确定型决策ppt课件
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决策理论与方法 第三章_ppt课件
（二）盈亏平衡点的确定
• 保本点：指项目在正常生产条件下，项目 的利润为零的点称为保本点（即盈亏平衡 点）。 • 总成本=固定成本+变动成本
• 固定成本：一定时期内保持不变的成本， 如折旧费、一般管理人员工资。
• 变动成本：在一定时期内，随着产销量的 变动而变动的成本，如原材料、产品包装 费、生产工人工资等。
二、条件
1、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上)明确的决 策目标，如利益较大，损失较小等。 2、存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的行动 方案，即存在两个以上决策变量。 3、存在着不以（或不全以）)决策者的主观意志为转移的 两种或两种以上的自然状态)，即存在着两种或两种以 上状态变量。 4、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预先确 定出来。 5、各种自然状态的出现概率可根据有关资料预先计算或 估计出来，具体可区分为主观概率和客观概率。
S
亏损
0
图3.6
Q
产量（销量）
盈亏平衡分析基本模型图
例题1
• 某厂生产一种产品。其总固定成本为300 万元；单位产品变动成本为 60 元；产品 单价为75元。 求：该厂的盈亏平衡点产量应为多 少? 解：R=S-C=75Q-3000000-60Q 令R=0,则 Q=200000(单位)
例题2:
•某厂生产一种产品。其总固定成本为300万 元；产品单价为 75元 ,本年度产品定单为 25 万件,,问企业单位可变成本降到什么水平才 不至于亏损? •解:R=S-C=75X250000-3000000-250000VC
决策理论与方 法 第三章
二、确定型决策分析与运筹学
现代决策理论是在吸收运筹学、管理学、 系统科学、计算机科学、控制论等学科内容的 基础上发展起来的。中国运筹学会设有决策理 论与方法专业委员会，国际运筹学会(IFORS) 中设有对策与决策组，每次开学术会议，决策 论都是其主要内容之一。 莫斯(Morse)和金博尔(Jimball)认为运 筹学就是“为决策机制在对其控制下的业务活 动进行决策时，提供以数量化为基础的科学方 法。”可见，运筹学是辅助决策的工具，它为 决策者提供定量的决策分析方法。
第8章 确定型和非确定型决策
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产品类型 甲 乙 丙
可利用总量
原料 1.0 1.5 4.0 2000
工时 2.0 1.2 1.0 1000
最小需求量 200 250 100 ——
利润 10 14 12 ——
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8.3 非确定型决策的若干决策准则
• 非确定型决策是指决策者对未来事件虽 有一定程度的了解，知道可能出现的自 然状态，但无法确定各种自然状态可能 发生的概率的情况下的决策。
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表10.3 收益矩阵决策表
收益值
方案
A1 A2 … Ai … Am 决策
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自然状态
1 2 … j … n maxj(aij) a11 a12 … a1j … a1n a21 a22 … a2j … a2n … ……………
ai1 ai2 … aij … ai n … ……………
Q/q。
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• 例如：某企业在一年内根据生产计划估 计全年需要外购某种原料20000公斤， 每公斤单价为2元，每一次的采购费用为 50元，每公斤平均储存费用为0.5元。假 定原料的消耗是匀速的，那么为了使采 购与储存费用最低，则最优采购批量为：
q 2Q1C 2200050020（ 00公斤）
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损失矩阵决策
• 如果损益值是以损失形式给出的损失矩 阵，则根据悲观决策准则，应从各个行 动方案的最大损失中选取损失最小的方 案作为最优行动方案。其损失矩阵决策 表见表3。
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表3
损失矩阵决策表
损失值 方案
A1 A2 … Ai … Am 决策
确定型决策分析
REPORT
确定型决策分析
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
目录
CONTENTS
• 确定型决策分析概述 • 确定型决策分析的方法 • 确定型决策分析的步骤 • 确定型决策分析的应用案例 • 确定型决策分析的局限性与改进建议
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
投资决策分析
评估投资项目
