余世维讲座-赢在执行力-要点
余世维赢在执行讲义
任何事情因为没有力求完美，所以总是执行的力度不够。
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余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 国人对执行力的态度： 1、对执行力没有感觉，也觉的不重要 ，一碰上偏差就觉的无所谓 2、个性上不追求完美 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问 题。 4、对要求标准，不能也不想坚持。
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余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 真正的关键在人，而不是武器，对于一个公 司而言，也不是产品，是人，人的差异决定 一切。
¡ 什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座 到哪里。
¡ 执行力找会执行的人，执行力就是在公司里 不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一 个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一 丝不苟的执行。
余世维赢在执行讲义
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2020/11/4
余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 执行力的标准——按质按量完成自己的工作任务。 ¡ 做一个企业不是只靠领导一个人开始做好，要先研
究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就 是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业 跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变 革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一 个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探 讨执行力的问题。
达，但只有执行力的惯彻很难学习。 ¡ 问题不要摆在底下讨论，不要离开办公旧或
会议室后放马后炮，问题要放在桌面上讨论， 做领导的首先要有这样开放的胸襟，能接纳 人家不同的观点和议见，跟反对的声音，而 且真正的面对问题来讨论，一旦讨论完了， 门一打开，就是一种声音。
余世维-赢在执行
如何提升管理者的执行力：1.执行力的衡量标准：2.执行力的三个核心：3.国内企业家在“人员流程”上的缺失4.决策的首要问题5.我们更需要一个执行型的企业领导人6.在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去在任何时候都更具关键性第一部分：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务（最简单的定义）国内企业管理思想的转变，做一个企业不能只靠一个领导人，讲求管理团队，需要企业文化，需要企业变革，再到执行力（领导的一句话和挂在墙上的一句话并不能真正的贯彻）执行力：思想+执行力度（公司上下左右都要贯彻）慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。
名族性差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器人和人之间的智力都是差不多的，90-110分的占全人类的95%，差别在观念，在思想，一个企业真正的问题，在于改造员工的思想，才能执行领导的整体思想第二部分：执行力的三个核心：找会执行的人、切除妨碍执行的环节、每个细节都要完美柳传志：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，（找会执行的人）还要锻炼员工队伍的执行能力杨元庆：影响成长最大的有两个人，一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志（柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了他的主张）杰克韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算（切除妨碍执行的环节，接班人：伊梅尔特）什么是官僚主义：吃饭跟开会的时候，注意谁坐在哪里;上面的领导下来视察，我们来研究谁来接他，用几步车子，谁走在领导的后面;一件事情，总是把口号挂在墙上，从来不去研究谁去执行，谁要负起责任；做事情的时候，总是把领导看得比底下的人重要，有功从领导开始，有过从底下开始我们今天说的和国际接轨，不是硬件的接轨，而应该是软件的接轨一个公司的效率，不在他的大楼，也不再他的人缘，更不在他的会议，在它的贯彻力度麦克戴尔：一个企业能够成功，完全由于每个员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行（由上到下每一个环节，每一个阶段，每个细节都要完美）做企业管理者，要把很复杂的观念讲的很简单，越简单，越容易懂，越容易触动，越好！企业核心竞争力就是执行力（核心竞争力是企业核心竞争力的保障）核心竞争力（最简单的定义）：A.顾客观点：这个产品没有替代品B.