三星的组织变革
向三星学习变革和创新
集信 息、分 析信息 ，为 决策提 供依
一
律销毁 。李健熙 曾将价值 ５ ０ ０ ０ 万
３ ．在 变 革 的 口号 方 面 ，李 健 据 ； 总裁 团则 扮演 着具 体指 挥者 的 美 元 的 问题 手 机 和 其 他 通 信 产 品 公
熙提出 “ 除 了老婆 孩子 ，其他 都 要 角色 ，在 公司制 定 出了重大 的 战略 开付 之一 炬 ； 提出 “ 视 不合格 产 品 换 掉 ！”这句 口号 后来 成为 了三 星 方 向后 ，由他们 具体 加 以实施 ，他 为癌 症 ” 、“ 视不 合格产 品为 敌人 ” 、 变 革的标志和世 界性名言 。 们对 三星 公司 的实 际具体经 营运 作 “ 视 不 合 格 产 品为 罪 恶 之源 ” 三大
这 是不 可能 的 ，要 时刻保 持 高度 的 机制 的两个 重要 机构 ，战略 规划 办
８ ．变 革 生产 经 营 观 念 ，强 调
危 机意识 。 ”“ 凡 是消 亡的企 业都有 公室 主要扮 演着 智囊 团 的角色 ，收 以质量为主 的经营。对不合格产 品 ，
一
个共 同点 ，就 是 自负 。 ”
孩 子 扶 起 来 才 是 正 理 ， 类 似 这 样 的
而奔跑 的 时候 ，如 果见 到一 个小 孩 怪才 。公 司的技术 研发 工程师 有些
曾经 是 电脑 黑 客 ， 有 些 人 根 本 没 有 受 过 正 规 学 校 教 育 ，只 是 凭 借 对 计
解 其 集 团 内多 达 １ ８ ０ ０多 名 高 级 管 行为就 是人性美 。对 于礼仪 、礼节 ，
理人员对 变革的态度和 看法 。
算机 的痴迷 和热 爱 ，不 断地摸 索而 逐渐成 长为 电脑 组装 、软 件开 发行
三星电子渠道变革
三星电子
总代理
经销商1
经销商2
经销商3 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 经销商 用户
经销商4
经销商5
图1 俱乐部式分销渠道组织结构图
• 2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业 绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅 过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市 场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额, 在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。 • 三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而 在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国 市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。
案例分析
• 2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代 理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的 渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独 特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时 中国IT渠道领域的一大亮点。 • 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一 个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由 其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐 部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星 万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下 的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而 各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当 时的三星销售起到了极大的促进作用。
三星OA渠道变革对企业渠道管理的启示
（1）分销渠道在企业经营管理中发挥着重要作用， 已成为建立和发展企业核心能力的重要资源。建 立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势 的重要手段之一。核心竞争力是能够使企业在激 烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力， 是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。 （2）以满足消费者需求为中心的营销观念来知道 企业的渠道构建工作。企业应以消费者为起点， 依据消费者的渠道偏好来设计渠道，然后根据渠 道特点对生产者、经销商的活动进行整合，修改 产品的包装、组合和部分功能（尽量减少不必要 的非标准化的款式变化恶化定制选项，制定现实 的渠道所能支持的目标价格，把某些服务环节和 售后支持说明书作为基本产品的一部分等），使 渠道能以最低的成本、最快的速度、最好的服务 满足消费者的需求，使其更具吸引力和竞争价值。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
组织变革与组织赋能
组织变革与组织赋能我们身处在一个转变的时代,无论这种转变是以互联网为标志,还是以个体价值崛起为标志,转变已经成为公认的事实。
在这样的一个时代,知识和信息是个人和整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等经济学家认定的传统生产要素还在发挥作用,但已经不再是生产过程中的核心要素。
因为拥有知识的人,或者借助互联网技术,可以让这些传统的生产要素发生移动和聚合伊丽莎白?拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说,“无论公司是否喜欢这一点,它们都是一个生态系统的一部分。
而且,除非公司承认自己与其他‘物种’――包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构――是互相依存的,否则将越来越难以存活。
” 在这个互联时代,企业需要获取整体的力量,需要能够集合更多人的智慧,有人称其为“受启发的个人结成的网络”。
处在这样一个时代,组织必须整合这一切,无疑需要开放、整合创新的管理范式。
这一范式使企业更加柔性,并可与环境做出协同,使企业能够组合到新的成本结构、进行不同的价值创造并拥有足够的灵活性。
有人问我,什么样的企业在今天以及今后可以存续下去,我想就是上述这样的企业,即把合作能力整合到管理之中的企业重塑边界已经成为事实管理大师Clayton Christensen提出的颠覆性创新,disruptive innovation,概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基,攻占市场,最终实现洗牌。
