变革型领导研究综述
变革型领导和交易型领导理论研究综述
年第10期·［摘要］领导方式对企业管理具有重要影响。
变革型领导与交易型领导不同的内在维度导致二者在员工工作绩效、员工满意度、组织承诺、组织变革与创新等方面有着不同的作用。
多数学者认为变革型领导在各方面较交易型领导都更为优秀，然而部分学者却证明领导方式与企业组织文化的匹配性才是决定组织管理成功与否的重要因素。
摒弃对交易型领导的偏见，选择适合的领导方式对企业的发展具有重要的现实意义。
［关键词］变革型领导；交易型领导；领导方式［中图分类号］C933.2［文献标识码］A ［文章编号］1003—4919（2012）10—0086—06旅游人力资源管理；变革型领导和交易型领导理论研究综述□刘金栋1郑向敏2（1、2.华侨大学旅游学院，泉州362021）一、变革型领导和交易型领导的概念与维度（一）变革型领导的概念变革型领导的概念最早由Downton 在《反叛领导》中提出，而后政治社会学家Burns 在《领导》一书中将其予以概念化。
但变革型领导的理论基础，由Bass 在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中建构而成。
Bass 是以Maslow 的需求层次理论来界定变革型领导的概念的。
他认为变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机并最终达到较高层次的过程。
变革型领导重视提升成员的内在动机，希望将下属的需求层次提升到自我实现的境界，从而促使其为了组织的利益而积极主动地开展工作，并达到超过预定期望的成果。
由此可见，Bass 已不再将领导仅仅看成是控制、协调等管理的过程与技巧的使用，它更注重领导哲学的提升和领导理念的创新。
（二）变革型领导的维度Bass 和Avolio （1990）最初将变革型领导的结构归纳为3个关键性因素，即变革型领导行为的三维结构：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀，之后又进一步把魅力—感召领导划分为领导魅力和感召力，这样就形成了变革型领导行为的四维结构［1］：（1）领导魅力。
领导者以自信、自尊树立良好形象，成为下属的模范与榜样。
中国组织情境下的变革型领导研究（上）
中国组织情境下的变革型领导研究（上）2012-04-05摘要：本文梳理了国内近十年来变革型领导的相关研究，重点分析了具有中国特色的研究成果，指出了目前国内研究中存在问题及未来的研究方向。
关键词：变革型领导，中国情境，实证研究变革型领导理论最早由Bass（1985）提出，并成为西方较为流行的领导理论之一。
变革型领导行为是一个领导向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程，通过让员工意识到所承担任务的重要意义。
激发下属高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己利益，并达到超过原来期望的结果（Bass，1995）。
在当今变革时代，变革型领导理论具有理论和实践上的特殊意义。
由于中外文化差异较大，而领导行为是镶嵌在文化下的一种特殊现象，领导的内涵、领导作风及效果必定会受文化的影响（Hofstede，1980）。
在西方条件下得出的概念和理论能否适用于中国的组织？Rosenzweig（1994）认为，现有的管理理论在其他社会背景下不一定有效。
Cheng（1994）也指出，将美国的研究简单复制到其他国家并不是产生普遍知识的有效方法，因而应重视考察情境因素。
中国是一个历史悠久的国家，具有独特的文化，领导也应具有独特的地方（李超平等，2005）。
在信息化、全球化的背景下，随着改革开放的深化，人们的价值观、思想观念受到西方文化潜移默化的影响，企业管理者的领导风格也受到了西方的很大影响（菊芳辉等，2008）。
基于对情境化的认识，我国学者对变革型领导在本土的适用性研究。
已有十余年的历史。
本文在回顾相关研究的基础上。
试图重点分析中国情境下变革型领导研究所发现的具有中国特色的研究结果。
笔者检索和梳理了刊载在中国知网（CNKI）的文献，发现研究成果可以大致分为两类：一类是单纯的验证西方理论。
证明其在中国情境下的有效性，另一类是在对变革型领导在中国的有效性得到基本验证后，开展的多方面、多角度的研究。
变革型领导力理论综述
变革型领导力理论综述作者：宝国坤杨晶徐曼来源：《中国经贸导刊》2020年第20期摘要：推进组织发展与创新进步的动力不是组织规模的大小和市场占有率的多少，而是领导力的强弱。
变革型领导自0世纪80年代提出以来就成为最受关注的领导力理论之一，对其涵义来源、结构界定、作用机制进行理论梳理，从组织视角阐释集体领导力的作用，有助于更好地指导组织实践。
关键词：变革型领导力组织视角一、变革型领导理论的提出领导研究最初从特质论开始，为了预测和选拔的需要，人们希望能够确定作为领导者应具备何种特质，以解决谁适合当领导的问题。
早期的特质理论虽然作了大量研究，却没有得到一致性的结论。
0世纪40年代，随着行为主义科学的崛起，对领导行为的研究进入科学化实证阶段，俄亥俄州立大学教授总结出“创立结构与“关怀体谅两种高效领导行为。
坦南鲍姆（1958）提出领导行为连续统一体理论，主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，将领导行为划分为七种典型方式。
与领导特质研究相比，对外显行为研究具有两点优势。
首先，对领导的内心活动无法界定和测度，内在特质只有通过外显行为才能表现出来，而外显行为较易观察和测量，也更容易展开实证研究;其次，由于领导行为有可能不是天生的，而是后天习得而来，即领导的外显行为是可复制的，因此，对优秀领导者行为进行总结分析，可以使更多的人学习和掌握。
到0世纪60年代，很多学者提出，要找到一个适合于任何组织、任何对象、任何性质任务的固定的领导人格特质和行为方式是不现实的。
因为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，领导成效与其所处的情境有关，情境不同，领导方式也不相同，这种观点被称为权变理论。
权变理论不只重视领导者行为能力的修炼，更强调领导要因人而异，因材施教。
早期的领导理论无法解释日益复杂的管理问题，学者们尝试从不同视角探索领导力。
变革型领导与企业变革效果研究
变革型领导与企业变革效果研究领导的作用在企业中起着重要的作用。