竞争者观点：这种能力别人无法模仿麦当劳：薯条含糖量和淀粉有一定的标准，达不到，宁愿用冷冻集装箱从美国运过来油连续加热到一定程度，会产生质变，倒掉牛肉饼20分钟没卖掉，要丢掉挑战60秒，60秒没有拿到你的东西，免费奉送一大杯可口可乐可怕的麦当劳，善良的肯德基：自己花钱教育中国快餐业的人，要做大家一起做，好花需要绿叶陪衬，一个人要是有自信就不怕被别人取代平安保险（强势的马明哲）：原安达信汤美娟在刚被任命为首席运营官两周后被免职，随后离开平安怪圈现象：高层、中层、员工，相互抱怨执行力差,没有一个人在研究自己是否一丝不苟，按质按量的完成自己的任务伊利董事郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队（核心人士）领导要以身作则，人力资源局就可以发挥最大的执行力员工作为人力资源，没有发挥用处，有两个原因，一：自己没有二，自己有用不想变成有用，原因是领导没有以身作则问题：从韩国三星（李健熙）的崛起，反思我们国人对执行力的态度韩国三星：“我们三星明显只有二流水准……..简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢”“…….员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气”“……该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产品，这才是关键所在”1993年，李健熙：从我开始改变————除了妻儿，一切换新我们国人：1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要：中国人一咬牙，什么事情都能做的好，上的去太空，电池却做不好2.个性上，不追求完美：中国名酒瓶盖没设计好，倒放漏掉了三分之二追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题：竞争就怕认真二字卡洛斯戈恩：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人……在工作中始终保持紧张感…….”4.对“要求标准”（sop）不能也不想坚持:是否量化细节，是否坚持，是否做好“可以悲痛，不可原谅”：俄罗斯K-159核潜艇沉默时间后记分析：如何检查部署的执行力1.谁是总指挥？他是否被授权调度一切（美国越战的失败，因为害怕抗美援朝成功的中国参与而绑手绑脚，发动“有限战争”）事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.检查部署的执行力：领导每天上班故意不讲话，没人回报就主动问是否人人紧盯过程且随时调整？（紧盯到他有自动回报的习惯）是否已经养成自动回报的习惯？（回去报告，反馈，与汇报的区别）回报：让领导放心、及时的修正（不要等到领导来问，犯了错误才来汇报）毛主席对华国锋：你办事我放心，因为华国锋汇报的习惯3.开会、研讨会怎么做？A.是否在一定的时段对失、疏忽、损失、损失诚实的总结？（先报忧，冠冕堂皇的喜事印成资料发下去，会有人看的）B.是否撤换错误的人选?第三部分.国内企业家在“人员流程”上的缺失执行力的三个流程：人员流程、战略流程、运营流程华润集团的总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定要是战略方向与战术执行力上都到位上海审沃集团副总干频：企业的目标要变成共识，才能执行！战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻问题要放在桌面上讨论，不要放马后炮，扯后腿，挖墙脚。
余世维——赢在执行-怎样提高执行力
余世维——赢在执行一、执行力的问题关键在于思想。
二、执行不单单是底层人的事，是从上到下所有人的事。
董事长或总经理——一般干部——员工。
三、柳传志：执行力就是选择会执行的人，把他放在合适的位置上。
四、杰克.韦尔奇：摒弃官僚主义，去掉所有不必要的做法。
五、迈克尔.戴尔：戴尔公司能够成功，完全是公司员工，在每一阶段都能做一丝不苟的切实执行。
（由上到下，每一个环节都要贯彻，每一个阶段都要贯彻。
）六、执行力的标准：按质按量的完成自己的工作任务。
七、核心竞争力：A、有没有替代品（没有你行不行）B、你的本事或方法有没有人能够模仿。
八、郑怀俊：领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
九、韩国三星李健熙：有功从底下开始，有过从我开始。
十、竞争就怕认真二字。
在工作中始终保持紧张感。
十一、制定了的标准，就一定要坚持。
十二、原因：A、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；B、个性上不追求完善；C、在职责范围内，不会自己尽责处理问题；D、对执行标准，不想也不能坚持。
十三、分析，如何检查部属的执行力。
1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？将高层愿望解码成每一个人的具体工作任务。
2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动反馈的习惯？（一是让上司放心；二是不断地进行修正）3、是否在一定的时候，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？是否撤换错误的人选？十四、上海申沃汽车：企业的目标要变成共识，才能执行；问题要摆在办公桌上讨论。
十五、国内企业家“人源缺失”的原因：A、不具备挑选人才的能力（用人二准则：是否对公司有帮助；与我是否互补——优缺点。
A——B——O——A）；B、缺乏对人才的信任（心里心外，外显：“我信任你”一定要说出来；心里：除了自己谁也不要依懒）；C、没有开发人才的价值。
（进来的时候计算过他的价值吗——100个人里面有1个扯后腿的也要把你赶出公司；每年他的价值是增加还是贬值；他的价值是谁帮助增加的，是你还是他自己）十六、怎样选具有执行力的人：A、自动自发；B、注重细节；C、为人诚信；D、求胜欲望强烈，有韧性，即积极的心态。
赢在执行学习心得体会优秀4篇
赢在执行学习心得体会优秀4篇赢在执行心得体会篇一看了余世维先生的教学录像片《赢在执行》后，使我很受启发和教育，下面结合我个人的工作实际，谈一谈执行力决定一个单位的竞争力。
一、执行力的衡量标准——按质按量的完成工作任务。
