巴纳德的组织管理思想
巴纳德现代管理理论
现代管理理论——巴纳德的一般组织管理理论管理丛林：现代管理理论——巴纳德的一般组织管理理论切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886年11月7日—1961年6月7日），系统组织理论创始人，现代管理理论之父，现代管理理论的奠基人。
后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。
对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。
因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。
这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。
这一点对我国当前的企业改革非常具有现实意义。
巴纳德是个罕见的天才——他是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士，美国的高级管理人员，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。
美国《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。
切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。
他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。
切斯特·Z·巴纳德(Chester Z·Barnard)1886年出生于美国，1906年进入哈佛大学经济系学习，三年内他以优异的成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分未获学士学位。
1909年进入美国电报公司统计服务部。
1927年担任美国新泽西贝尔公司的总经理直到退休。
他一生中还在许多组织中兼职，如：在洛克非勒基金会任董事长四年，再联合服务组织任主席三年等。
巴纳德将社会学概念用于管理上，在组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献，他一生中获得了七个荣誉博士学位。
他从自身的实践经验出发，通过大量的例证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。
巴纳德的系统组织理论
巴纳德的系统组织理论--------------------------------------------------------------------------------巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。
他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。
所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。
当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。
系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。
这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促成个人付出必要的努力；规定组织的目标。
经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。
要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。
组织的有效性取决于个人接受命令的程度。
巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是能胜任的。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带有根本性的问题：１、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。
(完整word版)巴纳德的组织理论
巴纳德的系统行政组织理论一、生平概述出生：切斯特．巴纳德（Chester Barnard,1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人,是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。
求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。
实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休.自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。
与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家.他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著。
并将他们的理论应用于组织问题的研究.他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点,尤其是分析了现代管理中的组织问题,写出了许多重要著作(见教材P162—163).积极的社会活动家:巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。
例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策,在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。