这样的情形在过去曾经是非常罕见的,而在今天则是非常普遍。
利用新技术或者新模式进行颠覆的情形,几乎每一天都在发生。
所以,当人们希望预测未来的时候,这些频繁发生的颠覆,已经让未来不可预测。
总的来说,预测未来已经不再符合现在的环境。
在这一系列的颠覆与被颠覆中,新的可能不断呈现,几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定1、行业的边界被打破今天,各个行业的特征变得越来越模糊。
智能互联产品不但会影响公司的竞争,更会扩展整个行业的边界。
竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统,再到连接各个子系统的体系。
三星集团的创新战略案例分析
三星集团的创新战略案例分析三星集团作为全球知名的科技巨头，一直以来都以其卓越的创新能力和出色的产品表现受到业界的广泛赞誉。
本文将对三星集团的创新战略进行案例分析，探讨其成功的原因。
第一部分：背景介绍介绍三星集团的基本情况，包括其成立时间、主要业务领域、市值规模等。
同时也可以简要提及一下三星集团的主要竞争对手情况，以便更好地理解三星的创新战略在竞争激烈的市场中的作用。
第二部分：创新文化的建立三星集团一直强调创新的重要性，并努力构建一个鼓励创新的企业文化。
介绍三星在组织层面上的改革，包括领导层的重要作用、员工奖励机制以及注重知识管理和知识共享等。
通过这些措施，三星打造了一个积极开放的创新环境。
第三部分：研发投入的持续增加三星集团不断增加研发投入，以支持持续的创新。
列举一些具体的数据，比如过去几年三星在研发领域的投资额，在新产品研发上的花费等。
同时，也介绍一下三星集团与科研机构、高校的合作情况，以及与其他公司之间的技术交流与合作。
第四部分：市场导向的创新三星集团一直非常注重对市场需求的及时了解，并将市场需求作为创新的驱动力。
通过市场研究和用户洞察，三星能够准确把握市场趋势，迅速推出满足用户需求的新产品和服务。
同时，三星还注重与用户的互动，倾听用户的反馈，并在新产品开发中进行改进。
第五部分：多元化布局的创新除了在手机、电子产品领域取得成功外，三星集团还积极探索其他领域，进行多元化的创新布局。
介绍一下三星在其他领域的发展，比如电子零部件、医疗器械、新能源等。
通过对不同领域的涉足，三星提高了自身的全面创新能力，并为未来的发展打下坚实基础。
第六部分：案例分析与总结选择一到两个具体的案例，详细分析三星集团在该案例中的创新战略和实施情况，并分析其取得成功的原因。
可以结合实际数据和市场反响进行说明，以更好地支撑论述。
最后，对三星集团的创新战略进行总结，强调其对企业发展的重要性，并给予适当的展望。
最后，附上参考文献，方便读者查阅相关信息。
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。
三星的组织架构 PPT课件
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
三星组织架构
三星组织架构
在全球范围内，三星集团被公认为是一家拥有强大实力和全面发展的跨国企业。
三星的组织架构是其成功之道的重要组成部分。
本文将介绍三星的组织架构，以便更好地理解这家企业的运作方式。
首先，三星的组织架构由几个核心部门组成。
这些部门包括电子、金融、建筑、化学、医药和生物技术等领域的子公司。
每个子公司都有自己的独立管理团队，负责管理和运营各自的业务。
这种分散的管理结构使得三星能够灵活应对各种市场需求和变化。
其次，三星的组织架构还涵盖了各个国家和地区的分支机构。
在全球范围内，三星设有许多分支机构，包括销售、研发、生产等部门。
这些分支机构与总部保持紧密联系，共同推动全球业务的发展。
除了核心部门和分支机构，三星还建立了一套完善的决策层次结构。
这个层次结构包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
高层管理人员负责制定公司的战略和决策，中层管理人员负责具体实施和管理，基层员工则负责具体的操作和生产。
这种分层管理的结构使得三星能够高效地协调各个层级的工作，并保持良好的沟通和协作。
此外，三星还注重创新和研发。
公司投入大量资源用于研发新技术和产品。
为了更好地推动创新，三星设立了研究中心和实验室，吸引了世界各地的科学家和工程师。
这些专业团队致力于推动科技发展，为公司未来的增长打下坚实基础。
总的来说，三星的组织架构是一个高效灵活的体系，能够适应不同市场需求和变化。
通过分散管理、全球分支机构和科研创新，三星取得了巨大的成功。
这种组织架构使得三星能够迅速响应市场变化，不断推出创新产品，赢得了全球消费者的认可和青睐。
三星公司管理的启发意义
三星公司管理的启发意义摘要：一、引言二、三星公司的管理教训1.领导层决策失误2.组织内部矛盾3.对外战略失误三、三星公司的变革与转型1.领导人更迭2.企业文化改革3.业务战略调整四、三星公司管理的启示1.领导者素质的重要性2.企业文化对企业发展的影响3.灵活调整战略以应对市场变化五、我国企业可以从三星经验中学到的教训1.强化企业家精神2.注重企业文化建设3.提高企业创新能力六、结论正文：一、引言三星公司作为全球知名的科技企业，其发展历程充满了起伏与变革。
从一家本土企业发展成为全球领先的科技巨头，三星公司在全球市场取得了辉煌的业绩。
然而，在近年来的发展中，三星公司也遭遇了一系列管理困境。
本文将分析三星公司的管理教训，以及其在面临困境时所采取的变革措施，为我们提供一些管理启示。
二、三星公司的管理教训1.领导层决策失误三星公司在过去的一段时间里，领导层决策失误导致了一系列问题的产生。
在市场竞争激烈的环境下，领导层的失误让公司在关键时刻错失市场机遇，甚至对公司的长远发展造成了负面影响。
2.组织内部矛盾三星公司内部存在严重的权力斗争和官僚主义问题，这导致了企业内部效率低下，员工积极性受挫。
这些问题在一定程度上削弱了公司的竞争力，使得三星在面临市场变革时难以迅速调整。
3.对外战略失误在全球市场布局方面，三星公司曾犯下对外战略失误。
例如，在智能手机市场，三星未能抓住与中国企业的竞争机遇，导致在全球市场份额的下滑。
三、三星公司的变革与转型1.领导人更迭在面对困境时，三星公司首先进行了领导人更迭。
新领导人以更为务实和创新的管理风格，为三星公司注入了新的活力。
2.企业文化改革三星公司在企业文化方面进行了大力改革，提倡团队合作和创新精神，努力打破官僚主义桎梏。
这些举措有助于提高员工积极性和企业整体竞争力。
3.业务战略调整在业务战略方面，三星公司逐步放弃低利润业务，聚焦核心领域。
此外，公司加大研发投入，致力于创新技术的研发，以提高产品竞争力。
三星企业管理模式简析
三星企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
(二) 企业发展历程:(三) 1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。
(四) 在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
(五) 1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