一个好的领导可以改变一个企业的命运。
但一个失败的领导，可能会使一家企业衰退消失。
好的领导需要不断地学习，不断地探索新的管理方法和方式。
变革型领导就是一种比较新的领导方式。
它不仅可以改善企业的局面，而且可以将企业带向一个更好的未来。
一、什么是变革型领导？变革型领导是指能够带领企业在现实世界的快速变化中保持竞争优势的领导。
变革型领导以激励员工成长为前提，从丰富员工职业生涯、激发员工潜能出发，及时地调整策略和模式，让企业不断向前发展。
二、变革型领导者的特点1. 乐观自信：变革型领导者相信自己的能力，并相信企业可以实现成功。
这样的信念是重要的，因为这可以慰藉员工的情感，并激励员工向前发展。
2. 敢于冒险：变革型领导者不害怕冒险，甚至乐于冒险。
他们能够做出难以置信的决定，以保证公司的未来。
3. 强调员工发展：变革型领导者相信员工是公司的核心。
他们将员工的发展作为首要任务，发掘员工的潜力，帮助员工在实践中成长。
4. 善于倾听：变革型领导者不仅是聪明的决策者，而且是出色的倾听者。
他们听取员工的意见和建议，以获得更好的决策。
三、企业变革效果研究1. 提高企业的市场竞争力：变革型领导者善于把握市场变化，有能力通过先进的管理策略和模式改变企业的生产方式，提高企业的市场竞争力。
2. 培养出色员工：变革型领导者强调员工的个人发展，鼓励员工表现出色。
这不仅可以提高员工的生产效率，还可以增加员工的工作满意度。
3. 提高生产效率：变革型领导者善于调整企业的生产方式，最大限度地利用企业的资源。
这可以提高企业的生产效率，降低企业的成本。
4. 增加企业的盈利：变革型领导者通过领导并激励员工，掌握市场动态和企业经营，使企业更加有效地运营和管理。
这可以增加公司的利润，为企业带来更多的资金流动。
四、如何成为变革型领导？1. 学习领导能力：学习领导能力是成为变革型领导的关键。
领导能力可以通过不断学习和实践得到。
变革型领导研究综述与新思考
变革型领导研究综述与新思考作者：滕雪莉来源：《财讯》2018年第27期变革型领导理论最早由国外提出，已有三十多年的发展历史，目前成为我国学者研究的热点，在此介绍变革型领导力的国外和国内学者的理论演进，归纳国内外学者对变革型领导的理论观点，并掇据国内外学者对变革型领导作用机制的研究作进一步的归纳总结，最后指出我国变革型领导目前研究的不足及未来需要进一步研究的方向。
变革型领导结构模型有效性验证作用机制变革型领导理论Bass（1995）认为变革型领导指的是通过让员工主动意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属更高层次的需要，创造相互信任的环境，促使下属甘愿为了组织的利益牺牲自己的利益，并达成高于原来期望的结果。
（1）变革型领导与交易型领导的比较1.交易型领导定义Bums（1978）认为交易型领导者是出于跟下属交换某些价值，比如绩效奖励、相互支持、坦减相对，才去建立某种联系的。
通过后续的研究，Avolio和Bass（1988）认为交易型领导者常常以“以正确的方式做事”为下属安排任务，要求保持对领导和既定方案的依从；变革型领导却赋予下属充分的权力，提供一种新的策略和愿景来规划下属解决问题的方式。
2.两者之间的联系与区别变革型领导讲求让员工了解任务的重要性，激发员工工作的内在性，促进组织和员工共同发展；交易型领导以绩效为重，强调领导者与员工之间的交换平衡，突出了员工的自我利益。
变革型领导更加适应动态经济形势，领导者通过满足员工发展需求，让员工在多变的信息社会中独挡一面，即使在领导者无法亲述任务的时候，可以通过自己的主动性较好完成任务，所以说变革型领导对组织的长期发展有益。
交易型领导主要通过利益维持和员工之间的关系，如遇突发事件，员工有可能会因为怕承担责任而放任不管，导致公司出现或大或小的损失，交易型领导风格有利于短期内完成组织绩效，但是长期来看，不利于员工和公司的发展，前期经济效益较高，后期可持续性不强。
变革型领导研究综述
・ 论研 究 ・ 理
作者简 介 ：谭 亭婷 ，云南师范大学教 育管 理学院应用心理学专业 （ 人力资 源 开 发 与管 理 方 向） 在 读硕 士研 究
生。
变 革 型领 导 研 究 综 述
在此研 究 之 上 ，Ｂ ｓ 等 人 编制 了多项领 导 力 导 问卷 的 因素结 构经 验 证性 因素 分 析后 ，德行 垂 ａｓ 问卷 （ ｌ ａｔ ｓＬ ａ ｅｓｉ Ｑ ｅｔ ｎｉ ， Ｑ ， 范 、领导 魅 力 、愿景 激 励 与个 性 化关 怀 四因 素结 Ｍｕｔ ｃ ｒ ｅｄ ｒ ｐ ｕ ｓ ｏａ ｅ ＭＬ ） ｉ ｏ ｆ ｈ ｉ ｒ
高 层 次需 要 ，建 立 互 相 信 任 的氛 围 ，促 使下 属 为
１变革型领导 的定义及 内涵 ．
变革 型领 导 （ ｒｎｆ ｍ ｔ ｎ ｌ ｅ ｄ ｒ ｉ） 的 Ｔａ ｓ ｒ ａｉ ａ ｌ ａｅｓ ｐ ｏ ｏ ｈ
了组织 的利 益牺 牲 自己的利 益 ，并 达到 超过 原来 期 望的结 果［ ３ ］ 。
导 力 的概 念 ，正式 提 出 了变 革 型 领 导 行 为 理 论 。 型领 导 划 分 为 六 个 维 度 ，后 来 归 纳 为三 个 维 度 ： 他 认 为变 革 型领 导 和交 易 型领 导 是具 有 独立 特 征 魅 力感 召 、智力 激 发 和个 性 关 怀 。之 后 ，Ｂ ｓ 等 ａｓ 的两个 概念囝 。并 指 出变革 型领导是 领导者 通过 让 人 又将 变 革 型 领导 的划 分 为 四个 维度 ：理想 化 影 员 工 意识 到所 承 担 任务 的重要 意 义 ，激 发下 属 的 响力 （ ｅｌｅ ｆ ｅｃ） ｉ ａｉ ｄｉｌ ｎｅ、鼓 舞 性 激 励 （ ｓｉｔｎ ｄ ｚ ｎｕ ｉ ｐ ａｏａ ｎ ｒｉ ｌ
管理心理学——变革型领导研究文献综述
摘要 01.变革型领导研究背景、目的及意义 (1)1.1变革型领导的研究背景 (1)1。
2变革型领导的研究目的 (1)1.3变革型领导的研究意义 (1)2。
国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (2)2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (2)2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (4)2.3变革型领导的结构研究 (4)3。