1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长.他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席.代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。
该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。
在这些著作中,巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。
巴纳德管理思想的解读与思考
巴纳德管理思想的解读与思考巴纳德管理思想的解读与思考管理学诞⽣之⽇起，它就特别注重“知⾏合⼀”。
致⼒于探究管理奥秘的⼤师们，不仅仅在研究管理应当怎么做，还要研究为什么要这么做，他们追求的，是既要知其然，⼜要知其所以然。
科学管理之⽗泰罗，是从当⼯⼈开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管理的⼀般性结论。
⾝为⼤型企业总经理的法约尔，则从⾼层经营的视⾓，分析管理的要素和原则，创⽴了管理过程理论。
在管理学的这种理论与实践的⼀体化进展中，能够同泰罗与法约尔相媲美的，恐怕⾮巴纳德莫属。
他以领导新泽西贝尔公司的亲⾝感受，运⽤社会学的⽅法研究正式组织，创⽴了社会系统学派。
对巴纳德的理论进⾏陈述并⾮难事，但要真正理解和评价巴纳德的理论却不容易。
⽇本⼈饭野春树在研究巴纳德的论⽂中，曾经指出了这样⼀种现象：⾯对他的论⽂，有⼈也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问，⾔下之意⽆⾮是巴纳德已经成为过去；但是同样会出现另⼀种声⾳，即“重回到巴纳德⾝边”，主张向纵深层次发掘巴纳德的思想。
显然，对巴纳德怎样解读，如何思考，在管理学中具有重要意义。
“以⼈为本”的逻辑起点现代管理学的⼀个重要特点，就是主张“以⼈为本”。
国内的管理学书籍谈到⼈本管理思想，⼀般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验，更远⼀点，则从⼯业⾰命时期的空想社会主义者欧⽂的“善待⼯⼈”谈起。
但是，似乎很少有⼈注意到，真正从逻辑起点上奠定⼈本管理思想的著作，是巴纳德的《经理⼈员的职能》。
巴纳德以前，不乏有重视员⼯的管理者，也不乏倡导⼈性化管理和采取福利措施的研究者。
但是，他们对管理中⼈员问题的重视，⽴⾜点是组织，⽽不是员⼯⾃⾝。
例如，在⼯业化初期，欧⽂最早号召资本家重视⼈的因素。
⽽欧⽂的出发点是，重视⼯⼈就能够提⾼效率，能够带来⾼额利润。
所以，要把⼯⼈当“活机器”。
这在当时，具有重⼤的进步意义，对于缓解早期⼯业化带来的剧烈劳资冲突起到了显著作⽤。
然⽽，我们不能要求欧⽂超越时代，欧⽂也不可能提出经过了20世纪⼈权运动冲击后才能提出的新型思想。
一般组织管理原理巴纳德
一般组织管理原理巴纳德巴纳德（Chester Barnard）是20世纪著名的组织理论家，其提出了一系列的管理原理，被广泛应用于组织管理实践中。
以下是关于巴纳德的一般组织管理原理的详细介绍。
一、组织是一个社会系统巴纳德认为组织是一个社会系统，由各种不同的个体组成，彼此相互作用，在一定的目标和价值导向下与外界环境交互作用。
组织是一个开放的系统，需要适应不断变化的外部环境，并且通过与外部环境的互动来获取资源和信息。
二、组织目标的实现依赖于行为者的合作巴纳德提出，组织的目标实现依赖于行为者的合作。
行为者包括组织成员和其他利益相关者。
组织成员需要共同合作、协调和合理分工，以实现组织的整体目标。
这不仅需要制定明确的目标和战略，还需要建立良好的沟通和合作机制，以促进行为者之间的相互配合。
三、组织管理的核心是权威和责任巴纳德认为，组织管理的核心是权威和责任。
权威是组织管理的基础，通过权威可以使组织成员遵守规则和规范，并按照组织目标行事。
但权威不能仅仅是靠强制和命令来维持，还需要建立在行为者对组织目标和价值的认同和承诺上。
责任是权威的补充，组织成员应当对自己的职责和义务负责，同时也需要对组织权威的行使进行审查和监督。
四、组织管理需要有效的沟通和信息流巴纳德强调，组织管理需要建立有效的沟通和信息流。
沟通是组织管理的基础，通过沟通可以实现组织成员之间的相互理解和共享信息。
巴纳德提出了“通信链条”概念，即信息在组织内部传递的路径和流动方式。
同时，他也认识到信息在传递过程中可能会出现失真和延迟的问题，因此提倡建立开放、透明和高效的沟通机制，以促进组织内外的信息流动。
五、组织管理需要适应环境的变化巴纳德强调，组织管理需要及时适应环境的变化。
外部环境的不断变化会对组织的目标、竞争力和生存能力产生影响，因此组织管理必须具备灵活性和适应性。
巴纳德认为，组织管理者应当具备预测和适应环境变化的能力，并及时调整组织的目标、战略和管理方式，以保持组织的竞争力和生存能力。
巴纳德的组织管理思想课件(一)
巴纳德的组织管理思想课件(一)巴纳德（Chester Irving Barnard）是20世纪最具影响力的管理思想家之一，他的组织管理思想以其理论严谨性和实践可操作性著名于世。
对于巴纳德的组织管理思想，我们可以通过一些课件来进行学习。
一、巴纳德的组织管理思想概述巴纳德的组织管理思想主要包括三个核心要素：组织、管理和领导。
其中，组织是指一个社会单位或个体的合理分工和协作，管理则是指基于目标实现的计划制定、资源调配、任务分配和控制等管理活动，而领导则是指领导者通过激发员工潜力、调和员工冲突和协调员工间的利益关系等手段来实现组织目标。
巴纳德在组织建设中提出了“有效性”和“效率”两个概念，其中“有效性”指的是达到目标的程度，而“效率”则指以最小的代价达到目标的程度。
巴纳德认为，实现组织的有效性和效率需要建立起一系列有效的组织设计和管理机制，例如理性的分工、科学的职责分配、合理的协作规则、严格的控制和激励机制等。
二、巴纳德的管理思想巴纳德的管理思想主要体现在他对“目的理论”、“协调理论”和“授权理论”的阐述中。
（1）目的理论目的理论是巴纳德在组织管理实践中总结的经验之一，该理论强调组织管理必须建立在明确的目标基础之上。
巴纳德认为，组织管理需要通过对目标的设置和分解，为组织成员提供方向和指导，同时还需要通过促进成员对目标的认同和投入来达成组织目标的诉求。
