企业管理中的四大问题 如何解决
当今中国企业的四大管理问题
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维普资讯
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管理 问
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国家 自然科学基金会管 理科 学部 主任
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这在 市场 上 叫市场 分割 ．就 是不仅 看市 场 总的份 额 ．而 是 看 产品是 占据 市场 的高 品质 、高价 位 的高端 部 ｔ ＝ 立．还 是 占 据市 场 的低 品质 、低价位 的 低端部 位 还是 占据 中端部 位 这Ａ 定 位非 常重 要 如果 企业有 这个 雄心 就 把产 品定 位 占领 高 在市 场 高端 司为现在 国 内市场 已经 供大 干求 ．不 觉得 １ 端就没有太的出路。那么 ．口、低端要不要做，我 可
企业战略发展噬待解决的四大问题【宏智瑞达】
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中小企业战略发展噬待解决的四大问题
中小企业战略发展存在的四大问题：
一、企业发展战略的制定
二、产品竞争策略制定
三、市场进入、退出战略
四、企业业务发展目标的制定
中小企业要解决上述问题又面临着以下几方面的困难：
1、对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析
2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
3、缺乏明确的、切合实际的战略目标
4、缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁
5、企业的发展战略流于纸面形式，没有可行的目标分解和具体的行动计划
宏智瑞达根据中小企业所面临的这些困难给予了以下的解决方案：
1、对市场竞争状况做全面分析
2、全面调查和分析竞争对手
3、企业内部优劣势分析
4、可信的市场预测
5、对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析
6、制定可供选择的发展战略及目标
7、为企业实施发展战略提供支持
通过宏智瑞达的考证和实施，可以得到以下的预期效果：
1、明确企业核心竞争能力所在
2、建立明确的企业愿景和企业战略目标
3、制定相应的发展战略
4、制定战略实施计划
5、进入或退出某些市场（不同产品或不同地域），以及进入或退出的具体方案
6、引入新的业务管理模式，改善业务运作模式
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安全管理的四大措施
安全管理的四大措施安全管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的生产经营和员工的生命财产安全。
为了有效地进行安全管理，我们需要采取一系列的措施。
下面将介绍安全管理的四大措施，希望能够对大家有所帮助。
首先，建立完善的安全管理制度是安全管理的首要措施。
企业需要制定并不断完善相关的安全管理制度和规章制度，明确各部门的安全管理职责和权限，明确安全操作流程和应急预案，确保安全管理工作有章可循、有法可依。
只有建立完善的安全管理制度，才能够为安全管理工作提供有力的保障。
其次，加强安全培训是安全管理的重要措施之一。
企业需要定期组织员工进行安全生产培训，包括安全操作规程、事故应急处理、安全防范知识等方面的培训，提高员工的安全意识和安全技能。
只有通过不断的培训，员工才能够掌握正确的安全操作方法，做到心中有数、行动有据。
第三，加强安全设施建设是安全管理的重要保障。
企业需要根据自身的生产经营情况，合理设置安全防护设施，包括消防设施、安全警示标识、安全防护装置等。
同时，需要定期对这些设施进行检查和维护，确保其正常运行。
只有做好安全设施的建设和维护工作，才能够为员工的安全生产提供有力的支持。
最后，加强安全检查和监督是安全管理的重要环节。
企业需要建立健全的安全检查制度，定期组织安全检查和隐患排查，及时发现和解决安全隐患。
同时，需要加强对安全管理工作的监督，确保安全管理工作的落实和执行。
只有通过严格的安全检查和监督，才能够及时发现和解决安全隐患，确保安全生产的顺利进行。
综上所述，建立完善的安全管理制度、加强安全培训、加强安全设施建设和加强安全检查和监督是安全管理的四大措施。
只有全面落实这些措施，才能够有效地保障企业的安全生产和员工的生命财产安全。
希望各位能够认真对待安全管理工作，共同营造一个安全、和谐的工作环境。