对投资项目进行全面的评估，包括市场需求、技术可 行性、经济效益等。
确定投资规模
根据评估结果，确定合适的投资规模，以实现最大的 经济效益。
制定投资计划
制定具体的投资计划，包括资金筹措、项目实施、风 险控制等。
资源分配问题
确定资源需求
根据企业战略和业务需求，确定各类资源的具体需求量。
04
确定型决策分析的应用 案例
生产计划制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定具体的生产目标，如 产量、品种、质量等。
制定生产计划
根据生产目标，制定详细的生产 计划，包括生产流程、工艺路线、 设备配置、原材料采购等。
优化资源配置
根据生产计划，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保生产过 程的顺利进行。
应用场景
适用于比较不同方案之间的成本、收益和风险等 方面。
步骤
计算差量、分析差量结果、选择最优方案。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
确定型决策分析的步骤
确定目标与问题
明确决策的目标
首先需要清晰地定义决策的目标，这是决策分析的出发点。
确定型决策分析
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
目录
CONTENTS
• 确定型决策分析概述 • 确定型决策分析的方法 • 确定型决策分析的步骤 • 确定型决策分析的应用案例 • 确定型决策分析的局限性与改进建议
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
投资决策分析
评估投资项目
对投资项目进行全面的评估，包括市场需求、技术可 行性、经济效益等。
确定投资规模
根据评估结果，确定合适的投资规模，以实现最大的 经济效益。
制定投资计划
制定具体的投资计划，包括资金筹措、项目实施、风 险控制等。
资源分配问题
确定资源需求
根据企业战略和业务需求，确定各类资源的具体需求量。
04
确定型决策分析的应用 案例
生产计划制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定具体的生产目标，如 产量、品种、质量等。
制定生产计划
根据生产目标，制定详细的生产 计划，包括生产流程、工艺路线、 设备配置、原材料采购等。
优化资源配置
根据生产计划，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保生产过 程的顺利进行。
应用场景
适用于比较不同方案之间的成本、收益和风险等 方面。
步骤
计算差量、分析差量结果、选择最优方案。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
确定型决策分析的步骤
确定目标与问题
明确决策的目标
首先需要清晰地定义决策的目标，这是决策分析的出发点。
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;.
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➢ 标准型的化法 (1)min→max。 令z’ = -z即可。
(2)不等式。对于“≤”情况，在“≤”左边加上一个松弛变量（非负），变为等 式，如x1≤4,可令x1+x3=4,则x3≥0；
x1 0 , x 2 0 , , x n 0
;.
12
说明：
(1)决策变量：x1，x2，···，xn 。 一组决策变量表示为问题的一个方案；
(2)目标函数：max(min)z z为决策变量的线性函数;
(3)约束条件 一组线性不等式。
cj为价值系数, bi为资源， aij为技术系数(i=1,…,m;j=1,…,n)
（3）连续性假定。决策变量应取连续值。 （4）确定性假定。所有参数都是确定的参数，不包含随机因素。
;.
10
资源
1 2 … m 单位活动对Z的 贡献
线性规划模型所需的数据
单位活动对资源的使用量
1
2
…
n
a11
a12
…
a1n
a21
a22
…
a2n
…
…
…
…
am1
am2
…
amn
c1
c2
…
cn
资源可利 用量
b1 b2 … bm
n
简记：max z c j x j
j 1
n
aij x j bi j 1
i 1, , m
x j 0，j 1,, n
;.
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➢ 用向量表示
max z cx
s.t
n
pjxj b
j1
x
j
0,
j
1,, n
其中: x(x1 , x2,, xn)T c(c1 ,c2 , ,cn) pj (a1j, a2j ,, amj)T : xj的系数列向量
确定型决策方法
1、采用一般计算工具的方法 2、采用计算机和网络等相关工具的方法
hy: 决策
经营单位组合分析法
高
❖ 有关活动方向的决策 方法
业 务
明星
转变 幼童
经营单位组合分析法 增
长
（波士顿矩阵）
率 金牛
瘦狗
放弃 清算
低 高 相对竞争地位
低
hy: 决策
政策指导矩阵
强
❖ 有关活动方向的决策
方法
经
政策指导矩阵
营 单
四、当今世界决策的制定