（2）协调理论协调理论是指在组织管理中，组织成员之间需要协调和合作才能实现组织目标。
巴纳德认为，协调需要建立在对组织成员的高度信任和共识基础之上，同时还需要通过提高组织成员的个人能力和提高组织成员间的沟通能力来提高协调水平。
（3）授权理论授权理论是指管理者必须权衡资源利用最大化和管理成本最小化，通过科学的授权实现组织目标。
巴纳德认为，管理者要赋予下属充分的权力和责任，建立明确的职责和授权关系，以提高组织的效率和有效性。
三、巴纳德的领导思想巴纳德在领导学中提出了“无意识领导”和“意识领导”两种领导形式。
巴纳德组织系统思想对管理理论研究的启示
12 理论研究
பைடு நூலகம்理论研究
11
经营与管理
么的不同 , 都离不开对组织、 人、 协调和目标这四个基本要 素 , 而这也正是巴纳德组织系统思想的核心概念。因此 , 受 巴纳德组织系统思想的启示, 将管理的基本要素和基本原则 相结合, 尝试勾画管理的理论逻辑框架。 其次 , 理论逻辑框架中的基本要素决定了管理理论未来 的发展很难实现库恩所述的 范式 和常规科学状态。现实 也是如此 , 管理理论的丛林并非如孔茨 1961 年所描述那样 实现统一 , 反而变得越发庞大。由于, 管理涉及对人、 组织、 目标和协调的研究, 而这些因素都将随研究背景和研究对象 的不同发生变化。正如巴纳德所述, 人的行为受物理的、 生 物的、 心理的和社会的因素的限制, 也是这些因素促使组织 的产生, 并为组织带来了许多地变量和参数 , 使组织成为一 个复杂的多纬度系统。对于这样的复杂系统进行分析、 归纳 和实证的结果也很难检验。就我国现状而言 , 管理科学的体 系就不能照搬西方的管理模式和管理经验 , 需要根据自身的 特征创立适合中国本土特色的理论和方法技术。而根据库 恩的观点 , 只有研究视角和出发点相同和相近似的学者才存 在着形成同一学科共同体的可能。以上理论逻辑框架也表 明 , 不同的研究者由于所处的组织环境、 组织地位的不同 , 研 究问题的视角和出发点也必然不同。 再次 , 巴纳德组织系统思想有待进一步与实践相结合, 采用更为科学的方法进行论证, 从而推动管理范式研究的发 展。虽然 , 巴纳德依据自己的管理经验和对人性的认识 , 总 结出 效果 和 能率 原则、 诱因 - 贡献理论、 权威的接受理 论 , 阐述了经理人员如何进行有效的管理工作, 架起了理论 和经验之间的桥梁。但是, 由于受研究方法的限制 , 巴纳德 组织系统思想只是基于经验进行的归纳总结, 在一定程度限 制了理论的发展, 如休谟所指出的那样 , 归纳法不能完全证 实一种理论, 只能给予某种程度的证实。同时, 与能够获得 外界确定信息的自然科学不同, 管理理论涉及到对人等众多 不确定因素的研究, 很难被置于可证伪的位置上的。因此, 未来的研究不仅要重视对实践的指导意义 , 也需要进一步运 用科学的方法证实巴纳德组织系统思想中所体现的管理理 论逻辑框架。并且随着学科的发展, 复杂科学的兴起 , 管理 理论还有可能会进一步突破原有的框架, 创造出新的理论。 最后 , 巴纳德组织系统思想对后人进行管理理论研究具 有重大的影响。哈佛大学的众多知名教授如亨德森、 霍曼 斯、 梅奥以及克伯特等人, 都对 经理人员的职能 这本书以 及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价。和梅奥共 同主持霍桑试验的罗特利斯伯格承认, 他关于组织的想法, 受到了巴纳德极大的影响。同时, 正如他自己在信件中所 言 , 自己的思想受到梅奥的影响, 反过来又影响了梅奥。正 是巴纳德的研究, 使梅奥的研究产生了转变。起初 , 梅奥是 从生物的、 生理的和心理的角度来探讨管理问题的 , 而在巴 纳德的影响下 , 梅奥接受并发挥了协作系统观点, 转为从合 作的、 社会的和有机的角度来研究管理问题。这一点 , 对于 矫正梅奥的批判倾向而更多地带有建设倾向, 有着极大意 义。其中, 巴纳德有关决策的思想对战略管理理论的形成和 发展, 同样具有深远的影响。他以环境研究为起点, 将管理 学的研究引向了对战略问题的关注 , 扩大了管理学研究的客 观领域。从安德鲁斯的经典著作 公司战略的概念 ( 1971) , 可以看出对巴纳德这一思想的继承和发扬。安德鲁斯提出 了战略分析的框架, 并且强调公司战略还需综合客观的个人 的、 社会的因素。这与巴纳德将 目的 看作是涉及 环境 与 未来 的战略因素的思想一脉相承。他们都强调对个人的、 社会的因素的分析, 强调主观因素与客观环境相符合, 认为 最终的战略选择应是在顾及到较遥远未来的结果的基础上 作出的。从目标制定和实现的过程来看, 他们都认为上层所 制定的目的是一般化的; 而具体的、 行动的责任则始终在基 层。 通过连续的决策 , 目的和环境在一系列的阶段中反复 互相影响, 并越来越具体化。也就是说, 目的作为人的主观 方面, 会影响客观环境; 反过来 , 客观环境也会影响主观目 的; 在这种不断的相互影响中 , 目的逐渐具体化、 精细化, 并 利于实施和实现人的满足。显然 , 安德鲁斯的 匹配 思想, 与这种主观与客观相互影响、 互相协调的思想具有内在的一 致性。 注释: C I 巴纳德著 经理人员的职能 , 孙耀君等译, 中国社 会科学出版社 , 1997: 4. 见 C I 巴纳德著 经理人员的职能 , 孙耀君等译 , 中国 社会科学出版社, 1997: 182. 参考文献: [ 1 ] ( 美) C
巴纳德的组织管理思想课件
巴纳德的组织管理思想
（4）正确认识和利用非正式组织
5.组织平衡论
巴纳德的组织管理思想
（1）组织存在 和发展的关键 在于使组织成 员获得一种贡 献与满足之间 的平衡
（2）诱因可以是 多种多样的： 经济的与非经济 的
（3）组织的 平衡是不稳定 的
6.权威接受论
巴纳德的组织管理思想
巴纳德的组织管理思想
阐明并确定本 组织的目标
促使组织中的每个人 都能作出重要贡献
1.招募选聘，促使人们与组织建立 协作关系（对组织产生兴趣） 2.建立合理的激励监控机制，促使 成员提供恰当数量质量的服务（加 入组织）
巴纳德的组织管理思想
4.正式组织与非正式组织说
（1）非正式组织的含义