在实际工作中，我们评价一个单位，一个教师，通常是看这个教师的工作态度和一个单位的整体的面貌，但是工作态度和面貌是一个较宽泛的概念，尺度难以把握，不能反映出工作的实绩。
通过这次学习，我们应当转变观念，评价一个单位的工作，应当看这个单位在工作上的执行能力，教学管理是否到位，各项工作是否落实到实处，面对困难、问题是否主动去解决和处理，学生管理工作是否到位，学院安排的工作是否能认真贯彻并执行，工作效率显著，工作业绩突出。
另一方面，片面追求工作态度，不讲实效，不讲执行的能力，这个单位不能说是好单位。
对一个普通老师的评价也是如此，只看教学的态度，不看教学的效果，教学上没有创新精神，没有改革的意识，对系里的工作不管不问，对系里安排的工作不积极、不主动，这样的老师不能算是一个优秀老师。
相反关心系里的长远发展，善于思考，用于提出一些思路和想法，在教学过程中善于发现问题，并主动改进。
对单位安排的任务认真对待、认真完成，并及时汇报，这样的人即使有点小缺点，也是一个有能力的人。
二、执行力的'三个核心——人员流程，战略流程，运营流程。
一个单位的工作，必须要有一个强有力的领导班子，要懂业务，会管理，有整体规划、设计的能力。
必须要了解本单位每一个员工的现状，每一位教师的工作能力，安排调整好每一个教师的工作任务，做到人尽其才，明确每一个员工的工作任务。
同时系领导班子要搞好本系的发展规划，工作重点，专业发展方向，教学管理规划和工作分工，学生管理的分工与工作方案，学生就业的工作重点等等，明确工作方向，明确任务目标。
避免工作中的盲目性。
在工作过程中要善于发现问题，要建立健全监督检查机制，确保各项任务的目标实现。
【9A文】赢在执行余世维(完整版)
余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维-赢在执行力
很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程
上海申沃集团副总 — 干频
2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。
3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。
用人要记住两件事：
（1）这个人对公司有什么帮助；（2）这个人可以跟我互补吗。互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。
首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里要告诉自己，除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。
执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
平安保险董事长—马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：
（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）
一、执行力最简单的定义：
1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人员）2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”
2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）
3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）
赢在执行余世维完整版
余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六) 单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维精典讲义赢在执行
赢在执行
国内私企领导人的毛病：
模仿他人的经营和手法，忘了一定的时空背景。
对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。一个人做投资或计划，最好把失败的机率乘以二，做生意要把最坏的退路想好。
你有没有把所有的资源（产，销，人，发，财）跟条件统统一一确定？
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随时 紧盯
决策后要上边的人回报 回报有两个用意 1、让上司放心 2、成一做错可修正。
乙
甲
要求事项
报告结果
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赢在执行
月总结要总结错误，疏忽，损害，敷衍，塞责，拿出来检讨，那个喜事尽量少花时间，中国人文山会海，报喜不报忧，有必要吗？
执行力不能够贯彻，就是脱钩，就是断掉，就是失去了大家的一种联系。
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赢在执行
企业要先关心员工，员工才能关心顾客，顾客才会对企业忠诚。
顾客回头是因为他忠诚，而顾客肯回头是因为员工关心他，因为你在意这个员工所以员工关心他。
选人，首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离，经强调执行力先要考查这个人够不够诚实，一个人如果不诚信，他做什么都东西会打一个折扣。
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温州人说什么东西都可行，不可行也把它弄成可行。什么事情都有方法，真的没方法就自己找出方法。
对一件事情的狂热可以使人有质的飞越。
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赢在执行
尽管赚钱不是人生一个唯一的目标，也不是人活下去的一个唯一的价值，但毕竟钱不是万能，没钱是万万不能的。
温州人喜欢将事情从小事做起，将财富从小钱攒起，小事指细节，小钱不是吝啬是节俭。