理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程
12种常见的决策制定的错误和偏见
后见
自负
即时满足
首因效应
自利性 沉没成本
决策制定的 错误和偏见
随机性
典型性
有效性
选择性认知 证实 框架效应/偏见
决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
环境的稳定性
hy: 决策
定性决策2
❖ 名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为 名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委 员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。
❖ 德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique）是一种更复杂、 更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名 义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一 起开会。
教学重点：决策过程、决策方法。
教学难点：风险型及不确定型决策方法。
§1 决策与决策理论
一．决策的普遍性（掌握） 二．决策的定义、原则与依据（掌握） 三．决策的类型（掌握）
一、决策的普遍性
hy: 决策
经营单位组合分析法
高
❖ 有关活动方向的决策 方法
业 务
明星
转变 幼童
经营单位组合分析法 增
长
（波士顿矩阵）
率 金牛
瘦狗
放弃 清算
低 高 相对竞争地位
低
hy: 决策
政策指导矩阵
强
❖ 有关活动方向的决策
方法
经
政策指导矩阵
营 单
四、当今世界决策的制定
理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程
12种常见的决策制定的错误和偏见
后见
自负
即时满足
首因效应
自利性 沉没成本
决策制定的 错误和偏见
随机性
典型性
有效性
选择性认知 证实 框架效应/偏见
决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
环境的稳定性
hy: 决策
定性决策2
❖ 名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为 名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委 员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。
❖ 德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique）是一种更复杂、 更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名 义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一 起开会。
教学重点：决策过程、决策方法。
教学难点：风险型及不确定型决策方法。
§1 决策与决策理论
一．决策的普遍性（掌握） 二．决策的定义、原则与依据（掌握） 三．决策的类型（掌握）
一、决策的普遍性
简单的决策分析方法ppt课件
5000
5000
5000
5000
110
4700
5500
5500
5500
5340
120
4400
5200
6000
6000
5360
130
4100
4900
5700
6500
5140
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决策树法
是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌
并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问
96（-80）
50（70）
0（16）
c.与其他企业协作 140（100）
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第二步：找出各方案的最大后悔值
销路好
销路一般
销路差
a.改进生产线
60（180）
0（120）
56（-40）
b.新建生产线
0（240）
20（100）
96（-80）
140（100）
50（70）
0（16）
c.与其他企业协作
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第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值
销路好
销路一般
销路差
a.改进生产线
60（180）
0（120）
56（-40）
b.新建生产线
0（240）
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0（16）
c.与其他企业协作
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第四步：确定最所选方案为a
销路好
销路
一般
图解法和代数法两种。