一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标， 但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、 规范和情感等特点的集合体
E、不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合
7.组织决策论
巴纳德的组织管理思想
（1）组织中的决策分为 个人决策与组织决策两类
（5）决策的思维过程
（2）组织决策的两 个客观因素：组织目
标与环境
（4）决策的方法与艺术
（3）管理者决策工 作有三个来源
巴纳德的组织管理思想
（1）组织中决策的分类
巴纳德的组织管理思想
巴纳德的组织管理思想
3.管理人员的职能
主要体现为建立一个管理人 员组织； 1.确定和阐明管理人员的职 务（组织构造——组织职位 的确定） 2.找到合适的人员来担任这 些职务（人员配备——经理 人员与一般管理人员）
建立并维持
一套信息传
递系统
1.以组织中各个部门的具 体目标来阐明组织的共同 目标； 2.并使之相互协调
巴纳德组织理论思想介绍
巴纳德组织理论 ——贵在协作
最早运用系统的观点对行政组织进 行全面、深入织的本质
组织：有意识地协调两个以上的人的活动 或力量的一个系统。 组织三要素： 协作意愿 共同目标 信息交流
非正式组织
“一种没有固定形态的、密度经常变化的 集合体” ① 一些丌便通过正式组织解决的问题，通 过它却易解决 ② 有助于维持正式组织的团结； ③ 有助于提高个人的自尊心、缩短人们心 理上的距离。 是正式组织必要的补充
无关心区
组织在发布命令旪要考虑“无关心区”或“无差 异范围”。“无关心区”是命令被顺利接受的一 个“区域”。 要建立和维护一种既能树立上机威信，又能争取 广大“中性区域”群众的客观权威，关键在于能 否在组织内部建立起上情下达，下情上达的有效 的信息交流系统。
信息交流系统
人人知晓的信息交流沟通渠道 组织内每一个人都处于这个交流系统之中 信息交流路线直接，有效 信息交流系统的完整性 组织的首脑机关工作人员必须胜任愉快 信息交流的连续性 每一限指令必须具有的权威性
经理人员的职能
建立和维持一个信息交流畅通的系统 从人员那里获得必要的服务 规定组织目标
管理的艺术就是把内部平衡和外部平衡适 应和谐的综合起来。
经理人员的权威
权威是存在于正式组织内部繁荣一种秩序， 一种信息交流的对话系统。指示是否具有权威性， 检验的标准是接受指示的人，而丌是发布指示的 经理人员。 巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指 令的四个条件： 1、他能够并真正理解指令； 2、他相信指令不组织的宗旨是一致的； 3、他认为指令不他的个人利益是一致的； 4、他在体力和精神上是胜任的。
巴纳德揭示的组织与管理世界
巴纳德揭示的组织与管理世界包政巴纳德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只发表了两本书，《经理人员的职能》和《组织与管理》，刻画了组织与管理世界的真相。
可以说，书中的每一句话都凝聚了巴纳德的心血，富有哲理、发人深省。
比如，他说：“人与人之间的交往，会增进彼此的相互适应性，也会增进彼此的知识和才干。
如此，人与人之间的交往，会使每个人变得越来越独特、个别和与众不同。
就像线条相交成一个点一样，交汇的线条越多，交汇点就越明显、就越显现出独特的个性。
”背后深层次的含义是，随着人类社会交往的频繁与加深，我们越来越不能无视个性的存在，不能忽略个性在组织中的核心地位。
要想理解和把握巴纳德的理论及其思想全貌，只能从每一句话入手，加以反复研读。
在这里，本人想就巴纳德的基本概念谈点体会，以帮助读者进入他所开创的组织理论及其管理世界。
正式组织的概念在日常生活中，我们能够观察到的组织，大体就是政府机构、工商企业、大中小学、社会团体，以及高楼大厦、桌椅板凳、机器设备、招牌印章，等等。
巴纳德把这一切都抽象掉了，把这一切物理意义上的东西都抽象掉了，只剩下人与人之间的合作行为关系。
所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种关系，是一种行为关系，是一种合作行为关系，是一种协调的合作行为关系。
没有人与人之间的协调的合作行为关系，也就不成为其组织。
如果一个学校的教师很少合作，很少围绕着培养学生这个共同目标进行合作，或缺乏建立起教师之间的分工合作关系及其意愿；每个老师只顾自己写文章、发表文章；或者，各讲各的课，有什么吆喝什么，讲完一走了之，那么就不是一个组织。
只能算是一个松散群体，类似农贸市场或个体户的集散地。
哪怕这所学校有明亮的教室、尖端的设施和宽广的场地，也不能算是一个组织，根本无法获取组织起来的力量。
中国诸多企业就是这样，董事会为了激励总裁，并减免监督上的麻烦和成本，做出明文定规：如果总裁完成多少利润以及销售收入，可以提取多少奖金，也称“分享资本所有者或股东、出资者、投资人的利润”，反之，就按比例扣除奖金，扣完为止。
巴纳德的管理思想
切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）：生平简介：1886年出生于美国一个贫穷的工人家庭，天生高度近视15岁成绩优异的他辍学，并宣称他的铁匠外祖父能够给他提供学校所能提供的一切辍学后从事钢琴调音师的工作，期间自学希腊语，对音乐的爱好使他成为一名出色的钢琴演奏家。
1906年考入哈佛大学，攻读经济学，掌握了德语、法语和意大利语。
1909年哈佛毕业，由于无法参加学校要求的自然科学考试，没有拿到学士学位。
1909年进入美国电话电报公司（AT&T）工作，前期负责翻译和研究不同国家的电话收费制度。
AT&T快速发展成为美国的电话垄断企业，社会开始对私营通信业议论纷纷，AT&T面临着由私营转变为国营模式的危机，巴纳德运用各种欧洲语言，查找研究欧洲电信市场上的价格和成本数据，以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能够为民众提供更好的服务，从而为AT&T的生存奠定了根基，随后他受到了公司的重用。
