 保持与市场竞争力的薪酬水平- 为公司战略目标提供支持预算制定步骤1. 收集数据- 收集过去几年的薪资数据，包括工资、奖金和福利等项目- 调查行业薪资水平和市场竞争情况2. 分析数据- 对薪资数据进行分析，包括薪资增长趋势和成本结构分布- 比较公司薪资水平与市场平均水平的差异3. 确定预算目标- 基于公司财务状况和战略目标，确定预算期间内的目标薪资总额- 确定拨款给各部门的预算额度4. 制定薪资政策- 设定薪资涨幅和福利调整的政策原则- 确定奖金和激励措施的分配方式5. 核算预算执行情况- 监控实际薪资支出与预算的差异- 分析差异的原因，并采取必要的调整措施预算执行与监控- 每月监控薪资支出情况，及时发现异常情况- 定期与各部门负责人进行预算执行情况的沟通和汇报- 在预算执行过程中，及时调整预算和薪资策略，以适应市场变化和公司需求风险与合规- 确保预算方案的合规性，遵守相关法律法规和公司政策- 严格控制薪资支出，避免超出预算范围- 定期进行风险评估，及时采取措施降低风险结论薪金总额预算方案是公司薪酬管理的重要组成部分，能够帮助公司合理规划和控制薪酬支出。

通过制定预算方案，公司可以确保薪酬体系的公平公正，同时支持公司的战略目标。

在预算执行过程中，需注意风险和合规性，及时调整预算和薪酬策略以适应变化的市场环境。

工资预算的方法

工资预算的方法工资预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

下面让店铺来告诉你工资预算的方法吧，希望能够帮到你。

工资预算的方法1、人性化(1)、建立健全、有效的公司制度，评定员工尽量用数据与事实说话，减少主观偏见，管理者要善于倾听和接受别人的意见;(2)、同时知人善任，任人之长，任人为贤;能者上、庸者下;(3)、设立合理有效的轮休制度，哪怕只有一个人，也不占用其休假休息时间。

对于积极主动加班的，经过上级部门同意，给发加班工资;(4)、员工生日之时，用公积金给予购置生日礼物等;(5)、追求高效、和谐、以公司为家的工作精神，善待员工，培养其归宿感，温馨感。

讲求人性化管理，善待员工、培养其团队精神;(6)、管理者以鼓励的方式鼓励员工，先表扬后批评，语气平和，做到有效管理;(7)、适当的伙食及居住等补助;(8)、其它待补事项;2、CS理念(1)服务流程有效合理的服务流程是CS理念实现的基本条件，见附件一《服务流程方案设计》。

(2)服务质量管理为客人提供“微笑服务”，设立顾客《服务质量反馈卡》见：附件二《服务质量反馈卡相关内容》。

3、绩效管理建立“全员参与打分方法”，其与每个工作人员的工作绩效(影响到业绩提成)。

《全员打分制度》见：附件三《全员打分制度》(三)员工薪酬体系与工作绩效设计预算的基本信息预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。

它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。

预算(Budget)包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。

预算的基本释义(1) 国家机关、团体和事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。

(2) 事先计算。

预算又有施工图设计预算和施工预算之分。

基本建设工程预算是估算、概算和预算的总称。

预算是相对于决算而言，预算一般是计划性的，例如年初、月初等。

24种常见的薪酬总额预算方法

4种常见的薪酬总额预算方法撰写人：文案部4种常见的薪酬总额预算方法薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。

企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。

1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。

从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。

企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。

附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。

由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。

其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

企业薪酬成本及薪酬预算

企业薪酬本钱及薪酬预算薪酬本钱管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。

薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工本钱开支方面的权衡和取舍。

因此，详细分析本钱构成以及本钱变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工本钱站在企业的角度来看，组织在提供产品或效劳的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工本钱。

直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工本钱支出等方面的费用。

〔一〕员工工资总额员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

〔二〕社会保险费用社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。

目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、医疗保险、失业保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险由单位缴纳。

1. 社会保险费用缴纳数额社会保险缴纳基数根据员工个人上一年度月均税前收入确定〔各地方规定了最高、最低限额〕，不同区域各项保险缴纳比例稍有不同，由当地人力资源和社会保障部门制定。

例如，北京市各项社会保险缴纳比例为：养老保险：缴费基数×20%〔单位缴纳〕，缴费基数×8%〔个人缴纳〕；医疗保险：缴费基数×10%〔单位缴纳〕，缴费基数×2%＋3元〔个人缴纳〕；失业保险：缴费基数×1.5%〔单位缴纳〕，缴费基数×0.5%〔个人缴纳〕；工伤保险：缴费基数×〔0.5%～1 %〕〔根据单位经营工程而定，单位缴纳〕；生育保险：缴费基数×0.8%〔限北京市户口，有北京市工作居住证的也可享受，单位缴纳〕。

上海市社会保险缴纳标准为〔市政府2004年29号令、市政府2004年33号令、沪府办发(2004)45号〕：〔1〕城镇社会保险缴费比例养老保险：单位：22%；个人：8%；医疗保险：单位：12%；个人：2%；失业保险：单位：2%；个人：1%〔本市农村户籍人员个人不缴纳〕；工伤保险：单位：0.5%；个人不缴纳；生育保险：单位：0.5%；个人不缴纳。