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7
【例题】某企业生产某产品的总固定成本为
3.3 决策的方法 PPT课件
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
确定型决策分析课件
案例二
一家医院需要分配有限的医疗资源（如医生、护士、医疗设备等）到各个科室 。利用确定型决策方法，医院可以根据各科室的患者数量、病种等因素，制定 资源分配方案，以最大限度地提高医疗效果。
投资决策案例
案例一
投资者需要决定是否投资一个已知收益和风险的项目。通过确定型决策分析，投 资者可以根据自身的风险承受能力和预期收Байду номын сангаас，做出明智的投资选择。
01 02
定义
盈亏平衡分析是一种确定型决策分析方法，用于确定企业在一定时期内 ，不同业务量水平下的盈利与亏损情况，以找出企业盈亏平衡点，为企 业决策提供依据。
分析步骤
首先估算固定成本、可变成本以及业务量与收入之间的关系，在此基础 上绘制盈亏平衡图，确定盈亏平衡点以及安全边际。
03
适用范围
盈亏平衡分析适用于业务量可预测、成本结构相对稳定的企业。
确定型决策的特点
结果确定
在执行确定的方案后，能得出确 定的结果。
决策依据充分
决策者能够获取完备的信息，了解 所有备选方案及其执行后的结果。
一次性选择
每个方案只有一次执行的机会，决 策者需要根据已有信息直接做出选 择。
确定型决策的应用场景
生产计划安排
在已知的生产设备、原材料和市 场需求的条件下，企业可以制定 确定的生产计划以满足市场需求
应用
该模型适用于具有阶段性、最优子结构和无后效 性的问题，如资源分配、最短路径、背包问题等 。
求解方法
通常采用自底向上或自顶向下的方式求解动态规 划模型，通过迭代计算得到最优决策序列。
04
确定型决策的实际案例
生产计划决策案例
案例一
某汽车制造公司需要确定下一个月的生产计划，已知每种车 型的需求量和成本，目标是最大化利润。通过确定型决策分 析，可以计算出每种车型的生产数量，以达到最大利润。
一家医院需要分配有限的医疗资源（如医生、护士、医疗设备等）到各个科室 。利用确定型决策方法，医院可以根据各科室的患者数量、病种等因素，制定 资源分配方案，以最大限度地提高医疗效果。
投资决策案例
案例一
投资者需要决定是否投资一个已知收益和风险的项目。通过确定型决策分析，投 资者可以根据自身的风险承受能力和预期收Байду номын сангаас，做出明智的投资选择。
01 02
定义
盈亏平衡分析是一种确定型决策分析方法，用于确定企业在一定时期内 ，不同业务量水平下的盈利与亏损情况，以找出企业盈亏平衡点，为企 业决策提供依据。
分析步骤
首先估算固定成本、可变成本以及业务量与收入之间的关系，在此基础 上绘制盈亏平衡图，确定盈亏平衡点以及安全边际。
03
适用范围
盈亏平衡分析适用于业务量可预测、成本结构相对稳定的企业。
确定型决策的特点
结果确定
在执行确定的方案后，能得出确 定的结果。
决策依据充分
决策者能够获取完备的信息，了解 所有备选方案及其执行后的结果。
一次性选择
每个方案只有一次执行的机会，决 策者需要根据已有信息直接做出选 择。
确定型决策的应用场景
生产计划安排
在已知的生产设备、原材料和市 场需求的条件下，企业可以制定 确定的生产计划以满足市场需求
应用
该模型适用于具有阶段性、最优子结构和无后效 性的问题，如资源分配、最短路径、背包问题等 。
求解方法
通常采用自底向上或自顶向下的方式求解动态规 划模型，通过迭代计算得到最优决策序列。
04
确定型决策的实际案例
生产计划决策案例
案例一
某汽车制造公司需要确定下一个月的生产计划，已知每种车 型的需求量和成本，目标是最大化利润。通过确定型决策分 析，可以计算出每种车型的生产数量，以达到最大利润。
确定型决策
（三）微分极值决策法 三 微分极值决策法
• 微分极值决策法是根据决策变量的经济关系建 立数学模型，再通过求极大、 立数学模型，再通过求极大、极小值的方法来 作出决策。 作出决策。 • 微分极值决策法的应用 • 1、最优经济批量决策 • 2、新产品定价决策 • 例题：某企业研究试制成功一种产品，企业研 例题：某企业研究试制成功一种产品， 究人员根据产品的价格与年销量的资料， 究人员根据产品的价格与年销量的资料，预测 这种产品的单价与年销量有下列关系：y=80— 这种产品的单价与年销量有下列关系：y=80 2x（其中，y为年产销量（万件），x为产品单 2x（其中， 为年产销量（万件），x ）， ））。又企业财务部门估算 又企业财务部门估算， 价（元））。又企业财务部门估算，生产该批 新产品每年将增加固定成本总额为10万元， 10万元 新产品每年将增加固定成本总额为10万元，单 位产品变动成本10 10元 试求这产品的最优价格。 位产品变动成本10元，试求这产品的最优价格。
第二十三章 确定型决策
确定型决策
• 一、什么是确定型决策 • 确定型决策指决策者对未来可能发生的情况有十 分确定的比较， 分确定的比较，可以直接根据完全确定的情况选 择最满意的行动方案。 择最满意的行动方案。 决策准则:收益(损失)函数值达到最大值(最小值). 决策准则:收益(损失)函数值达到最大值(最小值). • 二、确定型决策可分为两类： 确定型决策可分为两类： • 1、单纯选优决策法：根据已掌握数据不需要加 单纯选优决策法： 工计算,根据对比就可以直接选择最优方案。 工计算,根据对比就可以直接选择最优方案。 如前工程问题） （如前工程问题） • 2、模型选优决策法：在决策对象的自然状态完 模型选优决策法： 全确定的条件下, 全确定的条件下,建立一个经济数学模型来进行 运算后,选择最优方案。 运算后,选择最优方案。