三星公司开始以一贯的管理风格闻名。
如让雇员参与投资，利润分成和对雇员能力的奖励。
1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。
1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。
(六) 稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。
虽然损失惨重，三星却并没有泄气。
相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。
(七) 三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。
三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。
组织变革
类型
目标
案例
总结
概念 类型
目标
案例
总结
• 一、战略性变革 • 战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的 变革。 • 二、结构性变革 • 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织 的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 • 三、流程主导变革 • 流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心 能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构 造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、 质量、成本等各个方面产生重大的改变。 • 四、以人为中心的变革 • 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、 教育等引导，是他们能够在观念、态度和行为方面与 组织保持一致。
概念
类型 目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
案例
总结
概念 • 类型 从03年初开始, 三星电子在中国开始实施大 刀阔斧的架构改革，改革的焦点集中在销售 渠道方面。据悉，改革后的三星电子中国机 构全面提升销售部门的职能，并单独成立主 管销售的三星（中国）投资有限公司，内部 按区域划分为北京、上海、广州三大分公司， 下辖华北、东北、华中、华东、华南、西南 等地区，实行区域差异化管理。 • 业内人士指出，这一改革说明三星开始 调整在中国的销售方针，从原来单纯的产品 导向型向市场导向型全面转型。
组织变革
目录
• • • • • 一、组织变革的概念 二、组织变革的类型 三、组织变革的目标 四、关于组织变革革（Organizational Change）是指 运用行为科学和相关管理方法，对组织的权 利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、 组织与其他组织之间的关系，以及对组织成 员的观念、态度和行为，成员之间的合作精 神等进行有目的的、系统的调整和革新，以 适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。企业的 发展离不开组织变革，内外部环境的变化， 企业资源的不断整合与变动，都给企业带来 了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
三星电子的案例
案例一：三星的崛起1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。
早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。
1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。
70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。
那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。
三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。
然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。
该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。
公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。
三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。
由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。
不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。
此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。
创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。
三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。
公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。
三星集团发展案例分析
三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年～1969年）1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（二）产业时代（1970年～1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
韩国三星企业的组织结构
韩国三星企业的组织结构韩国三星企业是全球知名的跨国电子公司，总部位于韩国首尔。
其公司组织结构相当庞大，由多个子公司和部门组成，以满足不同业务领域的需求。
三星集团是韩国三星企业的母公司，下设许多子公司，如三星电子、三星生命科学、三星重型工业等。
三星电子是三星集团最知名、最重要的子公司之一。
在三星电子内部，由于其庞大规模和多元化产品，组织结构相当复杂。
在三星电子内部，组织结构主要分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层包括公司的董事长和各个部门的高级副总裁。
他们拥有决策权和重要的管理职责，负责制定公司发展战略和业务计划。
中层管理层则负责具体的业务执行和管理，包括各个业务部门的部门经理和高级经理。
基层员工则是公司的执行力量，他们根据公司制定的规章制度和工作指示，从事具体的生产和运营工作。
三星电子的组织结构中，不同的部门负责不同的业务领域。
例如，三星电子的移动通信部门负责研发和生产智能手机、平板电脑和其他移动设备。
三星电子的消费电子部门负责电视、冰箱、洗衣机等家电产品的研发和生产。