1922年，被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司总裁，随后升任副总裁1927年，AT&T创办子公司----新泽西贝尔公司，任命巴纳德为总裁1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，奠定了他的大师地位。
巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。
当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他通过精确的计算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。
所以，他的公司坚持采用人工接线。
也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。
1947年，接线员的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价，公司的财务状况开始走下坡路，巴纳德永远离开了贝尔，到洛克菲勒基金会工作。
有的学者认为，正是巴纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解，使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，或者说，他是一个理想家而不是实践家。
20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了七个荣誉博士学位巴纳德与德鲁克：一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。
组织与管理切斯特·巴纳德
组织平衡论
巴纳德的组织平衡论，基本 出发点是个人参加组织的动 机问题。个人为组织做出了 牺牲，而组织则为个人提供 了诱因，组织与管理的全部 活动，都围绕着牺牲与诱因 之间的平衡而展开。组织中 的一切运转机制和行为规则， 来自于这种组织平衡。
责 任 优 先 的 社 会 思 想
古典管理学特别强调权责一 致和权责对等，追求权力和 责任的轻重平衡和方向一致。 这对于消除管理活动中的特 权现象，具有极大的积极意 义。 但如果进一步深究，在 管理中，仅仅做到权力和责 任对等就足够了吗？巴纳德 敏锐地观察到，正式组织的 大部分工作，往往同“权责 对等”的说法不一致。在实 中，往往不 权力， 责任来实现组织 的。 在管理中， 到 有权力的责任， 权 力 的责任， 不 不 权力的责任。这 了权力的责任， 组织的 生 力 在。在 ， 巴纳德 了“权力-责任 等”的经典观 ，进 了“责任 ”的现 观 。
所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种 关系，是一种行为关系，是一种合作行为关 系，是一种协调的合作行为关系。没有人与 人之间的协调的合作行为关系，也就不成为 其组织。
一个组织要想存 在下去，必须具 备两个必要的条 件：一是共同的 目标，二是合作 的意愿。两者联 系起来就是，组 织成员愿意为共 同的目标精诚合 作。这两个条件， 相辅相成、互为 因果。
关于巴纳德
他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与 了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原 子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新 泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。 1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他 还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽 西巴赫协会主席。
组织的 相互作用。 (2)个人和集体之间的相互 作用。 (3)作为协作体系影响对象 的个人。 (4)社会目的和协作的有效 性。 (5)个人动机和协作的能率。 巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基 本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管 它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学 术的，都是一个协作系统。而且协作系统是一个 动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不 断地变化，因此协作系统也处于不断的发展变化 之中。协作系统的稳定性和持续性，决定于协作 系统的有效性和高能率。“协作系统”之所以能够
巴纳德组织理论课件
噪音干扰
外部因素如环境噪音、技术故障等引起的沟通障碍。解决 策略：选择适当的沟通媒介和时间，减少外部干扰。
文化差异
不同文化背景下的成员可能对信息产生不同的解读。解决 策略：了解和尊重文化差异，促进跨文化沟通培训。
结构化
组织具有明确的目标，通过目 标的实现来体现其存在的价值。
组织内部有一定的结构和层次， 各成员之间有明确的分工和职
责划分。
互动性
环境适应性
组织成员之间需要进行信息交 流、协作配合等活动，以实现
共同的目标。
组织需要适应外部环境的变化， 不断调整自身的结构和行为方
式。
组织与个人的关系
个人是组织的基本单元，组织的运作离不开个人的参与 和贡献。
科学性原 则
决策的制定需要遵循科学的方法和原 则，确保决策的科学性和合理性。
05
04
合法性原则
决策的制定需要符合法律法规和组织 规章制度的要求。
决策的执行与评估
执行过程
决策实施过程中需要监督和控制，确 保方案的顺利执行和效果的实现。
评估结果
决策实施后需要对效果进行评估，总 结经验教训，为今后的决策提供参考 和借鉴。
在其他领域的应用与启示
非营利组织管理
政治组织管理
社会治理创新
巴纳德的组织理论对非营利组织管理 具有重要的指导意义。非营利组织应 借鉴巴纳德的组织理论，注重组织的 合理性和高效性，提高组织的运营效 率和响应速度。