中小企业管理中面临的四大问题及解决方法
中小企业管理中面临的四大问题及解决方法范本1：一、中小企业管理中面临的四大问题及解决方法1. 资金问题1.1 缺乏启动资金解决方法：寻找投资者或合作伙伴，申请银行贷款1.2 经营资金不足解决方法：优化现金流管理，控制成本，增加销售收入2. 人才问题2.1 招聘困难解决方法：优化招聘渠道，提升企业品牌形象，提供有竞争力的薪资和福利待遇2.2 人才培养和留住解决方法：建立完善的培训体系，提供晋升机会和发展空间，制定灵活的薪酬激励机制3. 市场定位问题3.1 不清楚目标客户群体解决方法：进行市场调研，了解目标客户的需求和偏好3.2 产品定位不准确解决方法：进行竞争对手分析，了解市场需求，调整产品定位和特色4. 经营管理问题4.1 市场营销策略不足解决方法：制定明确的市场营销策略，加强市场推广和品牌建设4.2 运营效率低下解决方法：优化各项业务流程，引进先进的管理工具和技术附件：附件一：投资者合作意向书范本附件二：银行贷款申请表格范本法律名词及注释：1. 合同：指当事人之间就权利义务关系所订立的协议，具有法律效力。
2. 商标：指以图形、文字、颜色组合等方式，用于区分商品或服务来源的标识。
3. 劳动合同：指雇佣者与劳动者订立的，约定雇佣关系和劳动条件的协议。
4. 知识产权：指人的智力创造所产生的权益，包括专利权、著作权、商标权等。
范本2：一、中小企业管理中面临的四大问题及解决方法1. 管理团队问题1.1 缺乏管理经验解决方法：招聘具有丰富管理经验的高级管理人员，外聘顾问提供指导1.2 管理层能力不足解决方法：加强管理培训，提升管理层的专业能力和领导力2. 市场竞争问题2.1 产品同质化严重解决方法：加强产品研发创新，提供与竞争对手差异化的产品和服务2.2 市场份额不足解决方法：制定市场拓展计划，开辟新的销售渠道，扩大市场份额3. 资源配置问题3.1 生产设备老化解决方法：及时更新设备，引进先进生产技术3.2 供应链管理不畅解决方法：建立稳定的供应商合作关系，优化供应链管理流程4. 财务管理问题4.1 财务风险较高解决方法：加强财务分析和预测能力，制定合理的财务管理策略4.2 融资困难解决方法：积极寻找投资渠道，了解不同融资方式，如股权融资、债务融资等附件：附件一：高级管理人员招聘要求范本附件二：市场拓展计划模板法律名词及注释：1. 知识产权：指人的智力创造所产生的权益，包括专利权、著作权、商标权等。
质量控制的四大措施(最新)
质量控制的四大措施(最新)标题：质量控制的四大措施(最新)引言概述：在现代企业管理中，质量控制是非常重要的一环。
为了确保产品或服务的质量，企业需要采取一系列措施来进行质量控制。
本文将介绍质量控制的四大措施，帮助企业提升产品或服务的质量，提高竞争力。
一、标准化管理1.1 制定标准化流程：企业应该建立标准化的生产流程，确保每一个环节都按照规定的标准进行操作，避免出现质量问题。
1.2 建立标准化检测方法：制定标准的检测方法和标准，对产品进行全面检测，确保产品符合质量标准。
1.3 定期评估和更新标准：随着市场和技术的变化，企业需要不断评估和更新标准，保持标准的有效性和适用性。
二、过程控制2.1 实施全面质量管理：采用全面质量管理方法，对生产过程进行全面监控和管理，及时发现和解决问题。
2.2 强化员工培训：加强员工培训，提高员工的技能和意识，确保他们能够按照标准操作，减少质量问题的发生。
2.3 引入自动化设备：引入先进的自动化设备，提高生产效率和质量稳定性，减少人为因素对产品质量的影响。
三、质量检测3.1 建立完善的检测体系：建立完善的质量检测体系，包括原材料检测、生产过程检测和成品检测，确保产品质量。
3.2 采用先进的检测设备：引入先进的检测设备和技术，提高检测的准确性和效率，确保产品符合标准。
3.3 定期开展质量抽检：定期对产品进行质量抽检，及时发现问题，采取有效措施，避免质量事故的发生。
四、持续改进4.1 建立反馈机制：建立客户投诉和内部反馈机制，及时收集和处理质量问题，持续改进产品质量。
4.2 实施质量管理体系：建立质量管理体系，包括ISO9001等认证体系，不断提升管理水平和质量控制能力。
4.3 设立质量目标和绩效考核：设立质量目标和绩效考核机制，激励员工积极参与质量控制，推动质量持续改进。
结论：质量控制是企业提升竞争力的关键，通过标准化管理、过程控制、质量检测和持续改进等四大措施，企业可以有效提升产品或服务的质量，获得市场认可，实现可持续发展。
企业四大管理中亟待解决的问题
摘要 ： 企业管理中计划管理、 流程管理、 组织管理是基 础管理， 而战略管理是更 高层面的管理， 织为了实现 目 ， 组 标 提 升效率， 必须解决好上述四个方面的管理 问题 。 文章从这几个 管理问题 出发并加以解决， 最终使企业在 激烈的竞争
一
