平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析教学文案

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析[摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。

本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。

[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析引言 (2)1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2)1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2)1.2 战略地图的来源与涵义 (2)1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3)2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3)3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4)3.1应用案例之一阿曼科公司 (4)3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5)4 结束语 (7)引言信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。

在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。

本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。

1 平衡记分卡与战略地图的涵义1.1平衡记分卡的来源与涵义平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。

它描述组织战略的形象化框架。

通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。

其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。

1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。

1.2 战略地图的来源与涵义战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。

所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。

2它形象地表现了驱动企业绩1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-902 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27效的关键目标以及它们之间的重要关系，是一种自上而下的战略描述方式。

企业根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及与目标之间的逻辑关系。

1.3 平衡记分卡和战略地图的联系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

平衡计分卡只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述，使管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

32 企业施行BSC和战略地图的必要性第一、企业战略行动具体化。

平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核，将战略变成具体的行动。

同时，它揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展角度），才能建立产品领先、运营卓越或密切客户等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。

4第二、企业信息沟通顺畅化。

利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。

如同行军打战一样，企业利用战略地图在3卞艳艳，张蕾.平衡计分与战略地图应用研究[J].经管空间,2012(3)4马介强.平衡计分卡企业集团战略管理的利器[J].企业管理,2004(6)：33-34实施战略时可以做到一目了然、心中有数。

这样利用平衡计分卡与战略地图，我们就可将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。

第三、组织控制系统化。

整合组织以聚焦战略，集团计分卡可描述公司愿景与战略。

如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。

公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。

第四、利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。

公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季），在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。

同时，通过实施平衡计分卡，可将集团上下整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦于战略上，实现公司价值最大化于企业愿景。

3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析3.1应用案例之一阿曼科公司1）阿曼科公司背景在拉于美洲，阿曼科是一家生产和销售液体运输塑料管道装置的领先公司，能够为建筑、基础设施、灌溉和环境工程提供解决方案。

