通用电气组织变革与案例分析

通用电气组织变革历程
50年代初-60年代中期 采用了“分权事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，
单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。
60年代末-70年代初
通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。 以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性 措施，即在事业部内设立“战略事业单位”（SBU）。
21世纪初
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出 售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务
等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、
国家广百度文库公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是
通用电气组织变革与案例分析
通用电气基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占 美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际 电气公司等三家公司合并组成。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多 企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在 国内35个州共拥有224家制造厂。
• 20世纪80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经 常会出现“战略赶不上环境”的情况。
通用电气组织变革总结
通用电气公司电气的三位CEO给通用电气公司开出的三张组织变革的“药方”都非常有效， 都极大地促进了通用电气公司的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都大相径庭： “战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡 经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用 错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。
80年代初
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5 万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。
杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速砍掉大量的中间管理层次，并裁减 管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12 层管理层次变成了今天4到5层。
THE END
谢谢观赏
由
GE
的
使
命
和
战
略
决
定
的
。
通用电气组织变革原因分析
• 1971年通用电气公司的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞 争。
• 20世纪70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩 大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用电气公司的核心问题。
70年代中后期
美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气， 1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业 部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动， 也就是在事业部的上面又多了一级管理。