08第八章 确定型决策
第八章>>第二节
一、线性盈亏分析法
从图8-3可以看出，外购成本线与自制成本线在某一点 上相交，二者相等，对应的产量或需求量为Q*。求解 Q*如下： F *
PQ F QCv
Q P Cv
从公式上看，这里的求解 与之前的结果一样，但值 得注意的是，这里的P不 再是产品出售价格，而是 设备买入价格。这里求解 的平衡临界点是为了衡量 自制或外购两种决策带来 的成本的大小 图8-3自制或外购的线性盈亏分析图
F
3. 单一产品的目标利润销售量（额）
目标利润点L＝L目标
目标利润 F L目 标 F L目 标 q目 标 pv m 销售量
目标利润 F L目 标 F L目 标 R目 标 v m 销售额 1 p p
4. 边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献（贡献毛益） 指销售收入与变动成本的差额，记作g。 g=R－Cv=p· q－v· q=(p－v)· q 单位边际贡献（单位贡献毛益） 产品单价与单位变动成本之差，记作m 。 即： m＝p－v 表示单位产品补偿固定成本或获取利润的能力。 g=m· q
边际贡献（贡献毛益）分析
R R＝p· q
利润
边际贡献 RE E 总收 入R
C＝F＋v· q
Cv＝v· q q
图8-2 边际贡献盈亏平衡图
边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献是产品收入扣除自身变动成本后给企业 所做的贡献； g＝p· q－v· q 它首先用于收回企业的固定成本； 如果还有剩余则成为利润，如果不足以收回固定 成本则发生亏损； L＝g－F 盈亏平衡时的产销量是使得边际贡献刚好补偿固 定成本的产销量，即：
第八章 确定型决策
L/O/G/O
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
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主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
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如向外订购每台价格3000元；如自己制造需要 固定成本60000元，每台设备的可变成本为1800 元。 试问：该企业应选择那套方案？
11
►生产规模的最优决策 -- 决策准则：总成本最小。 -- 决策方法：总成本结构分析 -- 决策条件：已知各方案的总成本函数。
-- 决策模型： TCi FCi UVCi Q i 1,2,, k
设每一批采购的数量为q,则
TC
Q q
co
q 2
cs
练习：p306,
第5题(暴凤贤）
显然，要使总成本TC最小，对TC求一阶导数，
且令其等于0，
即
Q1 q2 co 2 cs 0
q
2c0Q cs
最小的总成本为：c0
Q 2c0Q
1 2
cs
2c0Q cs
cs
16
例4：某产品加工制造企业，一年内需要采购某种 原材料6000吨，每吨单价为200元，每吨原材料平 均储存成本为20元。假定该种原材料均匀消耗，不 出现停工待料现象。每一次的采购费用为1000元。 为使总费用最低，请问该企业对这种原材料的最大 采购批量、最优采购批次、最小的费用分别是多少？
18
据题意，可设企业生产A1，A2两种产品分别为
x1, x2
a1x1 a2 x2 q1
当预测未来产量小于Q3时，应不更新设备。 由第二种情况可作如下决策： 当预测未来产量小于Q2时，应不更新设备； 当预测未来产量介于Q3与Q2之间时，应视获利情 况确定； 当预测未来产量大于Q3时，应更新设备。
7
例1：某产品生产企业在原有设备条件下生产某种 产品，产品销售价格为25元，单位产品的可变成本 为12元，年固定成本为5.4万元；如果更新设备， 年固定成本将会提高到6.24万元，但由于采用了先 进的新设备，单位可变成本可以将为10.
试问：若该企业产品年产量为4300件，为使企 业利益最大化，该企业是否要更新设备？
8
►生产设备自制与外购决策
前提条件：已知所需设备的价格P；自制设备所投入 的固定成本FC和单位变动成本UVC；企业所需设备 的数量Q。
决策准则：成本较小的方案。
决策模型： TC1 TC2
FC
UVC Q
两两构成一个方程组，解出相应的生产规模Q。 决策如下图：（以3个备选方案为例）
12
显然，当预测产量大于Q2时，应采用方案3， 当产量介于Q1、Q2之间时，应采用方案2， 当预测产量小于Q1时，应采用方案1。
FC3 FC2
FC1
Q1 Q3
Q2
13
例3：某企业正准备投产一种新产品，为此，研究 决定筹建一个新厂。但就如何建厂拟定了三套方案： 方案一：引进国外高度自动化设备进行生产，年固 定成本总额为600万元，单位产品可变成本为10元； 方案二：采用自动化程度较高的国产设备进行生产， 年固定成本总额为400万元，单位产品可变成本为 12元； 方案三：采用自动化程度较低的国产设备进行生产， 年固定成本总额为200万元，单位产品可变成本为 15元。 （1）试确定不同生产规模下的最优建厂方案；（2） 假定该新厂建成后，新产品的年产量为90万件，应 选择哪个方案？