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赢在执行
国人对执行力的态度： 对执行力没有感觉，也觉的不重要 ，一碰上偏差就觉的无所谓 个性上不追求完美 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对要求标准，不能也不想坚持。
余世维赢在执行--课堂笔记
赢在执行-----课堂笔记我们国人在执行力上存在的问题：1.对执行上的偏差没有感觉，也不觉得重要2.个性上面不力求完美3.在自己的职责范围内不会尽责去处理一切问题认真才能做好一切，要有紧张感4.对“要求标准”不能也不想坚持SOP制定后一定要坚持，不坚持就会出偏差。
如何检查部署的执行力：1.谁是总指挥，他是否被授权调度一切?；事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.是否人人紧盯过程且随时调整？；是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？下属要自动将要求事情进行回报（汇报）。
3.是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实的总结？；是否有撤换错误的人选？不要报喜不报忧企业执行力的三个核心：∙人员流程---用正确的人（不是把人用正确）∙战略流程---做正确的事∙运营流程---把事做正确战略和流程是由人来制定的；如果战略错误，执行越到位差别越远。
因此人员流程排第一，战略流程第二，运营流程第三。
公司中层人员是精英团队，是关键！我们遇到领导给的任务时，往往是问的太多，做的太少。
“别问加西亚是谁，只管把信送给他”不要问太多的废话，只有4句话是核心1、Yes, sir!2、No, sir!3、I know, Sir!4、No, excuse!执行力人才缺失：1.不具备挑选人才的能力人才血型搭配原则：A：优点：细心细致；缺点：个性比较内敛，优柔寡断B：优点：拿得起，放得下，仁和；缺点：大而化之，不注意细节，缺乏魄力O：优点：强势，果敢；缺点：缺点，暴躁AB：A和B的综合，往往由偏向性，个性比较极端互补原则：A搭配B，B搭配O，O搭配A2.缺乏对人才的信任外显要信任；内显除了自己什么都不要依赖3.没有开发他的价值没有价值---拿掉人每年增值还是减值100个人有一个扯后腿的，也要把他拿掉战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨？为什么中国人解码（对高端指令的理解）能力不强：1.不会自己发现问题，出了问题都是顾客先发现的。
余世维赢在执行笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
赢在执行-余世维(完整版)
余世维-赢在执行课程提纲第（一）单元一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案例1：平安保险董事长—马明哲；案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。
二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁；案例2：上海申沃集团副总—干频。
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。
第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；案例2：招聘网的CEO—刘浩。
三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例案例1：温州民企的特质；案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁；案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳；案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。
三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充：“科学的程序”是执行的保障。
第(六) 单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维赢在执行—如何提升企业经理人的执行力
余世维赢在执行—如何提升企业经理人的执行力内容简介余世维《赢在执行》—如何提升企业经理人的执行力内容简介余世维赢在执行也叫做余世维执行力,余世维赢在执行力-如何提升企业经理人的执行力,是余世维讲座光盘最受欢迎之一余世维讲座:《赢在执行》—课程目录：第一讲:执行力——如何完成任务的学问执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。
一、案例 ?平安保险董事长马明哲 ?伊利集团董事长郑俊怀二、分析你如何检查部属的执行力？第二讲:执行力马上执行执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程。
一、案例 ?华润集团总裁宁高宁 ?上海申沃执行副总干频二、分析《致加西亚的信》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务国内企业家在“人员流程”上的缺失（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
一、案例 ?上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 ?招聘网CEO 刘浩二、分析你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色 ?自动、自发 ?注意细节 ?为人诚信、负责 ?善于分析、判断、应变 ?乐于学习、求知 ?具有创意 ?韧性——对工作投入 ?人际关系（团队精神）良好 ?求胜欲望强烈第四讲:决策的首要问题不在速度，而在只否可行和是否有方法（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。