据， 不是年终的考核指标， 更不是文本。 计划管理要解决的问 鹄之 志也是徒劳。 题是对于目标和资源之间关 系是否匹配的问题， 计划管理就 （ 流程管理： 二） 解决企业运营效率的问题 是要目标与资源的关 系处在匹配的状态， 这是一个最为基础 可能很多人都热衷于流程 ， 也不断的提倡流程的作用， 因
成本途 径 的过 程 。 本控 制要从 基 础 工作 做 起 ， 成 科学 地 组织 联系， 为企业经营决策提供有用的信息。 和实施成 本控 制 ， 能达 到理想 的效果 ， 才 实现期 待的 目 ， 标 才 当今 市场 存在 着激 烈 的竞争 ， 如果 企业 的成 本 比竞 争对 可以促进企业改善经营管理， 转变经营机制， 全面提高企业素 手具 有优 势 ， 么就可 以运 用低 价 竞 争 手段 ， 那 扩大 市场 占有 质 ， 使企业在激 烈竞 争的市场环境下生存、 发展 和壮大 。 率 ， 而增 加 生 产 量 ， 得规 模 效 应 ， 进 获 占领市 场 。 企业 只有 不断加强成本控制， 才能提高企业 的市场竞争能力和获利水 作者简介 ： 陈付英 （９ ４ ， 东营市产品质量监督检验 １６ 一） 女， 平。 成本控制 的过程是 运用系统 工程 的原理 对企 业在生产 经 所 电器室主任 ， 高级 工程 师， 山东省质监 系 统首席检 测师， 究 研
企业存货管理存在的问题及改进建议
企业存货管理存在的问题及改进建议
近年来，企业存货管理一直是企业管理中的重要话题，由于企业产品品种繁多，要求精细，品质要求高，以及流动资金的分配等原因，企业在存货管理方面出现了一些问题。
在此，本文将从企业存货管理存在的问题及改进建议出发，进行深入分析。
首先，企业存货管理存在着四大问题：质量、安全、数量和价格问题。
其中，质量问题是指企业存货控制和管理不仅要考虑本身原料质量，还要考虑设备质量、库存管理和供应链的管理，保证存货质量在可接受的范围内；安全问题是指企业在存货管理过程中要防止其存货的质量变坏，然后再贩卖和使用。
如果原料带有缺陷，会对产品质量造成负面影响，造成企业的财务损失；数量问题是指企业的存货不能太多，否则会影响企业的现金流；价格问题是指企业应该在存货管理过程中考虑实际成本，以确保成本在可接受范围内。
其次，为了解决上述问题，应采取有效的措施。
首先，企业应加强对存货控制的管理，提高声明采购的标准，确保存货的质量；第二，加强对存货管理的日常维护，定期检查存货的状况，确保存货的安全性；第三，企业可以根据不同季节制定有效的存货管理计划，以确保存货数量在适当水平；最后，企业应努力控制存货成本，建立有效的成本预算，以确保企业成本在可接受范围内。
此外，企业还可以利用现代物流系统，实现企业存货管理的智能化，提高企业的经济效益。
现代物流系统可以通过数据分析，快速发现存货的变化，实现及时调整，避免存货损失；同时，它还可以分析
存货的销售情况，实现存货管理的职位绩效追踪，从而更好地控制存货的数量。
总之，企业存货管理是一项重要的管理工作，企业应该认识到存货的重要性，并采取有效的措施，从而有效控制企业的存货，实现企业成本的有效控制，保证企业的可持续发展。
运营管理中的四大禁忌
运营管理中的四大禁忌运营管理是企业中非常关键的一个环节，它涵盖了业务运营、品牌推广、客户服务等多个方面。
在运营管理中，有一些常见的错误行为或做法，被称为运营管理中的四大禁忌。
本文将会介绍这四大禁忌，以帮助企业提高运营管理水平，避免犯同样的错误。
禁忌一：缺乏明确的目标缺乏明确的目标是运营管理中的一个常见问题。
很多企业在进行运营管理时，没有设定明确的目标，导致工作没有重点和方向。
没有明确的目标，运营团队很难对工作进行规划和评估，无法有效地推进工作进程。
为了避免这个禁忌，企业在进行运营管理时，应该设定明确的目标，并向团队进行清晰的传达。
目标应该是具体、可量化的，能够体现企业的核心价值和长远发展方向。
只有明确的目标，才能让团队集中精力，追求共同的目标。
禁忌二：忽视数据分析忽视数据分析是另一个常见的禁忌。
在运营管理中，数据是非常重要的资源，能够提供有助于决策的信息。
然而，很多企业没有充分利用数据进行分析，仍然依靠主观的判断和经验。
忽视数据分析的结果，会导致企业做出错误的决策，浪费资源并降低效率。
在现代企业中，数据分析应该成为运营管理的重要工具。
企业应该建立完善的数据收集和分析系统，借助数据来评估运营效果、发现问题和优化业务流程。
禁忌三：忽视客户需求忽视客户需求是一个致命的禁忌。
客户是企业的命脉，没有客户的支持和认可，企业就无法生存和发展。
然而，在运营管理中，很多企业忽视了对客户需求的关注，只顾着追求自身的利益。
忽视客户需求的后果是显而易见的，客户会感到被忽视和不满意，最终选择离开。
为了避免这个禁忌，企业应该始终把客户需求放在首位，以客户为中心进行运营管理。
企业应该积极听取客户的意见和建议，不断改进产品和服务，保持良好的客户关系。
