通用电气组织变革与案例分析
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长分解
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策 略
外部经济环 境恶劣
推行 C扁lic平k t化o a组dd织T变ex革t
订立数一 数二和业 务部门全 球化战略
出售200 业务单元
并购 370次
缩减规模 裁减
管理人员
重塑企业 文化
内部组织结构 官僚化
杰克·韦尔奇变革的具体举措
组织结构变革 1.大规模的裁员 2.压缩管理层级
二 主要问题
(一）公司弊端多 1.速度问题，即人们常说的“大企业病”， 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应 变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不 必思考；那些比你更精明的人已经为你思 考好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有 太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企 业不会成功。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到
某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被
打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与 时俱进必须推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条， 他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。
但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。 1.他的变革速度过快。欲速则不达。过快的转 变， 会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。 2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但 如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都 是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是， 这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有 好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
组织变革案例
组织变革案例第一篇：组织变革案例案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。
这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。
基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。
这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。
在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。
同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。
这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。
为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
问题：（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。
答案：（1）事业部制。
优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。
缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。
（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
GE通用电气公司案例分析
Present and history of GE
GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工近300,000人。杰 夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起 接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董 事长及首席执行官。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生， 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆 森－休斯顿电气公司合并，成立了通 用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工 业指数1896年设立以来唯一至今仍在 指数榜上的公司。
·全球最受推崇的公司——《财富》杂志（1999，2000，2001，2002）
·十大最杰出董事会——《商业周刊》（2002）
·《财富》杂志最大500家。如单独排名，GE有13个业务集团可名列《财富》
杂志最大500家
·美国最大的财富创造者——《财富》杂志（1998，1999，2000）
·第一位——《福布斯》杂志“超级100家公司”（1998，1999）
和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈
从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾：
GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。
组织文化
管理的自由 决定权
组织环境
案例分析
（三）我们的观点：
从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的GE企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
管理导论案例1
《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
案例4-GE变革20年的领导艺术
GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。
因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。
作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。
尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。
如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。
大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。
这将是一个艰难的历程。
通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。
经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。
通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。
20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。
到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。
然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。
通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。
1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。
公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。
琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。
美国通用电气公司改革案例.pptx
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
20
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业 的业务流程模式实现高效运作
40
成功的例子
GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%
41
最佳作业实践
当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
美国通用电气公司改革案例
自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
10
对外部环境变化作出战略反应
事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境
11
事业领域重组
行业吸引力
高 强 中 低
投资/成长
经 营 实 力
中
选投/赢利 收利/弃卖
弱
12
激励政策
激励的第一条：好的岗位选择好的经理
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公 司逼疯。” 18
方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。
对发现的问题（新事物）寻找突破机会。
——不满足于自己的思考，以他人时间的最好
水平作为行动上赶超的尺度。
30
人力资源管理
用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有
员工的业绩
经理分为5个等级，每六个月评级一次
用“群策群力”的方式改进工作
……
6
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
组织变革案例 GE
公司仍在盈利，塑胶、 公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金 融服务等方面的业务的表现尤为突出， 融服务等方面的业务的表现尤为突出，但 这些业务的利润在通用1 这些业务的利润在通用 9 8 1年的利润总 年的利润总 额构成中仅占1 。 额构成中仅占 / 3。而另外的许多通用业 飞机发动机业是最好例证） 务（飞机发动机业是最好例证）却经常是 入不敷出。 入不敷出。