一、案例 ?温州民企的特质 ?长虹与华为的ERP经验二、分析执行力不佳的8个原因第五讲:我们更需要一个执行型的企业领导人─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
一、案例 ?英特尔公司总裁 ?大众影视文化广告公司副总吴佳 ?华硕电脑副董事长童子贤二、分析执行型领导者要做的7件事1．了解你的企业和员工2．坚持以事实为基础3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序4．跟进5．对执行者进行奖励6．提高员工的能力和素质7．了解你自己第六讲:执行——一步一个脚印补充“科学的程序”是执行的保障余世维简介：余世维博士是美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后。
余世维赢在执行力心得体会范文
余世维赢在执行力心得体会余世维赢在执行力心得体会范文当我们积累了新的体会时，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样有利于培养我们思考的习惯。
那么心得体会怎么写才恰当呢？下面是小编为大家收集的余世维赢在执行力心得体会范文，欢迎阅读与收藏。
余世维赢在执行力心得体会1XX年10月14日，公司组织所有员工观看啦余世维的一个管理讲座，赢在执行力。
通过这次学习了解到执行力的重要性。
一个团队，一个企业缺乏执行力是多么可怕的事情，会导致满盘皆输。
对于一个企业而言，没有执行力也就没有竞争力。
由此可见，执行力的重要性。
看到这个重要性，它会是难以做到的事情吗？当然不是。
天下无难事只怕有心人。
什么事情都怕“认真”二字。
在工作中时刻保持紧张感。
经常的反思自己，多问自己一些问题，例如我疏忽了什么？我什么地方是该加强的地方？我有哪些地方没有做好？要时时诚实的总结自己。
好多企业都有标准作业程序，完成战略的的关键就是坚持标准。
不坚持标准就会出大事的。
俄国波罗的海的舰队在对马海峡被日本舰队歼灭。
就是因为对细节没有坚持，对细节没有坚持就是没有坚持标准。
多少例子证明了一个小小的细节没有注意到会导致失败。
每个环节都是有责任的。
一个企业也好比一台机器，每位员工就是这机器的零件、螺丝。
只要一个螺丝生锈，就会导致整台机器无法运转。
所有人员是执行力的第一核心。
第二核心就是战略流程，企业的方向要把握的准确才能是成功的开始。
第三核心就是运营流程，是实施战略的关键。
三个核心就是：用正确的人，做正确的事，把事做正确。
执行力是要建立在共识上面的。
每位员工都有同样的目标并达成共识，才能把执行的好。
对于我们一个普通的员工，就是要做到“回报”，也就是随时的反馈，只有我们的不断回报，领导才能及时的制定正确的方向，一旦我们错了，也能及时的'纠正。
只有这样才能让上司放心。
养成自动回报的习惯才能让执行力贯彻下去。
找借口的人，只会为自己养成懒惰、没有负责态度，逃避责任，没有担当的表现。
余世维讲座_赢在执行力_要点
余世维赢在执行要点赢在执行（一）一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点不足1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2. 个性上，不追求完美；3. 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4. 对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：（一）你如何检查部属的执行力•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者赢在执行（二）执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：1. 企业目标要变成共识，才能执行。
2. 战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3. 问题要放在桌面上讨论。
4. 公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程的优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程——战略流程——运营流程分析：致加西亚的信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做的太少西点军校名言合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）•如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补的人。
•对人才的信任建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标•不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他的价值第二年能增加多少价值这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）在重点团队，拿掉扯后腿的人。
《赢在执行-余世维》经典语录与反思
1、执行力是什么？是要有一个将领导意图分解的人（总指挥），他能将领导意图解码成为工作细节并执行下去的人。
但是领导需要对其放心的放权下去，而不能让其绑手绑脚的，那再好的总指挥或将军也没法办好事。
美越战争是最好的例子。
伊莲的反思：这样的人估计很难找，不过就是“一将难求”啊！但是如果真有这样人，老板却也真的省心了很多，但是老板能真正的放权吗？2、执行力的三个因素，并如何排其先后次序呢？1）三个要素为：i. 战略流程——我把它解释为：做正确的事（目标、方向）；ii. 运营流程——我把它解释为：把事情做正确iii. 人员流程——我把它解释为：用正确的人。