变革型领导作用效果及机制 (5)3.1变革型领导与工作态度和动机 (5)3.2变革型领导与工作绩效及行为 (6)3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (7)4.变革型领导的影响因素 (7)4。
1领导者的自身因素 (7)4.2同级领导者及下属同因素 (8)4。
3组织层面因素 (8)5.局限性及未来研究方向 (9)6.本文的贡献 (10)参考文献: (10)摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。
关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战.首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂.外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等;内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。
其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。
知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源.另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。
变革型领导理论研究进展综述
(三）变革型领导与员工创造性及组织创新 实证研究表明变革型领导会激发员工的创造性和革新精神,进
而提高组织的创新水平。
Ｏzaralli(2003)的研究表明,变革型领导与下属的创新性存在
显著正相关,变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神。
Jung等(2003)的调查显示,变革型领导与授权、支持创新及组
这对于形成我国的新型领导理论无疑是相当重要的。
变革型领导理论的发展趋势
向领导者个体特征研究的回归
自从变革型领导概念提出后，关于领导者的个性和特质如何影响领
导力的研究又重新受到重视。这里的特质不再是传统意义上的天生特 质，而是可以发展、变化的个性特征。
参考文献：
[1] 孙建国,田宝.变革型领导及其对创新文化的影响 [J].科技管理与科 技政策，2006（05） [2] 汤超颖,朱月利等.变革型领导、团队文化与科研团队创造力的关系 [J].科学学研究,2011(02) [3] 李锐,凌文铨.变革型领导理论研究述评[J].管理科学,2008(02) [4] 叶笛，变革型领导国内研究综述[J].技术经济与管理研 究 ,2010(04) [5] 李林 ,刘勇.变革型领导的前因变量综述 [J].前沿汇，2013（05）
此外,同级领导者对个体是否表现出变革型领导行为也具有一定的
影响。
3.组织层面因素
Bryman(1992)认为组织环境对变革型领导行 为具有促进或阻碍作用，在具有不确定性或存 在危机的情境中，与变革型领导相关的一些品
质几乎是领导者做出恰当反应所必需的。
Pawar(1997) 具体提出了可能影响变革型领导行为的4个情境因素： (1)组织是定位为效率还是适应； (2)组织的任务系统是受控于技术核心还是跨界活动单元； (3)组织的结构是科层结构还是松散型结构；
变革型领导理论研究综述
变革型领导理论研究综述作者：银锋等来源：《管理观察》2014年第01期摘要：变革型领导理论已经有三十多年的发展历史，是最近二十多年领导理论研究的重点和热点。
本文介绍了变革型领导的起源和发展，深度挖掘了变革型领导的结构模型和测量工具，并对变革型领导与交易型领导的领导有效性进行了比较，以及梳理了变革型领导的作用机制和中介变量，最后指出了目前研究的缺陷和未来研究的方向。
关键词：变革型领导结构模型领导有效性作用机制中介变量一、变革型领导理论的起源和发展“变革型领导”这一概念最初是由Burns提出的，他于1978年在《领袖论》一书中首次使用[1]。
同时，他认为变革型领导和交易型领导是两种完全不同的领导风格，就像一个连续体的两端，它们具有本质的区别。
交易型领导强调利益交换，员工为组织服务，组织为员工提供报酬，员工完全处于被动的工作状态，并非积极主动地为实现组织目标而工作，领导与下属的关系是契约关系。
这一领导过程是通过协商达到互惠的过程，且领导和下属达到双方心理平衡的状态下实现共同的组织目标。
而变革型领导是领导向下属描述企业愿景，让他们意识到所承担工作的重要意义，并给与指导和关怀，从而激发下属的潜能实现组织目标的过程。
这是一个领导和下属相互提升，相互影响的过程。
所以，变革型领导不仅仅局限于利益交换的层面，Burns对两种领导类型的分类为以后的领导理论研究指明了方向。
“变革型领导理论”是Bass基于Burns的观点，在组织情景中发展起来的。
他于1985年在《领导与超越期望的绩效》一书中首次构建了变革型领导理论体系，并进一步指出变革型领导和交易型领导是概念独立、内涵不同的两种领导风格，而且并不是一个连续体的两端[2]。
Bass 认为，变革型领导强调创新和变革的组织环境，领导者能够创造一种适应外部环境的变革氛围，而且能富有成效的完成工作并适时的推动组织变革；领导者具有较强的人格魅力和道德标准，不仅具有专业特长而且能够以身作则，在工作中起到表率作用，从而成为下属追随的楷模；通过对下属智能的启发，激发其创造力，并使下属敢于挑战，超越自我，进而意识到工作的重要意义和价值；通过向下属描绘美好愿景，激发下属并针对下属的不同情况给予个性化关怀，从而营造一种团结互助的学习型、创新型组织，组织成员相互学习，相互促进；综上所述，变革型领导强调员工和组织的双重变革，不仅员工个人需要转变工作方式，而且组织根据外部环境适时进行变革。
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述
韩子鑫
【期刊名称】《服务科学和管理》
【年(卷),期】2023(12)2
【摘要】变革型领导起源于20世纪70年代末,自此之后,变革型领导作为一种典型的领导风格成为管理学界研究的热点主题之一。
已有的研究积极探讨了变革型领导在组织变革管理中对组织以及员工层面的各方面影响,证明了变革型领导在组织管理实践当中的重要性,本文基于以往学者的相关研究,从变革型领导的理论起源、结构维度以及实践中的发展进行梳理与整合,为未来研究提供参考。
【总页数】6页(P85-90)
【作者】韩子鑫
【作者单位】西北师范大学商学院兰州
