企业竞争的五种力量模型
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
企业竞争的五种力量模型
由顾客，企业，竞争者为三个角组成的三角形叫竞争三角形企业竞争的五种力量模型一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：潜在的新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域潜在的新进入者的威胁研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。
在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。
产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。
事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。
比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波特五种竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型新进入者威胁。
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
替代品的威胁。
市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力。
如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
供方的讨价还价能力。
与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力。
竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
波特五力模型的原理
波特五力模型的原理
首先，波特五力模型包括了对竞争环境中的五种力量的分析，供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在的新进入者、替代品或服务的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
这五种力量共同决定了一个行业的盈利能力和竞争激烈程度。
其次，波特五力模型的原理在于强调了产业结构对企业竞争的重要性。
通过分析供应商和买家的议价能力，可以了解他们对行业利润的影响；分析潜在的新进入者和替代品的威胁可以评估行业的进入壁垒和替代品的影响；而分析现有竞争对手之间的竞争程度可以了解行业内部的竞争情况。
此外，波特五力模型的原理还在于强调了企业需要根据行业竞争环境的特点来制定相应的竞争策略。
当供应商和买家的议价能力较强时，企业可以采取不同的策略来平衡双方的利益；当面临潜在的新进入者和替代品的威胁时，企业需要设法提高进入壁垒和增加产品或服务的差异化；当现有竞争对手之间的竞争程度较大时，企业需要寻找竞争优势并制定相应的竞争策略。
总的来说，波特五力模型的原理在于帮助企业全面分析产业竞
争环境，了解行业的吸引力和竞争激烈程度，从而制定相应的竞争策略以获取竞争优势。
这一模型对于企业战略规划和决策具有重要的指导意义。
行业五力模型分析
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
波特的五力模型各自对企业的影响
迈克尔·波特教授认为，在每一个行业中都存在着五种力量影响行业竞争，包括现有企业之间的竞争强度，潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，买方的议价能力，替代品的威胁。
1.现有企业之间的竞争：最直接，最重要的威胁因素。
企业竞争一般采用价格竞争（以价格为直接的手段来获得行业胜利）和非价格竞争（技术革新，软实力建设以取得胜利）。
2.潜在进入者的威胁：是指很可能即将进入某一行业的企业所带来的未来竞争考虑。
分为两个方面来考虑，进入壁垒以及现有企业反映。
如果进入壁垒高，现有企业强烈反击，潜在进入者将难以进入该行业，即使进入也会处于不利地位，这样潜在威胁会减少很多，但不利于新行业发展以及新陈代谢。
3.供应商的议价能力：通过价格和质量服务以获得议价能力。
波特总结，在存在下列条件时，供应商具有更强的议价能力：供应商所在行业，由少数企业控制，而且比下游产业更集中；供应商质量高，很难找到其他供应来源；供应商不受替代品威胁；
4.买方议价能力：可以迫使供应商降价，要求更高的产品质量和更多的优质服务。
一般会利用各供应商之间的竞争来提高自己的议价能力。
5.替代品威胁：价格，质量，成本，性能。
替代品价格越低，质量与性能越好，购买者转换成本越低，替代品威胁就越大。
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型是由波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个产业的竞争力和吸引力。
该模型主要包括以下五个方面的要素：
1. 供应商力量：指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商集中度高、产品替代品少，供应商就有更大的议价能力，从而能够影响企业的成本和利润。
2. 买家力量：指的是买家对企业的影响力。
如果买家集中度高、产品替代品多，买家就有更大的议价能力，从而能够影响企业的定价和销售策略。
3. 潜在竞争者威胁：指的是潜在进入市场的新竞争者对现有企业的威胁程度。
如果新竞争者进入门槛低，市场将面临更大的竞争压力。
4. 替代品威胁：指的是其他产品或服务可以取代企业的产品或服务的程度。
如果替代品的性能和价格更具竞争力，企业的市场份额可能受到威胁。
5. 行业竞争程度：指的是现有竞争者之间的竞争程度。
如果行业竞争激烈，企业将面临更大的价格竞争和创新压力。
波特五力竞争模型可帮助企业识别和评估产业竞争的各个方面，并制定相应的竞争策略。
例如，企业可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来降低供应商力量对企业的影响；通过提供差异化的产品来减轻替代品的威胁；通过减少成本和提高产品差异化来增强企业在行业竞争中的竞争力等。
不同阶段企业的竞争五力模型
不同阶段企业的竞争五力模型在当今竞争激烈的商业世界中，企业面临着来自多方面的竞争压力。
为了更好地理解和应对这些竞争挑战，迈克尔·波特提出了著名的竞争五力模型，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者的竞争。
这一模型对于处于不同发展阶段的企业具有重要的指导意义。
企业在初创阶段，往往资源有限，市场认知度低。
此时，供应商的议价能力可能相对较强。