阿曼科是私有企业集团Grupo Nuevd的一部分，包括几个业务分部，受董事会监督。

阿曼科的经营地区包括墨西哥、中美洲、巴拿马、安第斯和默科瑟地区。

该公司的愿景是“被公认为拉美的领先工业集团，在道德、生态效率和社会责任的框架内经营，创造线济价值并改善邻居和当地的生活质量”。

它的使命是通过生产和销售全面的、创新的、世界级的液体运输和控制解决方案来获利。

2）阿曼科公司现状2000年，公司引入了一个可持续计分卡作为它的集成管理系统，并基于全球报告方案来报告它的活动。

2002年，阿曼科修改了它的可持续计分卡以更好地与平衡计分卡框架保持一致。

修改流程至2002年12月初结束。

从此以后，以管理计分卡成效和结果为目标的战略会议被召开。

公司也修改了其地区经营部门的可持续计分卡。

3）阿曼科的战略地图阿曼科的战略地图显示了“三底线”结果和它为了实现这些结果正在遵循的战略。

它对三底线业绩的承诺是：第一、长期可持续地创造经济价俏；第二、通过公司社会贵任系统创造价值；第三、通过环境管理创造价值。

财务维度有可持续盈利增长的目标及减少营运资本的目标。

前者包括年销售收人增长和净资产报酬率。

客户维度包括：品牌管理目标、客户满意度指标。

品牌管理目标通过描述阿曼科品牌特征一一诚实、创新、解决方案和值得信赖，将使阿曼科被看作拉美排名第一的管道系统供应商。

客户满意度指标与准时交付、向其35000多客户完整准确交货的一次合格率、订货提前期和全部客户的满意感知程度有关。

人力资源维度包括了包含工作环境、职位周转率、员工技术和能力的工作满意度指标，也包括了由青春、资历、青年员工良好职业机会可获得性组合的健康指标。

流程和技术维度强调高效的产品创造流程，即生产环保的、可靠耐用的创新产品。

产品开发流程使用了“从摇篮到坟墓”的方法，包括了原材料、生产流程和设备、完工产品使用和最终处置。

阿曼科对社会责任和生态效率的特别关注已经导致了第五个维度:环境和社会。

在这个维度，阿曼科通过损失工时伤害频率来衡量健康和安全业绩。

它的环境业绩目标基于生态效率观念来减少单位投入和来自产品和流程的废物。

这一维度除了对降低成本有所贡献外，它的生态效率将增加产品的价值；它期望通过已植入公司品牌和标识的环境和社会责任来吸引更多的客户。

阿曼科的CEO罗伯特·萨拉斯感慨说，“在这个新版本中，平衡计分卡是一个有力的工具，使我们的员工和战略协调一致并监督战略目标的前进。

”3.2应用案例之一索恩顿石油公司1）索恩顿石油公司背景1971年，詹姆斯·H，索恩顿在肯塔基州建立了索恩顿石油公司。

随后，他建立了一系列便利店加油站，目前在19个州已有140)家，销售收入超过7亿美元。

，该公司仍为家族所有，排在全美500家最大私人控制企业之列。

1998年，由于商业交易丑闻，董事长和CEO离开了公司。

稍后的同年秋天，公司任命里克·克莱斯为新总裁，克莱斯立即着手解决公司存在的一些大问题：关注短期盈利、缺乏清晰的战略、令人窒息的命令控制管理风格、饱受内部矛盾和互不信任折磨的欠培训员工队伍。

另一方面，在便利店加油站经营模式上，索恩顿面临着折扣零售巨人沃尔玛、Kroger和好事多的激烈竞争。

如此一来，改革势在必行。

2）索恩顿石油公司战略公司通过明晰愿景来开始转型:到2005年销售收入达到10亿美元。

然后，它描绘了战略以实现愿景：扩张便利店业务力量，采用规模效应以获利。

于是，通过总体战略的分解索恩顿公司很快发现了扩张便利店业务将取决于客户亲密程度。

为此，索恩顿制定了核心战略主题：营销卓越和增长的食品专营。

3）索恩顿石油公司的平衡计分卡在公司的战略地图上，索恩顿通过了四个层面地图强调他们的战略。

客户层面：增长的食品专营的成功将直接带来另一个关键主题的成功；使客户生活变得更轻松，提供低成本购物体验。

学习与成长层面：索恩顿确定了建立“员工至上文化”这一关键主题以激活实现战略的员工知识和承诺等无形资产。

过去，总部仅仅向下属商店下发指令，现在，必须集中精力于了解并满足商店员工的需要。

为进一步支持“员工至上”主题，公司界定了“索恩顿之道”目标，确保企业由“核心价值和运营理念驱动”。

最后，为了取代旧的沟通系统,索恩顿增加了“激活系统和工具”客户成果业绩的目标，鼓励新的、更有效的E-mail系统采纳，从而使员工和管理者交流成为可能。

内部流程层面：索恩顿有两个提供低成本购物体验的主题：燃料供应链卓越主题——降低从获得燃料到梢售给客户的成本、运营卓越主题。

此外，还有增长食品专营主体给那些看重索恩顿购物体验的新客户。

最后，通过开发快速增长主题包括“优化现有设施利用”目标，例如，通过头脑风暴法改善选择，将新服务增加到每个商店。

财务层面：如果所有人都按照前述层面的计划行动，索恩顿期望看到坚实的财务成本。

效率和收入增长，这个层面的两个主题由四个财务目标支持：优化资产利用率，持续降低成本基数，最大化高利润收入，以及开发新的收入来源。

最终，通过平衡计分卡明晰、沟通和评价战略流程，索恩顿实现了令人振奋的成果。

公司对客户层面的关注导致客户服务得分增加了44%。

每个月运营费用总额都低于预算或与预算持平。