薪酬预算-详解

薪酬预算-详解薪酬预算（Salary Budget）目录• 1 什么是薪酬预算• 2 薪酬预算的方法• 3 薪酬预算的运用• 4 薪酬预算的目标• 5 薪酬预算报告的撰写内容什么是薪酬预算所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。

薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。

举例来说，在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并权衡这些要素在加薪中所占据的比重；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间——绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是用其他人力资源管理手段来激励员工，同样是一个值得管理者们考虑的问题。

事实上，在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理人员配备、员工培训和其他的一些管理措施之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。

因此，薪酬预算的多少可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心，它同时也是整个人力资源管理中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。

在这种情况下，如果企业在薪酬预算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由决定．那么就很可能在各种人力资源管理手段方面的投入出现较大偏差，而员工们可能也无法得到公平和公正的对待。

薪酬预算的方法在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。

编制预算一般有以下三种方法。

1、自上而下预算法先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。

薪金总数预算方案

薪金总数预算方案
背景
薪金总数预算是组织控制和管理薪资支出的重要工具。

准确预算薪资总数可以帮助组织合理分配薪资资源，确保员工薪酬的合理性和公平性，同时满足企业的财务目标。

目标
本薪金总数预算方案旨在提供一个具体的框架，帮助组织制定薪金总数的预算，并实现以下目标：
1. 确保薪金总数预算与组织的财务目标相符合；
2. 确保薪金总数预算与市场薪酬水平相符合；
3. 确保薪金总数预算能够满足员工的合理薪酬期望；
4. 确保薪金总数预算能够提供合理的激励机制，激发员工的工作积极性。

步骤
制定薪金总数预算的步骤如下：
1. 收集和分析相关数据：收集和分析与薪资支出相关的数据，包括员工工资等级、工作职责、市场薪酬水平等信息。

根据这些数据，可以了解组织的薪酬结构和现状。

2. 确定薪资总额：根据组织的财务目标和市场薪酬水平，确定薪金总数预算的上限和下限。

考虑组织的经济状况、发展战略和薪酬政策等因素，确定一个合理的薪资总额范围。

3. 分配薪资总额：根据员工工资等级、工作职责和绩效表现等因素，分配薪资总额给各个部门或岗位。

可以采用比例分配、绩效导向或市场导向等方法，确保薪资分配的合理性和公平性。

4. 监控和调整：定期监控薪资支出情况，对薪金总数预算进行评估和调整。

根据组织的需要和变化，及时对薪资总数进行调整，确保与市场薪酬水平的一致性。

结论
薪金总数预算方案是组织管理薪资支出的重要工具。

通过制定合理的薪金总数预算，可以确保薪酬的合理性、公平性和激励性。

同时，定期监控和调整薪金总数预算，可以使其与市场薪酬水平保持一致。

如何调整薪酬总额预算

如何调整薪酬总额预算在对薪酬实际支出总额进行统计汇总并进行详细分析的基础上，要及时进行薪酬总额预算的调整，薪酬总额预算调整的主要思路有以下几种：✧薪酬总额直接调整如果在实际统计汇总的基础上，发现薪酬预算会超额，或者，由于企业经营情况的变化，无法保证薪酬总额预算足额支出，可以直接对薪酬总额进行调整，即可以按照实际经营情况将薪酬总额进行强制性调整，之后再逐层分解至部门和员工个人；但是，往往这种硬性调整在往下贯彻时会遇到很多问题，要结合以下几种调整思路一同进行。

✧薪酬分布的部门性调整这种思路下，可以按照企业内部门的实际效益情况进行调整，即盈利性好的部门可以保持原有薪酬预算，甚至可以增加薪酬预算；但盈利性差的部门（除了研发型或培育型部门外），可以削减薪酬预算，甚至部门整建制撤并，这样达到薪酬预算调整的目标。

✧人员强制性调整薪酬预算的调整最终会落实到员工个人，可以以统一的规则，例如：强制分布法，或业绩达不到某一标准等，进行人员的调整与裁减；也可以结合部门整建制撤并进行人员强制性调整，进而达到薪酬预算调整的目标。

✧薪酬结构性调整薪酬预算调整还可以通过薪酬结构性的调整来进行。

例如，如薪酬预算额不足时，可以削减部分补充福利支出、培训项目支出，或者，加大绩效工资比例来实现；但是，一般来说薪酬结构性调整的滞后性比较强，而且会产生更多的负面影响。

✧其他调整办法除了以上薪酬调整方法与思路的单独使用与结合使用外，还可以根据企业的具体情况进行薪酬的调整，以达到对薪酬预算进行控制的目的。

小贴士：薪酬总额预算调整应该说，在薪酬预算管理上，在执行过程中对薪酬总额预算进行下调是最难的一件事情。

除了薪酬的刚性外，如何能有一种公开、公平、公正的机制对薪酬总额进行调整是一个大问题，只要操作不当，会引进整体性的负面作用；另外一个难题就是薪酬调整的滞后性，即使是采取裁员、降薪、裁撤部门等方法，薪酬总额下降的时效滞后性很强，从几个月到一年不等，而且，随着员工劳动法意识的加强，企业硬性下调薪酬会引起补偿、赔偿等成本，不仅不会缩减薪酬预算，在短时期内还会增加预算，这往往也是企业人力资源管理人员处理起来最棘手的。

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