政治组织也可以借鉴巴纳德的组织理 论，优化组织结构和管理模式，提高 组织的稳定性和可持续性。同时，政 治组织应注重与外部环境的互动关系， 加强与利益相关方的沟通和协调。
巴纳德组织理论课件
巴纳德的组织理论主要关注组织的稳定性和一致性，对于组织的动态变化、适应性和创新 性等方面缺乏足够的关注和研究。
有限的历史和文化背景
巴纳德的组织理论主要基于西方工业化国家的企业和管理实践，对于其他文化和历史背景 下的组织实践缺乏广泛的适用性和比较研究。
理论的未来发展展望
组织网络的深入研究
巴纳德的组织理论体系
组织的定义和构成要素
组织的动态平衡
巴纳德认为，组织是一个协作系统， 由人、物质、信息以及制定共同目标 的规程所组成。
巴纳德认为，组织是一个动态平衡的 系统，它需要不断地适应环境的变化 ，并在内部进行协调和控制。
组织的三要素
巴纳德将组织分为三个要素，即协作 的意愿、共同的目标和信息交流。这 三个要素是组织存在的必要条件。
组织与环境的关系
01
02
03
环境的适应性
巴纳德认为组织必须适应 环境的变化，以保持其生 存和发展。
环境对组织的影响
环境对组织的活动、决策 和战略产生重要影响。
组织的开放性
巴纳德认为组织应该是开 放性的，与外部环境保持 互动和联系。
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巴纳德的权力理论
权力的定义与来源
定义
权力是指一种能力，它能够使人们在社会交往中产生预 期或非预期的行动。权力可以来自于多种方面，如经济 、政治、社会、文化等。
样性问题等议题。
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巴纳德认为组织决策的权力结构由权威和权力构成，权威是组织赋予个人的职务、地位和角色，而权力则是个人 在组织中拥有的资源和能力。
决策权力的分散与集中
巴纳德认为决策权力的分散和集中都会影响组织的效率和稳定性。适度的权力分散可以提高组织的灵活性和创新 能力，但过度的分散会导致组织的不稳定和不协调；而权力的适当集中则可以提高组织的稳定性和效率，但过度 的集中会导致组织的僵化和不民主。
巴纳德组织系统思想对管理理论研究的启示
题 — — 人 ， 管 理 学 成 为 一 门极 为 复 杂 和 缺 乏 共 同 研 究 范 式 使 的 学 科 ， 拉 近 了所 有 组 织 形 式 的 距 离 ， 理 论 上 阐 明 了组 也 在
织 的普遍 特性 —— 协作 体 系。 巴纳 德他认 为 ， 具 有 一种 调 人
节 并 维 持 内部 平 衡 的 能 力 ， 管 在 人 体 的 内 外 发 生 多 么 巨 大 不 的 变 化 ， 都 能 够 继 续 生 存 。 而 且 ， 还 有 一 种 总 结 经 验 的 人 人 能 力 ， 以依 据 他 的 经 验 而 适 时 地 调 节 自 己 ， 适 应 各 种 环 可 以 境 的 变 化 。 并 提 出 诱 因 经 济 ， 构 了 权 威 的 概 念 。他 把 “ ” 重 人
职能 》 书 的序言 中写 道 ： … …不 仅 在 政 治组 织 、 育组 织 一 “ 教 这 些非 经济 组织 中还存 在 着 （ 并且极 为 重要 ） 而 且特 别是 在 、 企 业组 织 中 ， 了经 济 因素 以外也存 在着 动 机 、 趣 、 除 兴 过程 等 非 经济 的 因素 。这 些 非经 济 的 因 素在 从 董 事 会 到最 基 层 的
经 营 与 管 理
巴纳 德 组 织 系统 思 想 对 管 理 理 论 研 究 的启 示
田 丽 敏
（ 州 民族 学 院商 学院 ， 州 贵 阳 ５ ０ ２ ） 贵 贵 ５ ０ ５
摘要： 巴纳 德开 创 了现代 管理理 论 时代 ， 其理 论 阐明 了组织 是个协 作体 系的普遍 特性 ， 为现代 管理 研 究提 供 了普遍 性
１ ９世纪末 期 ， 勒建立 了科 学 管 理 的基 本 体 系 ， 现 了 泰 实
管 理 从 经 验 到 知 识 的 转 换 。 之 后 ， 约 尔 （ ９ ６ 在 《 业 管 法 １ １） 工
一般组织管理原理 巴纳德
一般组织管理原理巴纳德巴纳德是20世纪著名的管理学家，他提出了一系列组织管理原理，对现代管理学的发展产生了深远的影响。
本文将从巴纳德的角度出发，探讨一般组织管理原理的重要性和应用。
一、组织的目标与管理巴纳德认为，组织的目标是实现其所服务的社会群体的利益。
组织的管理需要确保组织的各项活动都能够有效地贡献于实现这一目标。
管理者应该明确组织的使命和愿景，并将其传达给组织的成员，以便激发他们的积极性和创造力。
二、权力和权威巴纳德强调了权力和权威在组织管理中的重要性。
权力是指个人或群体对他人行为产生影响的能力，而权威是指被认为合法的权力。
权力和权威的合理运用可以促进组织的稳定和发展，但滥用权力和权威则会导致组织的动荡和破裂。
三、组织的结构与沟通组织的结构是指组织内各个部门和岗位之间的关系和层次。
一个良好的组织结构可以促进信息的流通和沟通的顺畅。
巴纳德提出了灵活性和协调性的原则，即组织的结构应该具有适应环境变化的能力，并能够协调各部门之间的工作。
此外，巴纳德还强调了组织内外的沟通，认为沟通是组织中最重要的活动之一。
四、组织的动力与激励巴纳德认为，组织的动力来自于成员的需求和动机。
管理者应该了解成员的需求，并通过激励措施来满足这些需求，从而提高成员的工作积极性和工作满意度。
巴纳德提出了激励的原则，包括公平和公正的分配、提供良好的工作条件和发展机会等。
五、组织的决策与控制组织的决策和控制是管理者的重要职责。
巴纳德认为，决策应该以科学的方法进行，包括收集和分析信息、评估各种方案的优劣等。
同时，管理者还需要对组织进行控制，确保组织的目标得到有效实施。
控制包括制定和监督绩效指标、纠正偏差和调整计划等。
六、组织的发展与变革组织的发展是管理者的重要任务之一。
巴纳德认为，组织需要不断适应外部环境的变化，进行内部改革和创新，以保持竞争力和持续发展。
管理者应该具备战略眼光和创新思维，引领组织不断进步。
巴纳德的一般组织管理原理是现代管理学的重要内容之一。
巴纳德组织管理理论对行政管理的影响研究