禁忌四：缺乏协作和沟通缺乏协作和沟通是一个常见的禁忌。
在运营管理中，团队的协作和沟通能力非常重要，影响着工作的效率和质量。
然而，很多企业在这方面存在不足，团队成员之间缺乏有效的协作和沟通，造成信息不畅通和工作重复。
导致企业管理出问题的四大因素
导致企业管理出问题的四大因素这是一篇由网络搜集整理的关于导致企业管理出问题的四大因素的文档，希望对你能有帮助。
导致企业管理出问题的四大因素1、会议气氛太好了!当你参加一个会议或者电话会议时，如果你的团队以笑待人，或者他们感到非常舒适的时候，他们会去挑战彼此吗?会议气氛太好是没错，但如果没有分歧、冲突或者争论，这也可能是一个存在某些错误的标志。
“如果大家没有任何冲突，这也可能是一个信号，表明你的员工不在乎这些工作或者他们对自己所做的事情没有激情。
”Blue说，“如果没有冲突的话，就不可能推动业务的进展。
没有冲突不应该是你的目标，你应该试着制造一点冲突。
”创业者应该鼓励和培养员工参与公司管理、决策和有意义的讨论的意识。
2、创新遥遥无期。
你所销售的产品或服务，有多少百分比来自于过去两年?如果这个百分比低于20%，公司的创新或许就是零，是时候重新注入活力了，Blue说。
“对于一个公司来说，创新并不是一个目标，而是一个必须要做到的要求”，Blue说。
他还补充道，创新不仅仅是生产出一个新产品，也可以是内部或外部流程和程序的创新。
在Blue的公司Miller Ingenuity，每天，员工在公司的最后一个小时，通常是在互相交流或头脑风暴。
“你必须保证创新的时间、空间和资源的分配”，Blue 说。
为了奖励那些最具创新想法的员工，Blue在公司里设立了一个年度创新大奖，奖金为5000美元。
3、顾客永远是对的。
当顾客和你的员工、公司之间发生冲突，请问你是否站在顾客的这一边?“顾客永远是对的”这一商业准则长时间内作为创业者的座右铭，但Blue告诉创业者，一定要谨慎行事。
“如果你的顾客可以少付钱，那么他们可能就会挤压掉你在产品或服务上的利润”，他说，如果一分钟之内，你的顾客可以找到更好的产品或服务，他们就会马上放弃你。
所以，为什么你会想要你的销售人员为顾客服务呢?相反，你要训练你的销售人员与顾客建立起密切关系，这样就可以时不时的给你的顾客传达一些坏消息，比如价格上涨、服务因素导致的成本上升。
央企经营管理存在四大问题
《 中共太原市委党校学报》０６年第 １ ２０ 期
“ 一 着 研 和 决 大 出问 十 五” 力 究 解 五 突 题
一
１ ．下 一代 移 动 通 信 技 术
过去 ｌ ０年，移动通信技术 完成 了由第一 代模拟通信技 术向第二代
数字通信技术 的过渡 ，当前正处 于由其巅峰 状态 向第三代 （Ｇ） ３ 移动通 是抓紧研究和解决我 国经 济运行 中的突出矛盾和问题，努力从战略上提出 信技术过渡的进程 中。 促进农业增 产和农 民增收 、 加快转 变经 济增长方式 、提高 自主刨新能力等方面更 ２ ．中 国下 一 代 两络 体 系
有效的政策措施 。 下一代网 络（ Ｇ ） Ｎ Ｎ 泛指 以 Ｉ Ｐ为核心 ，同时 可以支持语音 、数据和 二要抓 紧研究 和解决经济社 会发展 中的一些长期性问题和深层矛盾 ，特别是 多媒体业务的因特网 、 动通 信网络和固定电话通信网络 的融合 网络 。 移
３ 米 级 芯 片技 术 ．纳
要抓紧研究和解决涉及我国经济安全 、能源安全 金融安全的突出问题。
三是抓 紧研究和解决社会事业发展相 对滞后的问题 ．特别是要大力推进农村 教育 卫生 、文化等事业的发展。 四是抓紧研究和解决收入分 配差距拉 大 、看病 难看病贵 、教育乱收费 、打官 司难 、城乡低收人群众基本生活保障 、生态 环境保 护 、安全事故频发 、群体性事 件增多等方面的问题。 五是抓 紧研究和解 决党风廉 政建 设方面存 在的突 出问题 ，坚 决克服形式 主
一 今后的 Ｉ ｃ是纳米制 造技术的时代 ，而纳米级 芯片技术 是我国赶超 一 国际的关键 ，它 的成功将会是我 国 Ｉ ｃ工业发展 史上的重要 里程碑和持 ； 发展的动 力。 续 ； ４ ．中文信息处理技术 ・ 经 过二三 十年的努力 ，我 国的中文信息处理 ，包括中文的编码 、字 ： 型、输 入、显示 、输 出等 的基本处 理技 术已经实用化 ，目前正在逐渐摆
企业危机处理的四大策略
企业危机处理的四大策略在当今商业世界中，能够成功地处理企业危机无疑是每个企业的一项重要任务。
不可避免地，每个企业都可能面临某些危机，无论是自然灾害、技术故障、网络安全问题、财务问题或人力资源问题等。
对于一些规模较小的企业来说，危机对其业务可能会造成短期影响。
但对于大型企业来说，如果危机不得不期而至，可能会对公司的未来带来严重影响，甚至导致公司的倒闭。
在这种情况下，企业需要实施危机管理策略以尽可能地降低风险，保护公司的声誉，同时维护业务的正常流程。