2）我告诉大家两个道理，大家就知道如何排序了i. 战略正确与运营正确只能由人员来保证；（可见：人员是排在战略的前面的）ii. 战略一旦错误，运营就越积极，错误就越大！（可见：战略是排在运营前面的）3）那这三个的先后次序应该是这样的i. 人员流程（可见：柳传志是非常正确的，他的观点是把正确的人用在了合适的位置上！非常关键！）ii. 战略流程iii. 运营流程伊莲的反思：看来还是选人最重要，如果没有合适的人，怎能做好事，确实是这样子。
3、执行力应该是从最高董事会能达到最低员工，能够将领导的目标彻底贯彻下去，可以发现哪个层次出了问题。
伊莲的反思：非常认同这个观点，但是好象上面的目标就是传达不到下面，更何况最下面。
4、中日近代战争的胜负关键在于人，而不是武器。
人重要的不是智商（人的智商基本在90-110之间），而是思想。
（建议大家看看电视剧《走向共和》，让你在痛苦、郁闷、挣扎中悟出这些道理）伊莲的反思：虽然我最讨厌看这个时代的中国，但是我决定要看看这个片子，才能更勇敢地直面人生！5、工作回报的重要性：领导-----（要求）-----〉下级领导<-----（主动、自动回报）------下级我们看看上面的图，在“O”点为圆心点，说明领导发出的工作要求，如果下级在A时间点及时反馈，第一可以让领导放心，第二如果出错了还可以及时纠正；下级如果在B、C时间点反馈或者根本不反馈，那么意味着出了错都没有办法纠正了，而且错误的缺口是被越来越扩大化的。
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余世维赢在执行要点：
赢在执行（一）
一、在工作中始终保持紧张感
二、国人执行力四点不足
1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；
2.个性上，不追求完美；
3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；
4.对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：
（一）你如何检查部属的执行力
·谁是总指挥？他是否被授权调度一切？
·事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
·是否人人紧盯过程且随时调整？
·是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）
上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报
上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要
·是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
·是否撤换错误的人选？
多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）
以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者
赢在执行（二）
执行力的三个核心
人员流程、战略流程、运营流程
案例：
华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：
1.企业目标要变成共识，才能执行。
2.战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3.问题要放在桌面上讨论。
4.公司文化：精英团队+执行细节
问题：
三个流程的优先顺序？
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程——战略流程——运营流程
分析：
致加西亚的信
别问加西亚是谁，只管把信送给他
我们是否问得太多，做的太少
西点军校名言
合理的要求是训练、不合理的要求是磨练
赢在执行（三）
国内企业家在“人员流程”上的缺失
A不具备挑选人才的能力
B缺乏对人才的信任
C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
·如何挑选人才
对公司用人并且与上级能互补的人。
·对人才的信任
建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标
·不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉
引进人才要先研究他的价值
第二年能增加多少价值
这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）
在重点团队，拿掉扯后腿的人。
执行力的重点在于提振员工的士气，士气就是情绪，没有好的工作情绪，不会有好的执行力。
说明：
波特曼丽嘉酒店
·公司老板关心员工—员工关心客户—客户对公司忠诚。
招聘网：
·选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。
如果一个人不诚信，他做任何事情都会打折扣。
执行力有三个方面：
1.明确目标（方向正确）
2.有创造性（会做判断）
充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。
（以请麦当劳查对面学校电话为例）。
现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。
（三星总部规定回报不准超过第二天）
3.有韧性（求胜欲望）
问题：
1.如何挑选有效执行力的人
欧莱雅的KPI哲学
KPI=Keep Performance Indicators
(一切作为表现均按照预先的指令行使)
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）
问题：许多国人的解码能力为什么不强？
·不会自己发现问题——“希望”与“标准”之间的反差？
（以酒店的客户意见调查表为例）