因为初创企业的采购规模较小，供应商可能不太愿意给予优惠的价格和良好的付款条件。
例如，一家新成立的小型服装制造企业，在采购面料时，由于订单量少，可能无法从供应商那里获得较低的价格，而且可能需要提前支付货款。
同时，购买者的议价能力也较高。
消费者对于新品牌通常持谨慎态度，他们在选择产品或服务时，更倾向于与知名品牌或有良好口碑的企业合作，这使得初创企业在定价和交易条件方面的话语权较弱。
比如，一家新的在线教育平台，由于缺乏品牌影响力和用户基础，可能不得不接受学员提出的较低价格或更多优惠条件。
新进入者的威胁对于初创企业来说也是一个不容忽视的问题。
在一些门槛较低、市场前景看好的行业，新的竞争对手不断涌现。
如果初创企业没有独特的竞争优势或差异化的产品服务，很容易被新进入者所挤压。
以共享单车行业为例，在其发展初期，众多企业纷纷涌入，市场竞争激烈，一些缺乏核心竞争力的初创企业很快就被淘汰出局。
替代品的威胁同样存在。
例如，电子书的出现对传统纸质书籍构成了一定的替代威胁，对于刚刚进入出版行业的初创企业，需要认真评估替代品的影响，制定相应的应对策略。
在企业的成长阶段，随着业务的拓展和市场份额的增加，企业在竞争中的地位逐渐改善。
供应商的议价能力可能会有所降低。
因为企业的采购规模增大，供应商更愿意与其建立长期稳定的合作关系，并可能提供更优惠的价格和服务。
比如，一家成长中的电商企业，随着订单量的大幅增长，能够与物流供应商谈判获得更低的配送价格。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
五力模型的基本内容
五力模型的基本内容
五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争结构和企业战略的一个框架。
这五种力量分别是：供应商的谈判能力、买方的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。
供应商的谈判能力 ：如果供应商的数量少或者其提供的产品或服务是独一无二的，那么供应商就有很大的谈判能力。
买方的谈判能力 ：如果一个市场的买家数量很少，或者他们购买了大量的产品，那么买家就有较大的谈判能力。
新进入者的威胁 ：如果进入一个新行业的门槛很高，或者已有的企业有显著的品牌优势、经济规模等优势，那么新进入者的威胁就较小。
替代品的威胁 ：如果市场上有性价比高的替代品，那么这个行业的利润空间就会受到挤压。
行业内现有竞争者的竞争程度 ：如果行业内的竞争非常激烈，企业就需要不断创新以保持竞争力。
通过分析这五种力量，企业可以更好地了解其所在行业的竞争环境，制定出更有效的战略。
同时，政府也可以通过这个模型来调整政策，促进健康的市场竞争。
简述波特五力模型
简述波特五力模型波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。
波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困绕的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
简述五种竞争力量模型
简述五种竞争力量模型竞争力量模型是一种经济学模型，它可以帮助企业分析和研究市场结构，更好地实施有效的竞争战略。
它是分析企业可能面临的威胁和机遇的一个有用工具，以及如何利用这些机会来提高企业的竞争力。
本文将简要介绍五种竞争力量模型，即波特五力模型、上山图模型、价值链模型、客户价值模型、游戏理论模型。
第一种竞争力量模型是波特五力模型，它由美国经济学家Michael E. Porter于1979年提出，它将竞争力量分为五种，即供应商的武力，竞争对手的武力，潜在竞争者的武力，客户的武力以及产品代替品的武力。
第一种力量指的是供应商的武力，也就是企业所依赖的原料、部件等的供应商，对企业的压力来自供应商的多样性和供应能力。
第二种力量指的是竞争对手的力量，指的是企业同行和竞争企业之间的力量，如价格战、服务竞争等。
第三种力量指的是潜在竞争者的力量，指的是新兴行业、新技术和新产品等，企业要时刻准备应对可能出现的竞争者。
第四种力量指的是消费者的力量，消费者的行为会直接影响企业的竞争力，企业需要研究消费者的喜好来调整自己的策略。
第五种力量指的是产品替代品的力量，指的是同样满足消费者需求的产品，这种力量是比较复杂的，企业需要提高产品的竞争力和把握潜在消费者对这类产品的需求。
第二种竞争力量模型是上山图模型，它是美国经济学家William Baumol于1959年提出的，借鉴了运动学中的概念，它将竞争力分为四个等级，分别是垄断结构、寡头结构、竞争结构和集中结构。
垄断结构指的是只有一个企业控制市场，此时企业可以控制价格，寡头结构指的是两个或两个以上企业控制市场，竞争结构指的是多个企业共同控制市场，集中结构指的是多个企业分散控制市场或不控制市场，有很多竞争者存在。
通过上山图模型，企业可以更好地分析和研究市场结构，确定自己所处的竞争环境，并及时调整有效的竞争战略。
第三种竞争力量模型是价值链模型，它是由美国经济学家Michael E. Porter于1985年提出的，它分析企业在生产过程中涉及的所有活动的费用和收益，将企业的业务活动分为两个主要部分，即创造价值和分发价值。
波特五力模型的内容
波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）是美国管理学家MichaelE.Porter于1980年提出，该模型是市场竞争分析模型，是用来分析一个企业如何面对市场竞争的有效工具。
一、波特五力模型的定义波特五力模型是由美国管理学家Michael E. Porter提出的，其主要是用来分析一个企业如何应对市场竞争的有效工具。
根据波特模型，企业可以通过分析竞争对手、潜在竞争者、竞争产品、客户、供应商等五种力量来把握行业状况，以及从中定位自身优势和劣势，从而制定更为合理的市场策略。
二、波特五力模型的内容（1）竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的行为，建立相关数据，以便预测竞争对手在动态竞争中的可能行动，给出企业的对策的一种分析方法。
这一分析包括了竞争对手的实力分析、主要竞争对手的行为分析、竞争对手的预算设置和竞争战略的设置等内容。
（2）潜在竞争者分析潜在竞争者分析是指研究和分析潜伏在市场边缘的新企业，可以扩大企业占有市场份额，或增强其竞争优势的一种分析方法。
其分析旨在寻找企业可能遇到的潜在竞争者，并根据这些潜在竞争者的情况，正确估计他们对企业的影响，以便采取有效的对策。
（3）竞争产品分析竞争产品分析是企业计划分销渠道的一种重要分析，综合分析产品的特性、竞争性和质量等因素。
该分析有助于企业准确地判断其产品的市场定位，并完善其产品结构以满足面向消费者的需求。
（4）客户分析客户分析包括对客户的态度、价值观、需求等进行分析。
通过对客户的分析，可以更清晰地了解市场细分的特点，为制定能够满足客户需求的营销策略提供重要的参考。