下面将介绍企业危机处理的四大策略。
1.预防危机最佳的危机管理策略是尽可能避免危机的发生。
挑选对业务合适的市场、进行周期性的风险评估、投资于合适的技术和人员都是可以预防危机的行动。
通过管理危机的根源和逐渐解决问题，预防性管理就可以很好地帮助企业避免危机。
企业要努力提高员工的业务能力，为员工提供足够的培训，确保员工对业务的理解和认识，保障员工的业务水平和工作能力，从而进一步提高企业的稳定性和业绩。
2.管理危机如果危机不可避免地发生了，企业需要立即采取一系列措施，以充分地控制危机。
首先，企业需要建立一个应急反应团队，这个团队要能够在短时间内做出正确的决策，制定正确的应对方案。
其次，企业要确立一个危机管理计划，制定危机管理策略，明确处理危机的详细过程和策略，速度要快，决策要准确，确保损失的最小化。
通过快速应对危机，企业可以最大限度地减小危机的影响。
最后，企业需要对危机做出评估，学习危机的原因和处理过程，以改进和完善自身的危机管理策略。
3.恢复业务一旦危机的冲击过去，企业需要恢复正常的业务流程，这对于企业保持稳定的收益和避免进一步的损失至关重要。
为此，企业需要检查其生产和运作系统的效率，重新衡量销售和营销策略，以确保企业能够在漫长复苏期的竞争市场中占据有利地位。
同时，企业需要重新评估潜在风险，并采取合适的预防措施，以避免将来出现类似的危机。
4.从危机中学习作为真正的了解和处理危机的机会，企业应该从自己的危机中学习并改进，以提高其危机管理能力。
企业管理流程四大常见问题解析
企业管理流程四大常见问题解析随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。
流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。
笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。
一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。
例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。
2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。
前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。
3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。
4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。
5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。
7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。
8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。
谈“干劲不足,作风不实,效率不高,制度不全”四大问题
谈“干劲不足，作风不实，效率不高，制度不全”四大问题——“爱岗敬业讲责任，专心致志抓落实”记实大局当前，理应各尽其能，摒弃矛盾恩怨，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，自觉想事干事、齐心协力，不断提高工作质量和工作水平，着力形成思想统一、目标明确、落实有力、爱岗敬业、务实高效的工作新格局，以饱满的信心，坚定的决心，打好这场输不起的攻坚战和翻身战。
因此，我觉得首先要着力解决好以下四个方面的问题：一是要着力解决思想境界不高、工作干劲不足的问题。
重点解决思想不统一、目标不明确、进取精神不强、工作定位不高等现象。
我厂干部职工存在“事不关己，高高挂起”、“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”、“少做少错，多做多错”、“干多干少都一样”等消极怠工心态极为普遍，具体体现为工作干劲不足，工作效率不高。
爱岗不是无日无夜的工作，敬业不是任劳任怨的工作，而是将自己的工作当成一种精神享受的人生追求，真真正正、立足本职，为公司做出应有的贡献，更何况我们正处在当前严峻的形势下。
因此作为公司一员应进一步增强使命感和责任感，进一步强化大局意识、忧患意识、机遇意识、争先意识，勇于确定一流的赶超目标，做到思想上与时俱进、工作上加压奋进，努力在新起点上实现新突破。
二是要着力解决责任意识不强、工作作风不实的问题。
重点解决庸碌无为、暮气沉沉、有责不负的现象。
责任就是分内应做的事情。