三星电子还设有专门的研究与开发部门，负责技术创新和产品研发。
此外，公司还拥有营销、销售、财务、人力资源等职能部门，以支持业务运营和公司发展。
三星电子的组织结构中还存在一种灵活性较高的矩阵式管理结构。
在该管理结构下，除了按照业务领域划分的部门外，还设有跨部门的项目小组和专门的研究所。
这些项目小组和研究所由不同部门的员工组成，共同进行特定的项目或研究工作。
这种矩阵式管理结构可以促进跨部门的合作和知识共享，提高创新能力和响应速度。
除了在韩国设有总部，三星集团还在全球范围内设有多个分公司和研发中心。
这些分公司和研发中心的组织结构与韩国总部类似，但具有一定的独立性和自主权。
他们负责研究和开发当地市场的需求，提供定制化的产品和服务。
总之，韩国三星企业的组织结构是一个庞大而复杂的体系，由高层管理层、中层管理层和基层员工组成。
三星组织变革案例
三星组织变革案例
2021年6月，韩国电子巨头三星宣布进行组织变革，其中包括将公司分为三个业务部门：先进器件、移动与IT和消费电子。
据悉，此举是为了提高公司的协同和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
在组织变革中，三星还计划推出新的高管任命和精简管理层等措施。
据三星官方表示，这些措施将有助于提高企业决策的速度和灵活性，进一步推动公司的数字化转型和创新。
据悉，在新的组织架构下，三星的移动与IT业务将由前手机业务主管高义铉负责，而现任半导体部门主管李在镕将负责先进器件业务。
此外，消费电子业务将由李在镕和尹明善共同负责。
作为全球领先的电子制造商，三星一直处于激烈的市场竞争中。
与此同时，随着消费者对新技术和创新产品的需求不断增加，三星必须不断适应市场变化，以保持竞争优势。
而组织变革正是为了更好地适应市场需求，推动企业创新和发展。
三星的组织变革不仅仅是为了应对市场变化，更是为了应对激烈的全球竞争。
在这个充满挑战和机遇的时代，企业必须保持创新和灵活性，才能在市场中获得成功。
通过组织变革，三星能够在不断变化的市场环境中快速做出反应，并且为了在未来的市场竞争中取得优势而进行深化的战略调整。
总之，三星的组织变革是为了适应市场变化，加快企业数字化转型，提高决策速度和灵活性，同时还将推动创新和发展。
在激烈的市场竞争中，只有不断适应市场变化，才能保持竞争优势，获得成功。
三星电子的组织结构和战略发展
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
tetlcd术术多导和理内他电体海研运媒器电支营究营体事事讯事援销外院部事业业事业部部结业业部部部部部构三星电子战略在这个部分里我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行swot分析继而对它的不同战略进行分析
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了全面发展的成熟 期。
向三星学习变革和创新
■ 文／黄伟文三星集团创造了亚洲企业新的传奇。
这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。
如何推进组织变革经过30多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题。
如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。
我们来看看三星是如何做的。
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。
李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。
此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。
他接连推出了系列措施推进这一变革：1．在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。
为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。
李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。
正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。
这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。
这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2．在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。
“什近来，最受人关注的企业报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头总和》——三星电子的市值居然超过了索尼、日立、东芝、夏普和日本电气日本五大电子巨头的市值总和。
韩国三星企业的组织结构
韩国三星企业的组织结构韩国三星企业是全球知名的科技巨头，以其多元化的产品线和卓越的技术创新而著称。
在韩国三星企业的组织结构中，有着清晰的层级关系和明确定义的职能部门，以确保公司的运营和决策能够高效地进行。
下面将详细介绍韩国三星企业的组织结构，并解答你提出的问题。
韩国三星企业的组织结构从高层到底层可以分为董事会、执行管理层和经营单位三个层次。
董事会是三星企业最高决策机构，由董事长和各个董事组成。
董事长是企业的最高负责人，负责制定公司总体发展战略，并监督公司的运营和决策。
在执行管理层层面，韩国三星企业设有多个重要部门，包括战略规划部、研发部、生产部、销售部、财务部等。
战略规划部负责进行市场分析和战略规划，以帮助公司制定长期发展目标和业务战略。
研发部是三星企业的核心部门之一，聚集了大量的科研人员和工程师，致力于产品创新和技术突破。
研发部门通常被分为多个不同领域的子部门，如电子产品研发部、电池研发部等。
生产部负责生产调度和资产管理，确保生产线的高效运行和产品质量的保证。
销售部负责市场推广和销售，与各地的分销商和零售商合作，确保产品的良好销售业绩。
财务部负责资金管理和财务报表的编制，为公司提供财务决策的支持。
此外，经营单位是韩国三星企业组织结构中的另一个重要部分。
经营单位通常按照产品划分，分为电子、化学、金融等多个业务单元。
每个业务单元有自己的部门和团队，负责独立的产品开发、生产和销售。
这种业务单元的划分可以使企业更加专业化和高效。
韩国三星企业的组织结构非常灵活，适应了公司快速发展和不断变化的市场需求。
它在全球范围内开展业务，不仅在韩国设有多个研发和生产基地，还在全球各地设有销售和服务机构。
这种全球化的组织结构可以使公司更好地服务全球市场，并享受来自全球创新网络的优势。
总而言之，韩国三星企业的组织结构是一个庞大而复杂的体系，以董事会、执行管理层和经营单位为核心。
它建立了明确的层级关系和职能部门，确保公司运营和决策的高效性。
组织变革的案例.
组织变革的案例
三星、可口可乐的变革
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在分析案例前，首先向大家明确关于组 织变革的定义。 • 1.组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造