（5）供应商分析供应商分析是研究和分析供应商的行为，收集有关供应商的信息，包括供应商的资金状况、能力、灵活性、市场建议等，并从中汲取对于企业自身发展的知识。
以便确定供应商关系，制定有效收购和供应管理政策，以便为企业创造更大的商机。
三、波特五力模型的作用（1）为企业把握行业状况提供有力帮助：波特五力模型可以从多维度进行行业分析，全面系统地分析市场情况，为企业把握行业状况提供有力的帮助，并从中定位自身优势和劣势。
竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
五种力量模型名词解释
五种力量模型在市场竞争中的应用在市场经济中，市场竞争是不可避免的。
企业需要通过对市场的分析，了解市场竞争状况，制定相应的市场竞争策略。
五种力量模型是一种常用的市场分析工具，用于描述市场竞争中的五种力量，包括现有竞争对手的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、供应商的讨价还价能力、购买者的议价能力和替代品的替代能力。
1. 现有竞争对手的竞争能力现有竞争对手的竞争能力是五种力量模型中最为重要的一种力量。
竞争对手的能力包括市场份额、技术实力、营销策略、管理团队等方面。
企业需要了解竞争对手的能力，以便制定相应的市场竞争策略。
2. 潜在竞争者的进入能力潜在竞争者的进入能力是五种力量模型中其次重要的一种力量。
潜在竞争者是指有可能进入该市场的企业。
企业需要了解潜在竞争者的进入能力，以便制定相应的市场竞争策略。
3. 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力是五种力量模型中第三位重要的一种力量。
供应商是指为企业提供原材料和零部件的企业。
企业需要了解供应商的讨价还价能力，以便制定相应的市场竞争策略。
4. 购买者的议价能力购买者的议价能力是五种力量模型中第四位重要的一种力量。
购买者是指为企业提供产品和服务的企业。
企业需要了解购买者的议价能力，以便制定相应的市场竞争策略。
5. 替代品的替代能力替代品的替代能力是五种力量模型中第五种重要的一种力量。
替代品是指与该企业提供的产品和服务相似的其他产品和服务。
企业需要了解替代品的替代能力，以便制定相应的市场竞争策略。
企业在对市场进行分析时，需要了解五种力量模型中每一种力量的重要性，以便制定相应的市场竞争策略。
波特五力模型的内容
波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFive Forces）是由美国哈佛大学著名管理学家Michael E. Porter提出的商业战略模型，用于评估一个市场或行业的竞争格局。
此模型由五大核心因素组成，即“供应商力量”、“客户力量”、“竞争力量”、“威胁替代品”和“协作力量”。
1. 供应商力量（Supplier Power）：指为该行业生产或销售产品或服务的供应商拥有的权力，从而影响行业企业的盈利能力。
具体来说，市场中供应商越少，其力量就越大；供应商的组织规模越大，价格谈判的结果越有利于其自身；供应商提供的原材料越是专一，也可以给供应商提供垄断力量。
2.客户力量（Buyer Power）：即客户拥有的权力，能够影响行业企业的盈利能力。
通常情况下，当客户购买力强时，企业的收入会受到客户的影响，因为客户可以降低行业的价格以及让求供应商给出特别优惠，或者可以透过自己的占有率降低企业的利润率。
3.竞争力量（Competition Power）：衡量行业内主要竞争者之间的竞争程度，以及行业中新进企业拥有的并购能力或替代品带来的压力程度。
按照Porter的逻辑，行业竞争企业越多，行业中心商家利润将越低。
4.威胁替代品（Threat of Substitutes）：该力量指向企业提供的产品或服务存在替代品中，此替代品制造商拥有的威胁程度。
考虑到替代品带来的威胁，企业和供应商可能不愿为本身所提供的产品和服务收取高价，所以企业的利润率也受挤压。
5.协作力量（Bargaining Power of Collusion）：指行业双方，一方为企业，一方为客户或供应商，在谈判上达成协议的力量程度，这种努力可以促进双方的利己目的，也可以有效弥补行业竞争的不平等。
同时，协作也可以限制其他参与者的进入和活动，从而减少同行内部的竞争。
简述波特五力竞争模型
简述波特五力竞争模型
波特五力竞争模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于帮助企业了解竞争环境和制定战略。
该模型基于五个竞争力量，包括：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
竞争对手数量多、产品替代品多、行业内竞争激烈，都会增加竞争对手的威胁。
2. 潜在进入者的威胁：指其他企业进入当前市场的威胁。
潜在进入者的威胁程度受制于市场准入难度、品牌知名度、资金实力等因素。
3. 替代品的威胁：指其他产品或服务可替代当前企业的产品或服务的程度。
替代品的威胁越高，企业的市场份额和利润可能受到更大影响。
4. 买方的议价能力：指买方对企业产品或服务的价格和质量要求的影响力。
如果买方的议价能力强大，企业可能需要妥协以满足其要求。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源或原材料的价格和供应的影响力。
供应商的议价能力越强，企业可能面临成本的上升和质量的不稳定性。
通过分析以上五个方面的竞争力量，并评估其对企业的影响程
度，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略，以增强自身竞争力。
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企业竞争的五种力量模型
一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域
新进入者的威胁
研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。
在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。
产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。
事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。
比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。
鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。
资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。
除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。