也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。
一次次的检查不达标，一次次的“戴帽”加压，一次次的领导训话，一次次的工作失误……从中，我们看到的是什么？是共同的祸根——责任的缺失！不仅表现在对个人的不负责，更表现在对公司甚至国家的不负责。
责任就像一把双刃剑，沉甸甸地摆在我们面前。
从公司层面讲，应强化责任建设，以制为本。
讲责任，也要讲责任制；有履责要求，也要有责任追究。
落实责任制，一在履责，二在问责。
没有问责，责任制形同虚设。
企业应当正确解决安全生产管理的四大核心问题
企业应当正确解决安全生产管理的四大核心问题摘要：当前，企业安全生产管理工作主要存在四大核心问题，一是智能建设问题；二是精准管控问题；三是责任落实问题；四是体系建设问题。
企业存在低成本投入、高利润产出、短期效益思维，缺少一次性投入，修修补补现象严重，整体智能化水平低，从硬件到软件上还没有达到安全生产智能化水平，安全自控能力差，企业安全生产管理上还不能达到精准管控的目的，严重存在安全数据统计不真实、安全分析判断不准确等问题，致使企业安全生产管控很难做到精准，使企业只能知道今天安全了却不知道明天安全不安全，只会做到哪里管到哪里，缺少精准施策、精准管控。
关键词：企业安全；生产管理1 智能建设问题1.1 把握重点建设内容企业重点突出“信息数据交付、重大危险源管理、作业许可过程管理、教育培训管理、双重预防机制管理、设备检维修管理、承包商管理、自动控制管理、流通管理、应急敏捷管理、报警优化管理、封闭管理、分析预警管理、不安全行为管控、作业环境状态管控、安全考核审计、能源综合管理”等17项建设内容，这17项内容是企业重点建设项目，需要周密计划和实施，列出建设清单并落实责任人，逐项推进实施。
1.2 做好APP软件应用企业在建设过程中，关键做好SDS、设备检维修、控制系统诊断、自动控制优化、重大危险源管理、作业许可过程管理、双重预防机制管理、承包商管理、人员定位、智能巡检、应急智能处置、数据库管理、应急摸拟仿真推演、区域封闭管理、安全预警指数、不安全行为管理、视频智能预警、全周期全流程管理等18个APP软件应用，使企业发挥更好的智能应用能力。
2 精准管控问题2.1 精准强化安全意识大家都知道，安全意识问题是最大的安全隐患问题，安全意识不强，就会出现这样或那样的不安全行为。
实践证明，企业只有抓好两头才能带动中间安全管控，即抓住企业经理层领导和班组岗位员工的两头安全意识，才能带动企业行政业务部门和生产车间的中间安全管理工作，也就是说上层领导安全重视了，就能精准施策；班组岗位安全抓住了，就能精准落实，企业部门和生产车间层面的安全管理就会自然带动起来，就能精准推进。
应对企业僵化的四大法
应对企业僵化的四大法许多企业成功过，然后又失败了。
这些企业都有一个特质：那就是僵化。
僵硬、循规蹈矩、反应慢、循着过去的轨迹走，忽视创新的重要性。
管理模式的4个僵化管理需要创新吗？当然。
企业不同阶段的管理方法和模式是不一样的。
但是许多企业不知道这一点。
它们的典型特征就是僵化的管理模式，陈腐的管理观念。
尤其是中小企业，所有权和经营权基本高度统一，企业的老板又是企业的投资者，又是企业的经营者，集权现象严重。
除了管理者，还有因循守旧，任人唯亲。
人情化管理现象严重，管理呈现权责利不清、越权现象严重的混乱的态势。
更有的企业，管理者的管理能力和素质可能并不达标，管理的思想非常落后。
这些都导致了企业领导力的缺乏。
流程僵化：不重视改善业务流程，导致企业执行力低下企业的僵化往往是全方位的，其中就包括业务流程的死板。
企业所处的环境处于不断变化当中，业务需要扩展，业务流程也需要随之改变。
不重视改善企业业务流程的公司往往流程臃肿不堪，运作时掺杂大量无效动作，最终导致企业执行能力低下。
供应对方法：保持对流程的敏感性，鼓励全员参与到改善流程的行动中。
创新僵化：缺乏创新意识和能力对现状的满足往往会催生多种问题，企业不重视创新，同时科研开发能力薄弱，就导致企业能够在一段时间内领先其他企业，但是最终还是被那些重视创新、重视培养科研人才的企业抛弃了。
应对方法：从企业内部提倡创新，并给予创新的自由、气氛、环境、时间和支持。
建立创新鼓励制度，对那些提供有效创新的员工给予实际鼓励，去调动员工的积极性。
管理僵化：重视制度管理不重视人性化管理，导致公司气氛冷漠这是许多企业都曾经犯过的错误，企业从中小企业过度后，开始进入快速发展期，在快速发展期，企业建立了完善的管理制度，成功从小作坊式企业过度到制度管理的企业。
良好的制度确实能使企业进入正轨，但是对人性化管理的忽视往往会导致企业气氛冷漠，缺乏凝聚力，整体气氛低迷。
应对方法：企业不仅是个整体，还是个集体，集体的温暖是很重要的。
成本管理控制需注意的四大问题
成本管理控制需注意的四大问题企业发展战略中，成本管理控制处于极其重要的地位。