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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3.变革型领导、心理授权与员工沉默行为的关系——研究综述与理论分析框架
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5.变革型领导与组织创新关系研究——一个文献综述
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变革型领导理论研究
01
战略眼光
变革型领导在企业管理中强调领导者具备高瞻远瞩的战略眼光，能够
为组织制定长远的发展目标和战略规划。
02
创新能力
变革型领导鼓励员工勇于尝试新事物，积极推动组织创新，提升企业
的核心竞争力。
03
团队协作
变革型领导注重团队建设，鼓励员工之间相互协作、沟通与合作，提
高组织的整体绩效。
变革型领导理论在公共管理中的应用
组织氛围
变革型领导鼓励开放、创新的氛围，从而形成积极的组 织氛围。
组织战略
变革型领导强调长期战略规划和员工职业发展，从而影 响组织的战略方向。
05
变革型领导理论的未来研究方向
深化理论研究，完善理论体系
进一步探讨变革型领导理论的基本内涵和特征
深入研究和探讨变革型领导理论的基本概念、特征和分类，明确其与相关领导理论的异同 点，为理论研究提供基础。
变革型领导理论对组织绩效的影响
01
生产效率
变革型领导通过激发员工的创新和自我管理，从而提高生产效率。
02
组织收入
变革型领导通过制定长期战略、培养员工能力以及鼓励员工创新，进
而提高组织收入。
03
员工工作满意度
变革型领导通过关注员工需求，培养员工职业发展，从而提高员工工
作满意度。
变革型领导理论对员工工作态度的影响
工作投入
变革型领导通过积极反馈、支持和激励，提高员工对工作的投 入程度。
创新行为
变革型领导鼓励员工尝试新方法、积极面对挑战，从而提高员 工的创新行为。
组织承诺
变革型领导通过建立强大的组织文化和员工认同，从而提高员 工的组织承诺。
变革型领导理论对组织文化的影响
变革型领导：理论、结构与最新研究综述
著作 《 领导 论 》 出 。 通 过 描 述 性 地 分 析 政 治 领导 ， 为 提 他 认
领 导 可 以分为 交 易型 领 导 （ ｒｎ ａｔ ｌ ｌ Ｌ ａ ｅｓｉ ） Ｔ ａ ｓｃｉ ｌ ｅ ｄ ｒ ｐ 和变 ｏａ ｈ
下 属 的 高 层次 需 要 ， 立 互 相信 任 的 氛 围 ． 使 下 属 为 了 建 促
组 织 的 利 益 牺 牲 自 己 的 利 益 ．并 达 到 超 过 原 定 期 望 的 结
展承 担更 多 的责 任 变 革 型领 导行 为 拓宽 了领 导行 为 的研
究范 围
果 ” Ｂ ｓ 进 一步 指 出 了变革 型领 导 的具体 特征 。 为变革 。 ａｓ 认 型 领导 者有 着 在危 机 来临 时 能保 持 冷 静 和幽 默 感 、 关键 在
变 和调 整 整 个 组 织 系 统 ．为实 现 预 期 目标创 造 良好 的 氛
围：
情、 价值 信念 和道 德 意识 。 革 型领 导 队成 员往 往信 任 、 变 尊 励 、 励 员 工 为 群 体 的 目标 、 务 以及 发 展 前景 超 越 自我 鼓 任
ｆ） ３ 引导 员 工 不 仅 为 了他 人 的发 展 ， 为 了 自身 的 发 也
究的焦点话题 。 迄今为止， 学界对 变革型领导的概念、 主要 内涵与结构 已经有了较完整 的认 识， 但对于变革型领导的作用
机制以及对组织的实际影响， 目前还在持续探索中。文章 回顾 了近几年来国内外对变革型领导的主要研 究文献， 梳理其
中的脉络 ， 对往后的相 关研究具有借鉴意义。 关键 词 ： 革型领 导 ； 导 力 ； 力型 领 导 ； 导一 部属 交换 变 领 魅 领
变革型领导力对职员组织承诺的影响研究文献综述
一
【 键词 】 关
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的 关 注 和 重 ｝ 队 小 仅 要 在 小 确 定 的 ｈ ｌｌａ ｅ ｓ ｉ ） 以 稳 定 为 导 向 的 。 这 含展 望 理论 、变 革 理 论 、交 换型 见。 ａ ｅ ｄ ｒｈ ｐ 是 宏 观 环 境 下 表 现 得 更 高 效 ， 且 高 度 的 婀 种 领 导 类 型 的 戈 系 与 其 说 是 相 互 排 论 、 追 随 者 中 心 理 论 ， 议 理 论 和 牺 牲 而 争 创 新 性 和 适 应 性 电 是 给 现 代 的 企 、 团 队 斥 ， 如 说 是 相 辅 相 成 更 准 确 （ ｗ ｎ Ｏ 理 沦 。 『 不 ＤＯ ｔ ３ ｌ７ ） 提 出 ｒ史 高 的 要 求 。 Ｈ前 越 来 越 多 的 介 １， ９ ３ 。 Ｄｏ ｔ ｎ １ ７ ） 允 提 出 了 领 导 者 ｗｎ ｏ （９ ３首 尤 其 是 变 革 型 领 导 ， 组 织 的 变 化 对 下 属 的 影 响 力 ， 建 立 在 交 易 承 诺 等 与 是 要 领 导 者 在 川 队 中 就 扮 演 了 举 足 轻 重 的 作 有 着 非常 密 切 的 关系 ， 求采 用 积极 地 不 同 层 ｝ 的 说 法 ， 后 Ｂ ｒ ｓ 在 ｌ ７ 欠上 其 ｕｎ ９８ 用。 思 维 方 式而 不 是被 动 的思 维 方 式 ， 备 年 首 次提 出变 革 型领 导 ， 为变 革 领 具 认 ２ １世 纪 的 业 环 境 ， 该 拥 有 埋 １ Ｊ ｕ 以创造 和创新 为导 向的领 导能力 （ ｗａ 导 是 组 织 的 改 革 过 程 ｌ ， 导 通 过 提 Ｐａ ｝ 领 １ 灵 活 性 、 横 性 、 升 放 性 和 创 造 忡 的 组 ｒ ２ ０ ） 另一‘ 面 ， ｕ ｎ （ ９ ８ ） ，０ ３ 。 方 Ｂ ｒ ｓ １ ７ 年 第一 出 更 高 的 理 想 及 价 值 ， 图 唤 起 组 织 成 企 此 织 结 构 。 通 常 ， 有 个 灵 活 的 组 织 结 次 提 出交 易 型 变 革 型 的 领 导理 论 ， 后 员 的 自觉 。 之 后 Ｂ ｓ（９ ５年 ） 实 际 行 拥 ａ ｓ１ ８ 以 业 采 取 以 团 队 为 单 他 的 结 构 分 化 ， 以 所 构 ， 司 的 领 导 必 须 与 Ｔ 保 持 切 的 Ｂａ ｓ ｉ ８ 公 ｓ （ ５年 ） 完 善 的 测 量 工 具 ， 现 动 开 发 出 测 ＿ 具 。 耳 认 为 变 革 型 领 导 ９ 以 发 垦Ｔ 关 系 ， 此 ｝司 的 领 导 能 非 为 肯重 甍 。 变 革 型 领 导为 了让 组 织 成 员 白发 性 发 挥 是 领 导 者 给 下 属 一 种 自信 、 自负 和 受 人 创 造 力 和 独 自完 成 任 务 ， 予 他 们 责 任 尊 重 的 感 觉 ； 楚 的 传 达 组 织 的 ｝ 标 、 赋 清 １ ＿ 什 幺 样 的 领 导 能 力 对 ｒ完 成 组 织 日ｆ 最 和 特 权 的 同 时 ， 让 他 们 为 组 织 和 公 司 愿景 ； 升 下属 的智能 ， 示 ， 也 提 对下 腻给子 个别 有 效 。 企 业 乍 存 存 十 一 都 能 够 常 运 专 心 工 作 。在 不 断 变 化 的 产 业 礼 会 和 竞 化 的 关 怀 。 存 变 革 型 领 导 的 引 导 卜， 下