巴纳德组织管理理论对行政管理的影响研究作者：王妍来源：《科学与财富》2014年第11期摘要：著名管理学家巴纳德创立了组织系统理论，其对人性观的引入，以新的视角阐述了非政府组织、决策、组织平衡等概念，并对行政管理学的发展做出了重要贡献。
改革开放以来，我国学者对其理论的研究也逐步深入，不仅丰富了当前行政管理理论知识体系，也推进了我国行政改革实践的发展。
关键词：巴纳徳；组织管理理论；复杂人；系统视角；行政组织改革一、巴纳德组织管理理论概述19世纪是管理学发展的起步阶段，巴纳德组织系统理论就是典型代表之一。
从《经理人员的职能》一书中来看，巴纳德组织理论主要分为两个部分，一是概念上就组织进行分析并给出系统化的定义，得出组织三要素及经理人职能；二是从非正式组织理论中就正式组织理论构成要素进行探讨，得出权力理论、决策理论和组织平衡理论。
（一）组织理论的主体思想巴纳德组织理论是建立在具体的系统关系基础上，即生物因素、物质因素、人的因素和社会因素，并杂合作系统概念中，提出正式组织的定义：“经过自觉协调的，两个或两个以上的人的活动和力量所构成的系统”。
由此得出组织是一种系统，按照一定的方法来调整人的行为和活动的关系。
在组织定义中，明确了三要素，即沟通与交流、作出贡献的意愿、共同目标。
从人的意愿上来看，作出贡献是不可或缺的第一基本要素，主要是通过自我克制来控制自身行为；共同目标是作出贡献意愿的必然推论，也是推进组织协作的第二基本要素；而要实行作出贡献的意愿，以及需要达成共同目标，则必须依赖于有效的沟通。
可见，对于组织理论的提出，巴纳德是建立在维持一定的沟通体系中，结合具体的组织目标来促进个体的意愿达成。
（二）非正式组织理论探讨在论述正式组织时，巴纳德提出了非正式组织。
也就是说，对于非正式组织是不确定的，没有固有的形态和分支结构，作为经常变换的群体，非正式组织具有非正式性。
而正式组织中，依托非正式组织的特点来维系凝聚力，并通过沟通来实现个体人格的独立。
管理学理论之巴纳德理论
巴纳德认为领导者的作用至关重要，领导者应该具备权威、信誉和 影响力，能够激发组织成员的协作意愿和目标认同。
管理实践指导
巴纳德的理论为管理实践提供了指导，帮助管理者更好地理解组织 的运作机制，提高组织的效率和绩效。
对组织行为学的影响
组织内部沟通
巴纳德强调组织内部的信息交流和沟通，认 为这是组织协作和效率的关键因素。
在公共管理中的应用
01
政府机构改革
巴纳德理论为政府机构改革提供了理论支持。政府可以根据该理论，优
化组织结构务提供
巴纳德理论强调组织目标与个人目标的统一，这为公共服务提供提供了 启示。政府应该关注公众需求，提供高质量的公共服务，同时也要关注 公务员的成长和发展。
过分强调组织整体性
02
巴纳德理论强调组织的整体性和协调性，但有时会导致组织内
部的僵化和缺乏创新。
难以实施
03
巴纳德理论虽然提供了组织管理的宏观框架，但在具体实施时
可能面临困难和挑战。
巴纳德理论的发展方向
01
引入心理学和社会 学因素
将心理学和社会学因素纳入巴纳 德的理论框架，以更全面地理解 组织行为和管理。
决策制定
巴纳德认为决策应该基于组织整体利益，而不是个人利益。在企业管理中，企业领导者应该充分考虑各方利益相关者 的需求，制定出符合组织整体利益的决策，而不是仅考虑个人利益。
沟通协调
巴纳德认为有效的沟通协调是组织成功的关键。在企业管理中，企业应该建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性，协调各部门之间的合作，提高组织效率。
组织的规范
组织的规范包括组织的规章制度、行为准则和价 值观等，是组织成员共同遵守的行为规范。
ABCD
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目录
人物简介 代表作品
理论体系
总结
一、人物简介
在现代管理学领域，巴纳德可 以说是首屈一指的大师级人物， 他不仅是一个管理理论家，同 时又是一个成功的商业人士。 对于这位西方现代管理理论中 社会系统学派的创始人，管理 学界几乎一致认为：巴纳德关 于组织理论的探讨，至今几乎 没有人能超越，西方管理学界 称他是现代管理理论的奠基人。
不完善性
组织决策论对决 策要领的分析 不够深刻，轻 视了高层管理 者面向外部环 境的决策任务
请老师同学批评指正，谢谢！
（2）组织决策的两个客观因素
组织 目标 环境
• 独立于个人动机的，具 有客观性
• 对实现组织目标起制约 或推动作用的各种客观 条件
（3）管理者决策工作有三个来源
①对上级指示的具体化，作 出适合本部门、单位的决策 ②下级人员遇到困难纠纷时， 请求其做出裁决 ③管理者独立地、创造性地 发现问题解决问题
（2）明确的共同目标
C.对组织目 标的理解有 基于整体利 益的客观理 解与基于个 人立场的主 观理解
A.有目标
B.目标为 全体成员 所理解和 接受
文字内容
D.有组织目 标与个人目 标之分
（3）良好的沟通
A.信息交流的概念 B.信息交流的作用 C. 信息交流的原则
3.管理人员的职能
主要体现为建立一个管理 人员组织； 1.确定和阐明管理人员的 职务（组织构造——组织职 位的确定） 2.找到合适的人员来担任 这些职务（人员配备——经 理人员与一般管理人员） 建立并维持 一套信息传 递系统 1.以组织中各个部门的具 体目标来阐明组织的共同 目标； 2.并使之相互协调 阐明并确定本 组织的目标
（2）非正式组织的两类后果
A B
• 使人们形成一定的态度、 理解、风俗、习俗和习 惯等 • 为正式组织的产生创造 条件
（3）非正式组织对正式组织的影响
A 正面影响
a可以从事正式组织所不便进行的沟通； b培养组织成员的热诚，对权威的认同感，维持组织团结； c借助它可避免正式控制过多，进而利于保持个人的自尊、人 格完整和独立选择能力
特点
组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”， “内部”协作关系与“外部”协作关系同等重要
2.组织存在的三个基本条件
（1）协作的意愿
A.协作意愿：自我克制，交出个人行为的控制权及个人行 为的非个人化； B.协作意愿对于达成组织目标至关重要； C.协作意愿因人因时而变化； D.协作意愿的强度取决于贡献与诱因之间的对比； E.可通过多种渠道增加诱因，增加协作意愿；