昔日的工业先驱—美国正走向衰退。 昔日的工业先驱 美国正走向衰退。最 美国正走向衰退 有力的信号来自1 有力的信号来自 9 8 2年，那一年美国的钢 年 铁工业损失了3 亿美元 亿美元。 铁工业损失了 2亿美元。 而与此同时，日本抢占了2 ％ 而与此同时，日本抢占了 0％的美国钢 铁市场。 铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在 汽车行业重演。 汽车行业重演。 2 0世纪 0年代初期，美国经济日益恶化 世纪8 年代初期， 世纪 年代初期 比如， 年的通货膨胀率只有3 ％， 。比如，1 9 7 1年的通货膨胀率只有 . 4％， 年的通货膨胀率只有 月竟高涨至1 ％。尽管美国仍领 而1 9 8 0年3月竟高涨至 8％。尽管美国仍领 年 月竟高涨至 ％。 导着全球生产力的进步，但自6 年代以来 年代以来， 导着全球生产力的进步，但自 0年代以来， 其领先地位已日渐动摇。到了1 其领先地位已日渐动摇。到了 9 8 1年夏天 年夏天 美国已到了衰退的边缘。 ，美国已到了衰退的边缘。
组织变革案例 GE公司 公司
杰克·韦尔奇 杰克 韦尔奇
“惧怕变革将一事无成。” 惧怕变革将一事无成。 应该考虑变革”“ ”“它能使人们保持清 “应该考虑变革”“它能使人们保持清 醒和警觉，并随时准备行动” 醒和警觉，并随时准备行动”。 变革是现实经营活动的主要组成部。 “变革是现实经营活动的主要组成部。” 经营环境处于不断的变革之中， “经营环境处于不断的变革之中，新的 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因 此，任何经营者一旦无视这一事实就注定 要失败。 要失败。 ”
GE通用电气公司案例例子分析解析
Rank in the world
GE Culture
GE永远推崇三个传统… • -对客户充满热忱
•
-褒奖德才兼备，培养精英人才
-增长为本，放眼世界 -珍视每个员工, 每个创意 -主动出击 -不懈追求更快、更好 -让GE领导者精神发扬光大
• 坚持诚信Байду номын сангаас• 注重业绩 • 渴望变革
• • • • •
案例简述 ( page145)
组织环境
案例分析
（三）我们的观点： 从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的 GE 企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾： GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。 那么，GE的文化和环境是如何影响企业管理者的道德 决策呢？我们有以下分析。
1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
2、你认为竞争和正直是完全相容的吗？ 3、在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题？ 4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗？ 5、GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易，如南非 和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈 从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
组织行为学组织变革GE案例分析
改革前后对比
一、从战略 战略上：有控制跨度较窄的高度专门化 高度专门化的机械 战略 高度专门化 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。 二、从外部环境 外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企 外部环境 业扩展和业务多元化。 三、从技术 技术上：由常规性技术 常规性技术走向充分发挥个人的专 技术 常规性技术 业知识，进行技术创新。 四、从企业规模与企业所处的发展阶段 企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 企业规模与企业所处的发展阶段 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
事业部制（SBU） 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体 高度集权下的分权管理体 制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂 联合大 规模庞大， 规模庞大 品种繁多，技术复杂的联合大 型企业。 型企业 事业部制是分级管理 分级核算、自负盈亏的一 事业部制 分级管理 、分级核算、自负盈亏 种形式，即一个公司按地区 地区或按产品类别 产品类别分成若 地区 产品类别 干个事业部 事业部，从产品的设计，原料采购，成本核 事业部 算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及 所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策 人事决策，预算控制和监督大权，并 总部 人事决策 通过利润等指标对事业部进行控制。
GE改革前组织结构(1970—1981年) Байду номын сангаас革前组织结构 年
背景介绍: 背景介绍:
1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设 分权方案设 计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负
责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快 的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长 长 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差 其最大的缺点。销售额逐年上升 逐年上升，但每股收益和 逐年上升 投资报酬率不断下降 不断下降。 不断下降 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制 事业部制，引 事业部制 入战略规划 战略规划，开展战略管理 战略管理。 战略规划 战略管理
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通用电气组织变革原因分析
• 1971年通用电气公司的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞 争。
• 20世纪70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩 大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用电气公司的核心问题。
通用电气组织变革历程
50年代初-60年代中期 采用了“分权事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，
单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。
60年代末-70年代初
通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。 以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性 措施，即在事业部内设立“战略事业单位”（SBU）。
通用电气组织变革与案例分析
通用电气基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占 美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际 电气公司等三家公司合并组成。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多 企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在 国内35个州共拥有224家制造厂。
70年代中后期
美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气， 1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业 部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动， 也就是在事业部的上面又多了一级管理。
80年代初
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5 万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。
杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速砍掉大量的中间管理层次，并裁减 管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12 层管理层次变成了今天4到5层。
21世纪初
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出 售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务
等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、
国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是
• 20世纪80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经 常会出现“战略赶不上环境”的情况。
通用电气组织变革总结
通用电气公司电气的三位CEO给通用电气公司开出的三张组织变革的“药方”都非常有效， 都极大地促进了通用电气公司的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都大相径庭： “战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡 经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用 错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。
THE END
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