变革型领导理论研究综述
围，而且 能 富有成 效 的完成 工 作并适 时 的推动 组织变 明工作的方 向， 更要为根据每个 员工 的能力 、 知识水平、
革 ；领导者具有较 强的人格魅 力和道德标准 ，不仅 具有 业务水平给与特殊的指导 。
ｗ￣ ． ｇ ｕ ａ ｎ ｈ ｇ ｕ ａ ｎ ｃ ｈ ａ ． ｃ ｏ ｍ
管理观察 ・ 总第 ５ ２ ８期
变革型领 导不仅仅局 限于 利益交换 的层面 ，Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ 对两 种领导类型 的分类 为以后 的领 导理论研 究指 明了方 向。 “ 变革 型领导 理论 ”是 Ｂ ａ ｓ ｓ 基于 Ｂ ｕ ｒ ｎ ｓ的观 点， 在组 织情景 中发展起 来的 。他 于 １ ９ ８ ５年在 《 领 导与超
ｌ 公共 管 理
Ｂ ａ ｓ ｓ 等人 为 了测量变 革型领 导 四维度 结构模 型，
广泛 流传 。但是 ，最初 的研究是基于西方文化 ，是否适
还 编 制 了 多 因素 领 导 问卷 （ Ｍ ｕ ｌ ｔ ｉ ｆ ａ ｃ ｔ ｏ ｒ Ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ 用 于任 何文 化形 态是 一个值 得 深思 的 问题 。 目前 ，经 Ｑ ｕ ｅ ｓ ｔ ｉ ｏ ｎ ｎ ａ ｉ ｒ ｅ ，Ｍ Ｌ Ｑ ），对变革型领 导的结构维度进 行 济全球化 不断深 入，越来越多商达到互 惠的过程 ，
组织 目标 。而变革型领导是领导 向下属描述企业愿景 ，
模 型，经过不 断的深入研 究，变革型领 导理论模型也 由 即：领导魅力 、感召力 、智力激发和个性化关怀 。
且领 导和 下 属达 到双 方心理 平衡 的状态 下 实现共 同的 最初 的三维度 模型完 善为得到广 泛认可 的四维度 模型 ，
外部环境适时进行变革 。同时 ，在工作 的过程中，下属
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述
变革型领导是一种以推动组织创新和变革为核心的领导风格，它具有高度的激励性、能够激发员工的内在动力以及促进员工的自我提升等特点。
本文将从以下几个方面对变革型领导研究进行综述。
1. 变革型领导的理论基础
变革型领导的理论基础主要来自于贝斯（Bass）和阮德（Rondeau）的研究，他们认为，变革型领导包括四个核心行为：激励性激励、智力刺激、个体化关注和理想化影响。
这些行为使得变革型领导能够推动员工的创新和变革，促进组织的长期成功。
2. 变革型领导与员工创新的关系
多项研究表明，变革型领导与员工创新之间存在着显著的正向关系。
变革型领导能够促进员工的创新意识和创造性思维，从而提高员工的创新能力和组织的创新水平。
此外，变革型领导还能够提高员工创新的自我效能感和对组织的忠诚度。
3. 变革型领导与组织变革的关系
变革型领导在组织变革中发挥着重要作用。
研究表明，变革型领导能够引领组织变革的方向和节奏，促进组织变革的顺利实施。
此外，变革型领导还能够缓解员工对变革的反弹情绪，减少组织变革的阻力和风险。
4. 变革型领导的实践策略
为了培养变革型领导，组织可以采取以下实践策略：建立激励机制、提供培训和教育、构建支持性组织文化等。
此外，组织还可以通
过推行内部创业、鼓励团队合作等方式来增强员工的创新意识和创造性思维，从而培养出更多的变革型领导。
总之，变革型领导是一种具有重要意义的领导风格，它能够促进员工的创新和组织的变革，是现代组织管理中不可或缺的一部分。
变革型领导力理论综述
变革型领导力理论综述引言变革型领导力理论从上世纪70年代开始，是对传统领导理论和管理科学的一种重要补充和扩展。
在当今逐渐变革的社会和企业环境中，变革型领导力具有越来越重要的作用。
在本文中，我们将对变革型领导力理论进行全面的综述并分析其现实应用。
理论概述变革型领导力理论的核心概念是“变革”，即领导者通过激发和组织员工的热情和创意来推动组织不断创新和发展。
这种领导力的一大特点是，它不仅可用于管理科学中的传统管理领域，也对社会和政治领域具有很强的影响力。
在变革型领导力理论中，领导者不仅要关心自己的目标、任务和责任，还要关注员工的需求和意愿，帮助员工实现个人和组织目标的协调和统一。
变革型领导力理论的理论框架始于James Macgregor Burns 的著作《领导》（Leadership）中。
在他的著作中，他提出了“变革型领导力”这一概念。
其基本理念为：领导者与跟随者之间建立了一种互动式的关系，然后通过双方共同努力来实现组织目标和愿景的实现。
在1985年，Bass基于Burns提出的思路，进一步完善和丰富了变革型领导力理论。
他将变革型领导力理论分为四个部分：理论基础、理论构成、理论模型和理论应用。
他认为，变革型领导力理论的核心是领导者要具备促进依附性、转化性、理想化影响和个人化处理这四种特定行为类型的能力。
据此，他提出了一种简易的模型，即“四(Is): Inspirational、Intellectual、Individualized consideratio n and Idealized influence”，这是现代美国工商界中最经典的领导力模型之一，被广泛运用于商业实践和领导力培训中。
理论特色变革型领导力的理论特色在于它对人性的深入挖掘和利用。
它强调领导者需要充分发掘员工的个性化需求和需求特点，这一特点贯穿整个变革型领导力理论体系。
这些需求主要包括员工的权利、自尊和尊重、与领导者的联系和协调、自我实现、以及情感个性的表达等。