如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低;而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
此外，企业在进行成本管理控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
一、成本动因不只限于产品数量要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。
如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本管理控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的。
二、成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
相应地，对于成本管理控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
三、成本节省到成本避免传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
企业内控管理的四大难点及解决方案
企业内控管理的四大难点及解决方案
李琳娜;胡伟涛
【期刊名称】《现代审计与会计》
【年(卷),期】2007(000)011
【摘要】一、四大难点一般来说，一项好的内部控制制度应该达到以下标准：其一，控制触角摄入企业经营的各个环节和各个方面，不留下控制死角，也就是说企业的各项经营管理活动均应纳入内部控制范围；其二，事权划分明确具体，具有很强的操作性，也就是说内部控制制度作为一种制度要能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便；其三，控制程序规范，过程控制受到特别重视，也就是说内部控制要形成科学的机制，尤其是把对经营管理过程的控制放在突出的地位，通过控制，能防患于未然；其四，具有良好的控制效果，内部控制的功能得到有效发挥。
【总页数】1页(P60)
【作者】李琳娜;胡伟涛
【作者单位】克山县古北乡;黑龙江省哈伊高速公路管理处
【正文语种】中文
【中图分类】F272.3
【相关文献】
1.浅析企业财务内控管理制度建设中的难点与对策 [J], 冯吉福
2.企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施 [J], 赵恒
3.企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施研究 [J], 朱丽斌
4.企业财务内控管理制度建设中的难点与解决措施分析 [J], 戴凯敏
5.企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施 [J], 郑苏临
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中层管理者存在的四大问题
中层管理者存在的四大问题--明阳天下拓展培训企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。
俗话说，中层不倒，企业不倒。
同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。
他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。
所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。
我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。
一、业务能力强，交际能力差企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。
因此，他们业务能力都很强。
提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。
这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。
这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。
如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。
其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。
其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。