的过程。
• 2.变革与稳定性是一种动态的平衡。 • 3.有渐进观和激进观两种变革观。 • 4.决定组织成效的三大因素有技术因素、人员因素、结构
因素，变革一般从这三个方面入手。
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• 分析:
面对前所未有的困境，三星的领导这并没有退缩，他 们从适应市场变化入手，对公司进行改革。 卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金； 对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好的适应 市场；进行裁员，可以提高员工生产积极性，可以提高企 业的竞争力。 三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。 在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优 势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录 机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借 自身的时间优势赚取最高昂的利润。
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当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为 16.8%，远远高于其他公司。 如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接 占领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心， 将自己生产的饮料推向世界。 为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领 域？ 因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒 绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害， 和纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越 多的人选择果汁作为饮料的首选。 不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公 司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新 占有市场。 于是，汇源收购案应运而生。
从三星战略看企业转型
从三星战略看企业转型从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。
同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。
然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。
三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐?表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢?里里外外的原因都有。
此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。
从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象的一个较好的角度。
相信，这种分析会有些特别的收获。
一、总成本领先，一路凯歌奏1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。
它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。
就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。
三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
再看三星当时所处的环境。
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案例分析：三星的组织变革
三星公司的概况如下：
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。
至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。
1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。
三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。
数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
三星的技术变革情况如下：
科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。
可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
三星电子的研发方向正相反。
李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。
付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。
”
作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。
因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。
通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。
三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
三星技术变革的成果如下：
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。
在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。
与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。
在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。
最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。
在与美国高通合作取得当时不
被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接地使得三星手机的市场占有率急升至全球第三。
问题：请运用组织变革的理论对三星公司的组织变革问题进行分析。