变革型领导、组织公民行为与心理授权关系研究
变革型领导、组织公民行为与心理授权关系研究一、本文概述本文旨在深入探索变革型领导、组织公民行为与心理授权三者之间的关系，以期在理论和实践层面为组织行为学和人力资源管理领域提供新的见解。
变革型领导作为一种重要的领导方式，能够通过激发员工的内在动机和潜力，推动组织变革和创新。
组织公民行为则反映了员工对组织的自发贡献和积极参与，对组织效能的提升具有重要影响。
心理授权作为员工对自我工作能力和影响力的感知，是影响员工工作态度和行为的关键因素。
本文首先将对变革型领导、组织公民行为和心理授权的概念进行界定，并梳理相关理论和研究进展。
在此基础上，构建理论模型，提出研究假设，探讨变革型领导如何通过影响员工的心理授权水平，进而激发组织公民行为的发生。
通过实证研究方法，本文将对变革型领导、组织公民行为与心理授权之间的关系进行检验，并探讨不同情境下这种关系的适用性和变化。
本文的研究不仅有助于深化对变革型领导、组织公民行为和心理授权关系的理解，还将为组织提供有效的领导策略和管理手段，促进员工的积极参与和组织效能的提升。
本文的研究结果也将为未来的学术研究提供有益的参考和启示。
二、文献综述在组织管理领域，变革型领导、组织公民行为和心理授权一直是备受关注的研究主题。
它们各自在塑造组织文化、提升员工满意度和工作绩效方面起着重要作用，而它们之间的关系则构成了理解组织内部动态机制的关键。
变革型领导是指领导者通过激发员工的内在动机、超越个人利益的愿景，以及个性化的关怀来推动组织变革和发展的过程。
变革型领导不仅能够激发员工的创新精神和团队合作意愿，还能在组织面对挑战和变革时提供有力的引导。
多项研究证实，变革型领导能够显著提升员工的工作满意度、组织承诺和绩效水平。
组织公民行为是指员工超出职责范围，自愿为组织利益服务的行为。
这种行为体现了员工对组织的忠诚和责任感，对于提升组织效能和营造积极的工作氛围具有重要意义。
组织公民行为受到多种因素的影响，包括组织文化、领导风格、员工满意度等。
变革型领导理论研究综述杨3700字
变革型领导理论研究综述杨3700字摘要：近30年以来，变革型领导成为领导学研究的前沿领域和焦点，吸引了众多研究者的理论探讨和实践研究。
本文对变革型领导的概念、维度及测量进行了介绍，并将其与交易型领导进行对比，最后结合我国的经济文化情境，简要地探讨了我国本土文化对变革型领导的影响。
关键词：变革型领导维度测量中国本土化自Burns（1978）首次提出变革型领导理论以来，掀起了国内外学者对该理论研究的热潮，成为世界领导学研究的焦点。
变革型领导在不同文化背景下，其作用机制不尽相同。
目前国内学者对变革型领导理论的中国本土化研究相对较少。
因此，本文拟从变革型领导的概念、结构、维度和测量等方面对其进行回顾和梳理，并结合我国的经济文化情境，讨论中国本土文化对变革型领导的影响。
1 变革型领导的源起及内涵上世纪70年代初，Downton最早开始对变革型领导（Transformational Leadership）的研究，Burns在Downton研究的基础上对变革型领导给予概念化，他认为变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程。
在这一过程中，领导重视提升成员内在动机，给下属提出更高的价值和理想，以唤起下属的自觉，希望下属超越原来的工作期望，将需求层次提升到更高的境界，进而协助下属实现他们较高层次的内在需求，使下属愿意超越个人利益来实现组织利益。
20世纪80年代以后，变革型领导成为西方领导理论研究的新范式。
其中，以Bass等人最具代表性。
Bass（1985）在Burns对变革型领导力定义的基础上，正式提出变革型领导行为理论，他将领导与下属的角色联系在一起，试图创造一种能提高双方动力和品德水平的过程。
他认为，强烈的内在价值观是变革型领导的显著特征，领导者通过让下属意识到自己所承担任务的重要意义，以此激发下属更高层次的需求，在员工间建立互相信任的良好氛围，促使下属以组织利益为重，最终取得超乎预期的绩效。
管理心理学变革型领导研究文献综述
管理心理学变革型领导研究文献综述引言在当今复杂且不断变化的商业环境中，有效的领导是组织保持竞争优势的关键因素之一。
然而，传统的领导模式已经无法适应快速变化的情况。
近年来，管理心理学领域逐渐兴起了变革型领导研究，关注领导者如何通过变革和创新来推动组织发展。
本文将综述相关文献，探讨管理心理学变革型领导的概念、特点以及对组织绩效的影响。
变革型领导的概念与特点变革型领导是一种强调领导者能力和行为对组织变革和创新的促进作用的领导理论。
变革型领导者具有以下几个特点：1.愿景与魅力：变革型领导者能够为组织设定清晰的愿景，并以其个人魅力和感染力来激励员工。
2.鼓舞与激励：他们能够激发员工的创造力和潜力，通过激励机制和激励手段来激励员工的主动性。
3.个人关注与智慧：变革型领导者关注员工的个人成长和发展，同时能够应对复杂的问题，具备智慧和灵活性。
4.指导与支持：他们为员工提供明确的指导和支持，鼓励员工不断学习和创新。
变革型领导与组织绩效研究表明，变革型领导对于组织绩效具有积极的影响。
首先，变革型领导能够激发员工的创新能力。
通过提供有挑战性的工作任务和支持性的工作环境，变革型领导者能够激励员工提出新的创意和解决问题的方法，从而促进组织创新能力的提升。
其次，变革型领导能够增强员工的工作动力和工作满意度。
通过鼓励和支持员工参与决策制定和问题解决过程，变革型领导能够增强员工的归属感和满足感，进而提高工作动力和绩效。
此外，变革型领导能够促进组织的适应性和灵活性。
在不断变化的商业环境中，组织需要快速适应变化并做出相应调整。
变革型领导者具备视野和智慧，能够引领组织应对挑战，推动组织变革与创新。
最后，变革型领导还能够影响员工的组织承诺和离职意愿。
通过建立信任和关系，变革型领导者能够提高员工对组织的认同感和忠诚度，降低员工的离职意愿。
管理心理学变革型领导是一种以变革和创新为核心的新兴领导理论。
变革型领导者通过其魅力和能力，激励员工的创新能力和工作动力，促进组织的发展和绩效提升。
变革型领导理论研究综述
变革型领导理论研究综述作者：卫林英来源：《商场现代化》2011年第22期（本文受教育部人文社科项目《主管领导方式对研发人员态度及工作表现的影响机制研究》（项目编号：10YJC630268）及陕西省教育厅人文社科研究计划项目《西安市软件服务外包企业智力资本实证研究》（项目编号：11JK0166）资助）[摘要] 变革型领导理论成为二十多年来学界和企业界共同关注的焦点，本文从变革型领导理论的提出及发展、变革型领导的结构维度及测量、以及变革型领导有效性的相关研究三个方面进行了系统的回顾和梳理。