提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。
迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。
一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。
所以这个阶段管理生涯中的危险期。
因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。
通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。
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企业管理中的四大问题，如何解决？
1、问题一、为何同一个问题和危机总是重复出现？
我们认为，问题根本原因在于，管理者的疏忽和懒散。
现在很多企业的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。
我们的观点是：优秀的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，你不能天天处理重复的问题和重复的错误。
2、问题二：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？
我们认为，管理优秀的企业总是相对“会战、誓师大会”等要单调乏味，基本按管理流程运作，基本上没有“激动人心”的事情发生。
但有些企业，却天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。
企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。
可是，中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。
3、问题三：经营企业的目标到底是什么？
我们认为，企业的唯一正确的目标是：为客户创造价值。
顾客才是企业的灵魂。
很多企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。
但是我们认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。
在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。
但我们的企业老板应该认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。
例如，当产品供不应求时，很多企业忽视产品质量，只重视规模，但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，而重视质量，强化内功的企业在市场上站稳了脚跟。
4、问题四：如何才能做到基业长青，企业永远兴旺？
对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。
各领风骚三五年。
《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了
巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。
那么，如何才能使企业保持长盛不衰呢？对企业老板而言，我们的建议就是，不断地勇于挑战自我，自以为非。
现在很多企业的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。
这时候，你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。
因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。
所以我们建议，企业老板每天问自己三个问题：第一，我们是做什么的？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？这样的话，管理者就会不断提出来现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。
企业破产是因为老板用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。
这时候企业必须做到决策符合时时变化的外部环境。
如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。
观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识！作为企业老板，就应不断地挑战自我，自以为非。
（作者：蔡强）。