因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。
转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。
有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。
有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。
比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。
新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。
通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。
进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。
分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。
尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。
能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。
这些无疑都会减少厂商的利润。
与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。
比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。
新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。
比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。
政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。
在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。
2、预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。
如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。
一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到
限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。
吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。
吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。
供应商讨价还价的能力供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。
供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。
1、供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。
2、没有很好的替代品供应。
3、对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。
4、供应商的产品对买方很关键。
5、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。
比如，电器制造商可以选择经营自己的零售店。
如果供应商掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。
比如，我们的PC机所使用的Microsoft Office 操作平台，因为没有很好的替代品，加之消费者对其的认可，使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统，根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。
买方讨价还价的能力企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。
研究表明，顾客在以下情况时更有讨价还价的能力：1、他们购买了行业产出的一大部分；2、从这个行业购买产品支出的成本占买方成本的很大部分；3、他们能够不花费很大代价就转移到其他产品；4、行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。
在家电行业，由于相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比。
原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，或换一家或几家经销商，转换成本低到几乎为零。
这种环境迫使行业内的各种企业把注意力转移到满足消费者的需求上。
替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。
一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。
比如中国移动通信公司在面对中国电信和中国网通推出的小灵通业务时，在价格上采取短信“动感地带”服务，满足了消费者的需求的同时，又极大地降低了消费者的花费；在服务质量上，建立信号接收和发射装置，使其实现“沟通无处不在”的境界。
当前竞争对手之间竞争的激烈程度因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。
因此，在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。
如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。
看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。
一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。
像格兰仕微波炉就很好地利用了其最有优势的一面，将其产品的价格降至最低点，使其市场地位得到显著改善和稳固。
总之，通过对行业环境的分析，我们认为一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。
对这些问题的解析，可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解，有利于企业更积极主动地面对竞争，获取超额利润。