·不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
（某某同学的数学很好的原因的原因）
经过分析研究找到问题的主要原因在哪里。
赢在执行（五）
我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力的企业文化，还要建构一个执行力的团队
英特尔公司总裁的作风：
·作风强悍，准时上班。
·没有独立办公室，正直、勤俭。
·认同他——认同公司文化——有执行力。
大众影视：
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。
华硕电脑：
·员工个人生活不得妨碍工作。
·先营建执行力环境：
良好的沟通
员工与公司愿景连结
适应竞争
发展核心竞争力
打造文化
德国队的执行力文化：
贯彻教练的意图——完成自己位置的担负任务——血液里流着执行力文化。
问题：
德国足球队和韩国ＬＧ给我们的启示
１．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
２．组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
３．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
结论：
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
赢在执行（六）：
执行型的领导要做的七件事情
１．了解你的企业和员工吗？
１）你是否亲自参与企业的运营？
２）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理
３）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
２．坚持以事实为基础
１）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
２）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
３．树立明确的目标和实际目标的先后顺序
１）你是否集中精力在几个重要目标上？
２）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
３）你是否可以为这些目标寻求一个切入点
４．跟进
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
５．对执行者进行奖励
１）你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
２）你是否提拔真正有执行力的员工。
６．提高员工的能力和素质
１）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
２）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
３）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈。
７．了解你自己
１）你是否容忍与自己相左的观点？
２）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
３）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
最爱赞赏公司的名言：
·如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。
·最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。
·一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。
因为该部门为企业选择能有效执行的业务主管。
·公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。
·员工敢于挑战上司而不是盲目报从。
·领导对员工的真诚及员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定。
·一个公司的运作是靠全体员工的团队协作。
·制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。
补充：
“科学的程序”是执行的保障
１）目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
２）要有明确的起止时间表
３）按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
４）下指令简单、明了、不要偏误。
５）要求下属检视执行条件，作出承诺
６）过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
７）设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
·在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。
课程总结：
1.我今天所讲的全部的问题和原因，各位都愿意去思考吗？
2.我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴吗？
3.你愿意回去从执行力里面，最重要的问题开始切入吗？
4.执行力的问题，你会常常认为连自己包含里面，你也有责任吗？
5.所谓贯彻力度，应该从人开始，接下来才是战略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂，说你们的运营不好，都忘了是人用的不对，自己的战略有问题。
6.最后，你会常常检讨自己，是否像个有执行力的主管呢？还是一天到晚说，自己用了一些没有执行力的人？
7.要发挥一种无形的影响力，让人家甘心为我工作。
结束。