[关键词] 变革型领导结构维度影响因素有效性一、变革型领导理论的提出及发展“变革型领导”最初是由唐顿（Downton, 1973）在《叛逆领导》（Rebel Leadership）一书中提出的，接着由伯恩斯（Burns, 1978）在《领袖论》（Leadership）一书中予以概念化。
变革型领导作为一种领导理论体系，是巴斯在其《领导与超越期望的绩效》（Leadership and Performance Beyond Expectation）（Bass, 1985）一书中建构而成的。
该领导理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为二十多年来学界和企业界共同关注的焦点。
伯恩斯（Burns, 1978）在对政治领导人进行定性分类研究的基础上，将政治领导人分为变革型领导（Transformational Leadership）和交易型领导（Transactional Leadership）两种类型，这一分类为今后领导理论研究开辟了新思路。
伯恩斯认为，变革型领导者是“能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的领导者”，进而以马斯洛的需求层次理论为基础，对变革型领导的概念予以界定，认为“变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程”。
领导者在该过程中的主要表现是：重视提升成员内在动机，希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不仅仅局限在利益的交换上面；通过提出更高的理想和价值，如自由、正义、公平及人道主义等，以唤起下属的自觉，进而协助他们满足较高层次的内在需要，使下属能由“平凡自我”（everyday selves）提升到“更佳自我”（better selves），从而愿意为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
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型领导通过追求更高的理想和道德价值 （如自由、 2.变革型领导的结构与测量
民主、公正、和平和人道等） 来培养和提高下属
的意识。Bass （1985） 发展了 Burns 的变革型领
Bass 通过对变革型领导行为的研究，将变革
导力的概念，正式提出了变革型领导行为理论。 型领导划分为六个维度，后来归纳为三个维度：
体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认 作态度和行为等结果变量[16]。吴敏 （2005） 通过
可度、下属的工作士气等。[13]
对国有企业和民营企业中的不同风格的领导行为
3.2.1 心理授权的中介作用
作用过程中，主要变量间的显著性差异和均数的
研究显示，心理授权是一个重要的中介变量， 比较，来分析领导行为作用机制中的组织公平和
新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领 愿景激励与个性化关怀[7]。研究结果与 Bass 的四
导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成 维结构相比，领导魅力和愿景激励与 Bass 的理想
上产生激发作用并使之发生变化。个性化关怀是 化影响力和鼓舞性激励内容几本相同；个性化关
指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望， 怀维度从对员工自身发展的关怀，扩宽到对员工
并成为团队中共享梦想的一分子。智力激发是指 mational Leadership Questionnaire， TLQ）。 431 份
鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观 有效问卷的探索性因素分析表明,变革型领导是一
念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、 个四因素的结构,具体包括:德行垂范、领导魅力、
变革型领导通过心理授权影响员工工作态度和工 信任中介作用的大小。研究证明领导行为通过组
作 行 为 。 心 理 授 权 包 括 四 个 维 度 ： 意 义 性 织公平和信任对员工的工作态度和行为等结果变
（Meaning）、 自 我 效 能 （Self eficacy）、 自 主 性 量产生影响的作用机制是有效和合理的，组织公
社会心理科学 第 26 卷 总第 119 期 2011 年第 1 期 总第 007 页
·理 论 研 究·
作者简介：谭亭婷，云南师范大学教 育管理学院应用心理学专业 （人力资 源开发与管理方向） 在读硕士研究 生。
变革型领导研究综述
谭亭婷
摘 要：变革型领导作为近二十多年来领导力研究的热点，在领导力的研究中占有重要的地位。本文 对变革型领导的的概念和变革型领导的结构及测量进行了介绍，并对变革型领导有效性和作 用机制进行评述，最后对变革型领导研究提出了展望。
力、承诺与正义、激励共成愿景、尊重信任、知 中提供的“额外努力”、“对领导的满意度”和
识启发和个别关怀[5]。
“领导有效性”变量，与变革型领导的四个维度关
孟慧 （2004） 以国内沿海地区的企业管理者 系进行回归分析。研究发现领导魅力和智力激发
作为样本进行实证研究。研究以 MLQ 为基础，增 与领导有效性有显著的正面影响，而个性关怀与
（2009） 对变革型领导与工作满意度的近 15 年国 重要作用。
内外现有资料进行元分析。结果显示，变革型领
3.2.2 信任和组织公平的中介作用
导与员工工作满意度的关系存在东西文化的差异， 对于信任和组织公平在变革型领导与员工工
并且在东方文化下，变革型领导与员工的工作满 作绩效之间的中介作用的研究，在西方以 Pod-
关键词：变革型领导 结构 有效性 作用机制
高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为
1.变革型领导的定义及内涵