三大来源
（4）决策的方法与艺术
应积极、创造性地发现和处理职责范围内的决策问题 对现在不适当的问题不作决策 时机不成熟时不作决策 对不能有效实行的事不作决策 对应该由决策别人决定的事不作决策
（5）决策的思维过程
决策从本质上是一种解决问题的思维活动，有 两类基本的思考过程：
A.逻辑过程：即能够用语言或符号表达的自觉思 考过程，也即推过程； B.非逻辑过程：不能用语言表达的判断过程，表 现为快速的直觉反应，对决策工作也很重要。
（3）组织的 平衡是不稳定 的
6.权威接受论
（1）权威取决于下级人员的接受命令
B.权威大小和指挥权力有无 A.管理者的权威不是来自上 取决于下级人员接受命令的 级的授予，而是来自下而上 程度，单凭职权发号施令不 的认可 足取，重要的是取得下级的 同意，支持与合作
（2）权威被接受的条件
①命令明确
②命令与组织目标一致
B 负面影响
在目标与工作方法上与正式组织对峙
（4）正确认识和利用非正式组织
非正式组织的存在是客观和必然 的，也是必不可少的；
管理者要善于识别非正式组织， 并正确利用它来增进组织的健康 发展。
5.组织平衡论
（1）组织存在 和发展的关键 在于使组织成 员获得一种贡 献与满足之间 的平衡
（2）诱因可以是 多种多样的： 经济的与非经济 的
三、巴纳德组织理论的主要内容
关于组织本质的思想：组织是一个协作系统
组织存在的三个基本条件（组织三要素说）
正式组织与非正式组织说
管理人员的职能 组织平衡论（存续论） 权威接受论 组织决策论
1.关于组织本质的思想
（1）组织是一个协作系统
通常意义
• 物质、技 术、人和 社会关系 等组成的 协作系统
管理学
切斯特· 巴纳德 Chester I. Barnard 1886-1961
1.生平
1886年11月，巴纳德生于美国马萨诸塞州的一个平民家庭。 1891年，巴纳德五岁，母亲因病去世。 1906～1909年，在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少自然科 学学 分未能得到学位。 1909年，进入美国电话电报公司(AT&T)统计部工作。 1926年，担任宾西法尼亚贝尔电话公司总裁。 1927年，担任新泽西贝尔电话公司总裁。 1938年，代表作《经理人员的职能》由哈佛大学出版。 1942年，创立联合服务组织(USO)，并出任总裁。 1952～1954年，担任美国的国家科学基金会主席。 1948～1952年，担任洛克菲勒基金会董事长。 1961年，巴纳德去世。
2.评价
可能是美国适合 任何企业管理者 现代管理 职位的具有最大 理论之父 智慧的人 系统组织 理论创始 人
二、代表作品
1.经理人员的职能
《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管 理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析 经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织 的理论，建立了现代组织理论的基本框架。 美国现代管理科学的经典著作、管理思想的丰 碑。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 7.组织决策论
（1）组织中的决策分为 个人决策与组织决策两类
（5）决策的思维过程
（2）组织决策的两 个客观因素：组织目 标与环境
（4）决策的方法与艺术
（3）管理者决策工 作有三个来源
（1）组织中决策的分类
个人 决策
个人出自于个人动机 而参加组织的决定， 是出自于个人人格的 决策；
组织 决策
组织目标上考虑的有 关组织活动的决定， 一种出于组织意图的 非人格的理性决策；
• 人的行 为和人 的协作 关系
（2）组织的特点
组织是由人的活动或效力即人的行为 构成的系统 组织是一个系统，即按照一定方法进行 调整的人的活动和行为的相互关系系统 组织是动态和发展的，当系统中的一个部 分与其他部分的关系发生变化时，作为整 体的组织也要发生变化 组织是一个更大的协作系统的一个组成部分， 但两者揉合在一起时有时界限不太明确
A 首先对“沟通”“动机”“决策”“目标”和“组织关系” 等问题进行了开创性的专题研究； B 其提出 “非正式组织”“决策”“权威”“信息沟通”等概 念或范畴，后来均成为管理学界研究的重要课题； C 其权威接受论对权威提出的全新看法，颇具启发性；
（2）理论的不完善性
没有提出切实 可靠的衡量诱 因与贡献平衡 的尺度，易陷 入循环论；
促使组织中的每个人 都能作出重要贡献 1.招募选聘，促使人们与组织建立 协作关系（对组织产生兴趣） 2.建立合理的激励监控机制，促使 成员提供恰当数量质量的服务（加 入组织）
4.正式组织与非正式组织说
（1）非正式组织的含义 一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标， 但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、 规范和情感等特点的集合体
③命令与个人利益一致
④命令没有超出接受者 的体力与精力之许可
（3）管理者强化正式权威的方法
A、激励组织成员，从内心角度扩大成员的接受范围
B、设法培养良好的团体态度 C、出以公心，以组织目标为准作决策，对组织负责
D、建立和改善信息交流渠道，使之准确及时传递信息
E、不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合
四、总结
简评
贡献性：现代 管理理论之父
理论的不完善性
（1）贡献性：现代管理理论之父
A 最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，提出系 统组织观，创立了社会系统学派，对后世影响深远； B 系统观的价值：改变了人们描述和分析组织各个部分的 做法，将注意力从组织的各个部分转移到各个部分之间的 相互关系，转移到整体，强调不能孤立地看待和处理各个 问题，而应当认识到它们的相互影响。 独创性：创立 系统组织理论 开创性. 动态的分析方法 从心理学和社会学的角度 将管理研究向前推进了一 大步