确定型决策
1
主要问题 ☻确定型决策的几个基本概念 ☻常用的几个模型选优决策 －－ 生产设备更新决策 －－生产设备自制与外购决策 －－生产规模最优决策 －－最优经济批量决策 －－线性规划决策
2
☻确定型决策的几个基本概念
－－确定型决策：若决策者面对的每一个行动方案 都只能产生一个确定的结果，则决策者就可以根据 全部行动方案的结果，选择最满意或最优的行为方 案，这种决策就是确定型决策。
17
►线性规划法 常见问题： 某企业采用甲、乙两种原料生产A1、A1两种产品。 生产单位A1产品分别需要甲、乙两种原材料
a1, b1 单位，可获利 p1 ；生产单位A2产品分
别需要甲、乙两种原材料 a2 , b2 单位，可获
利别为p2q1。, q企2业单在位特。定时间有甲、乙两种原材料分
问：该企业如何安排这两种产品的生产，才能使 得利润最大？
通常有两种情 况出现：
TTTFPCCC121TTRFFCCC222T,VCVCQC132 VQC22 Q2
Q3＜Q2＜Q1
或 Q1＜Q2＜Q3
5
TR
TC1
TC 2
FC2
FC1
Q3 Q2 Q1
6
由第一种情况可作如下决策：
当预测未来产量大于Q2时，应更新设备； 当预测未来产量介于Q3与Q2之间时，应视亏损情 况确定；
p: price; c: cost; TC: total costs; FC: fixed cost;
TR: total revenue ; TP: total profit; VC: variable costs; BE: break-even
4
► 生产设备更新决策
决策的基本模型：
解此方程组，
TR TC break even point TC1 FC1 VC1 Q1 Q1
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►最优经济批量决策 模型条件： (1)已知企业未来一年对某种原材料的总需求量Q;
c (2)已知单位原材料的储存成本 s ；
(3)已知单位批次的订购成本cs c0 ；
(4)企业均匀使用原材料； 目标函数：采购批量为多少可以使得成本最小，最小的 成本是多少？
15
因为企业材料采购成本＝订购成本+储存成本
ห้องสมุดไป่ตู้
P
Q
Q0
P
FC UVC
决策：当预测设备数量大于Q时，应自制设备；
当预测数量小于Q时，应外购设备。
由下图可见：
9
TC2 P Q TC1 FC UVC Q
Q0
10
例2：某生产制造企业为生产一种新产品需要某种 设备65台，现有两套解决方案： 方案一：向外订购。 方案二：自己制造。
－－ 确定型决策的一般原则
决策者所选行动方案能使目标函数达到最优（如收 益最大、成本最小、用料最省等）
－－ 确定型决策的方法
－ 单纯选优决策法
－ 模型选优决策法 3
☻ 几种常用模型选优决策法 －－ 共同特点：研究变量间存在线性关系 －－分析方法：线性盈亏平衡分析法 －－盈亏平衡点（界限）
当企业的总成本与总收益相等时的产品产量 （产品价格、价值）。 －－几个常用字母的意义
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►生产规模的最优决策 -- 决策准则：总成本最小。 -- 决策方法：总成本结构分析 -- 决策条件：已知各方案的总成本函数。
-- 决策模型： TCi FCi UVCi Q i 1,2,, k
设每一批采购的数量为q,则
TC
Q q
co
q 2
cs
练习：p306,
第5题(暴凤贤）
显然，要使总成本TC最小，对TC求一阶导数，
且令其等于0，
即
Q1 q2 co 2 cs 0
q
2c0Q cs
最小的总成本为：c0
Q 2c0Q
1 2
cs
2c0Q cs
cs
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例4：某产品加工制造企业，一年内需要采购某种 原材料6000吨，每吨单价为200元，每吨原材料平 均储存成本为20元。假定该种原材料均匀消耗，不 出现停工待料现象。每一次的采购费用为1000元。 为使总费用最低，请问该企业对这种原材料的最大 采购批量、最优采购批次、最小的费用分别是多少？
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据题意，可设企业生产A1，A2两种产品分别为
x1, x2
a1x1 a2 x2 q1
当预测未来产量小于Q3时，应不更新设备。 由第二种情况可作如下决策： 当预测未来产量小于Q2时，应不更新设备； 当预测未来产量介于Q3与Q2之间时，应视获利情 况确定； 当预测未来产量大于Q3时，应更新设备。
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例1：某产品生产企业在原有设备条件下生产某种 产品，产品销售价格为25元，单位产品的可变成本 为12元，年固定成本为5.4万元；如果更新设备， 年固定成本将会提高到6.24万元，但由于采用了先 进的新设备，单位可变成本可以将为10.