了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来
期望的结果[3]。
变革型领导 （Transformational Leadership） 的
综上所述，变革型领导不仅注重个人的转变，
研究，可以追溯到 Downton （1973） 的研究，研 更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的
他维度的问题。
情绪反应包括员工满意度、对领导的满意度、组
Podsakoff 等(1990)在以往相关研究的基础上, 织承诺、组织公民行为等。许多现场研究、实验
提出变革型领导包含阐述愿景、提供适当的榜样、 室研究、现场实验和分析，结果都表明变革型领
促进团体目标的接纳、高度的绩效期望、提供个 导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与
究中把交易型、魅力型和激励型领导划为一类[1]。 互动。即变革型领导是领导者通过影响和激发追
首次较系统的提出变革型领导的概念，是 Burns 随者，实现超越个人利益的转变，以此共同达成
ห้องสมุดไป่ตู้
（1978） 对政治领袖的研究。Burns 认为变革型领 领导者所预期的组织目标，实现组织变革的过程。
导和交易型领导是一个连续体的两个极端，变革
7
·理 论 研 究·
社会心理科学 第 26 卷 总第 119 期 2011 年第 1 期 总第 008 页
motivation)、 智 力 激 发 (intellectual stimulation)、 个 企业文化下，变革型领导问卷具有良好的构想效
性化关怀(individualized consideration)。理想化影响 度和构想信度[6]。
力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行
李超 平 、 时 勘 （2005） 采 用 开 放 式 问 卷 对
为。包括领导者成为下属行为的典范，得到下属 249 名管理人员与员工进行了调查,内容分析表明,
的认同、尊重和信任。鼓舞性激励是指领导者向 我国的变革型领导包括 8 类行为或特征，同时编
下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队， 制了适合我国国情的变革型领导问卷 （Transfor-
·理 论 研 究·
正面的影响，而感召力对额外努力和对领导的满 响。而变革型领导者让员工感受到了他们工作的
意度并没有显著影响[10]。王辉等人 （2004） 的研 意义和重要性，让员工更加充满信心和热情，从
究表明，变革型领导会更多地影响到下属并且影 而做出组织公民行为。[15]综上所述，员工的内在
响到领导－部署交换和工作绩效[11]。徐枞巍等人 心理机制在变革型领导影响员工行为过程中具有
究显示，变革型领导通过心理授权作为中介变量 和尊重，有内在的共同目标，是一种高质量的交
对下属员工的组织公民行为具有显著的影响作 换关系。Gerstner 和 Day （1997） 首次提出要研究
用。[14]变革型领导作为一种有效的领导方式确实 变革型领导和“领导－成员”交换之间的概念和
能够激发员工的各种组织公民行为，包括对组织、 实证关系，从理论上打通了这两者的联系。王辉
变革型领导如何作用于有效的中介变量，从而使 变革型领导有利于使员工产生组织信任感和公平
领导具有有效性。目前已确认并经常采用的中介 感，从而进一步增强员工对组织的认同、投入和
变量有工作的结构化程度、领导与成员关系的质 忠诚感。于博等人的研究得出推论，变革型领导
量、领导者的职位权力、下属的角色清晰度、群 行为可以通过组织公平和信任的中介对员工的工
加了下属工作满意感、组织承诺、工作投入和上 感召力对领导有效性的影响没有达到显著水平。
司评估领导有效性等绩效指标，并使用多个评估 领导魅力和智力激发对额外努力和对领导的满意
来源对变革型领导进行评估。结果验证了在中国 度有显著的正面影响，个性化关怀对额外努力有
8
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意度之间的相关关系更为显著[12]。
sakoff （1990） ； Pillai， Schriesheim 和 Williams
（1999）；Jung 和 Avolio （2000）；Casimir，Wald-
3.2 变革型领导作用机制和中介变量
man，Bartram 和 Yang （2006） 的研究为代表。员
性化支持以及智力激发等六个维度[3]。
负向指标有负向的关系[8]。
吴静吉、林合懋 （1998） 以 Bass 的 MLQ 为
国外一些研究也发现，变革型领导的四个维
参考，最早编制了适合华人使用的转换型领导量 度与领导有效性之间的相关处于 0.19— 0.91 之
表。量表包括 7 个维度：亲近融合、愿景与吸引 间[9]。我国学者李超平等人 （2003） 通过对 MLQ
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属为例，建立了一个以“领导－成员”交换关系
担当中介作用的模型，检验和验证了“领导－成
4.不足与展望
员”交换关系的完全中介作用。[16]李秀娟、魏峰
等 （2006） 运用中国医药企业的 615 个样本检验
对领导的亲和行为和对组织的变革行为。变革型 等 （2005） 进一步拓展了以上研究，认为变革型
领导确实通过心理授权这个中介变量对员工组织 领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的相关
公民行为产生正向影响作用。领导者的行为对被 关系是通过中介变量 （“领导—成员”交换关系）
领导者的认知、情感和动机往往会产生重要的影 传导的。他们的研究以中国内地 162 对领导和下
国内外的研究表明，变革型领导是比交易型 工通过变革型领导者的组织愿景和个性关怀来获
领导更为有效的领导方式。变革型领导为什么能 得对组织的信任，同时员工还能通过对变革型领
影响领导有效性，怎样影响领导有效性，是目前 导者的领导魅力和令他们心悦诚服的特质或者行
对变革型领导研究的热点。这些研究主要集中于 为的认同，产生对变革型领导者的尊重和信任。
对变革型领导进行测量评估。MLQ 不仅可评估变 构得到了数据的支持[8]。
革型领导的四个维度，还能对可见结果，即努力、
效率以及满意度进行评估[4]。但 MLQ 对变革型领