试问：若该企业产品年产量为4300件，为使企 业利益最大化，该企业是否要更新设备？
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►生产设备自制与外购决策
前提条件：已知所需设备的价格P；自制设备所投入 的固定成本FC和单位变动成本UVC；企业所需设备 的数量Q。
决策准则：成本较小的方案。
决策模型： TC1 TC2
FC
UVC Q
两两构成一个方程组，解出相应的生产规模Q。 决策如下图：（以3个备选方案为例）
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显然，当预测产量大于Q2时，应采用方案3， 当产量介于Q1、Q2之间时，应采用方案2， 当预测产量小于Q1时，应采用方案1。
FC3 FC2
FC1
Q1 Q3
Q2
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例3：某企业正准备投产一种新产品，为此，研究 决定筹建一个新厂。但就如何建厂拟定了三套方案： 方案一：引进国外高度自动化设备进行生产，年固 定成本总额为600万元，单位产品可变成本为10元； 方案二：采用自动化程度较高的国产设备进行生产， 年固定成本总额为400万元，单位产品可变成本为 12元； 方案三：采用自动化程度较低的国产设备进行生产， 年固定成本总额为200万元，单位产品可变成本为 15元。 （1）试确定不同生产规模下的最优建厂方案；（2） 假定该新厂建成后，新产品的年产量为90万件，应 选择哪个方案？
确定型决策
1
主要问题 ☻确定型决策的几个基本概念 ☻常用的几个模型选优决策 －－ 生产设备更新决策 －－生产设备自制与外购决策 －－生产规模最优决策 －－最优经济批量决策 －－线性规划决策
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☻确定型决策的几个基本概念
－－确定型决策：若决策者面对的每一个行动方案 都只能产生一个确定的结果，则决策者就可以根据 全部行动方案的结果，选择最满意或最优的行为方 案，这种决策就是确定型决策。
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►线性规划法 常见问题： 某企业采用甲、乙两种原料生产A1、A1两种产品。 生产单位A1产品分别需要甲、乙两种原材料
a1, b1 单位，可获利 p1 ；生产单位A2产品分
别需要甲、乙两种原材料 a2 , b2 单位，可获
利别为p2q1。, q企2业单在位特。定时间有甲、乙两种原材料分
问：该企业如何安排这两种产品的生产，才能使 得利润最大？
通常有两种情 况出现：
TTTFPCCC121TTRFFCCC222T,VCVCQC132 VQC22 Q2
Q3＜Q2＜Q1
或 Q1＜Q2＜Q3
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TR
TC1
TC 2
FC2
FC1
Q3 Q2 Q1
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由第一种情况可作如下决策：
当预测未来产量大于Q2时，应更新设备； 当预测未来产量介于Q3与Q2之间时，应视亏损情 况确定；
p: price; c: cost; TC: total costs; FC: fixed cost;
TR: total revenue ; TP: total profit; VC: variable costs; BE: break-even
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► 生产设备更新决策
决策的基本模型：
解此方程组，
TR TC break even point TC1 FC1 VC1 Q1 Q1
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►最优经济批量决策 模型条件： (1)已知企业未来一年对某种原材料的总需求量Q;
c (2)已知单位原材料的储存成本 s ；
(3)已知单位批次的订购成本cs c0 ；
(4)企业均匀使用原材料； 目标函数：采购批量为多少可以使得成本最小，最小的 成本是多少？
15
因为企业材料采购成本＝订购成本+储存成本
ห้องสมุดไป่ตู้
P
Q
Q0
P
FC UVC
决策：当预测设备数量大于Q时，应自制设备；
当预测数量小于Q时，应外购设备。
由下图可见：
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TC2 P Q TC1 FC UVC Q
Q0
10
例2：某生产制造企业为生产一种新产品需要某种 设备65台，现有两套解决方案： 方案一：向外订购。 方案二：自己制造。
－－ 确定型决策的一般原则
决策者所选行动方案能使目标函数达到最优（如收 益最大、成本最小、用料最省等）
－－ 确定型决策的方法
－ 单纯选优决策法
－ 模型选优决策法 3
☻ 几种常用模型选优决策法 －－ 共同特点：研究变量间存在线性关系 －－分析方法：线性盈亏平衡分析法 －－盈亏平衡点（界限）
当企业的总成本与总收益相等时的产品产量 （产品价格、价值）。 －－几个常用字母的意义