绩效专题-IBM绩效管理五大原则
制定绩效管理制度的基本原则与要求
制定绩效管理制度的基本原则与要求制定绩效管理制度的基本原则与要求绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它可以帮助组织制定明确的目标和标准，并评估员工在工作中的表现。
然而，要确保绩效管理制度的有效实施，需要有一套基本原则和要求，以确保公正、透明、可操作性和可持续性。
本文将详细介绍制定绩效管理制度的基本原则与要求，旨在帮助读者全面了解如何构建一个符合组织需求的绩效管理制度。
一、明确目标和标准制定绩效管理制度的首要原则是明确目标和标准。
组织应该制定明确的目标，并将其与员工的工作任务和预期的绩效标准相对应。
这些目标和标准应该在每个层级上都是可衡量和可操作的，以便员工能够理解并全力以赴地工作。
1.1 设定SMART目标目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可测量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时间约束（Time-bound）。
这些目标应该明确说明员工需要完成的任务和预期的结果。
1.2 制定明确的绩效标准绩效标准应该与目标直接相关，是对员工的期望表现的具体描述。
这些标准应该是明确的，以便员工能够了解自己工作表现的准确度和可度量性。
二、建立有效的反馈机制良好的绩效管理制度应该具备有效的反馈机制，以帮助员工了解自己的绩效，并从中获得改进的机会。
2.1 定期的绩效评估制度中应该设定定期的绩效评估周期，以便员工能够接收到及时的反馈。
这样一来，他们可以了解自己在工作中的强项和改进的空间，并做出相应的调整。
2.2 制定明确的评估准则评估准则应该明确，并与员工的工作任务和目标相一致。
这些准则应该基于事实和数据，而不应该包含主观的个人偏见。
三、建立公正和公平的评价体系公正和公平是一个有效的绩效管理制度的关键要求。
员工应该有信心认为他们得到公正和公平的评价，并且绩效评估不会被主观因素所左右。
3.1 标准化评估过程评估过程应该标准化，以便在不同的部门或岗位之间实现公正性和可比性。
企业绩效管理应遵循的原则
企业绩效管理应遵循的原则
企业绩效管理是指企业对员工绩效进行评价、激励和管理的一系列行为和制度。
一个良好的企业绩效管理系统能够帮助企业实现战略目标，提高员工绩效和工作满意度，同时也能有效提升企业的竞争力和持续发展能力。
企业绩效管理应当遵循以下原则：
1.目标导向原则：
2.公平公正原则：
3.持续改进原则：
4.个体差异原则：
5.激励与发展原则：
6.绩效数据化原则：
7.绩效与薪酬关联原则：
8.沟通和参与原则：
9.绩效管理与人力资源管理的一体化原则：
总之，企业绩效管理应遵循以上原则，确保评估的公正性、有效性和可持续性，有效激发员工的工作动力和积极性，提高企业的竞争力和持续发展能力。
绩效管理的目标与原则
绩效管理的目标与原则绩效管理是一项重要的管理工具，旨在提高组织或个人工作的效率和绩效。
它的目标是提高工作效率和效果，以实现组织的长期战略目标和发展。
本文将从绩效管理的目标和原则两个方面，阐述绩效管理的意义和方法。
一、绩效管理的目标1.提高工作效率绩效管理的最终目标是提高工作效率，使组织或个人的工作产出更高效、更质量。
为了达到这个目标，需要定期检查、评估和反馈工作。
通过此过程，可以及时发现工作中存在的问题和不足，并加以改进和优化。
2.明确工作目标绩效管理需要明确工作目标和职责，以便评估工作成果的符合程度。
制定明确、可量化的目标和指标，可以帮助组织和个人更好地了解自己的使命和责任，有效提高努力和投入的程度。
3.激发工作动力绩效管理可以为组织和个人提供合理、可行、具有挑战性的工作方向和激励机制，激发工作动力，增强工作热情。
建立公正、公平的绩效评估体系，可以让员工感到公正、公平，增强工作积极性和主动性。
4.加强沟通和反馈绩效管理需要加强沟通和反馈，组织和个人需要通过有效的交流，明确工作效果和提高方向。
反馈可以帮助组织和个人了解自己的工作状况，发现问题和不足，及时改进和优化工作效果。
二、绩效管理的原则1.目标管理原则目标管理是绩效管理的核心，需要设定可量化的工作目标，以明确工作方向和标准、指导评估绩效和提高效率。
目标管理需要考虑工作的关键绩效指标，并制定切实可行的步骤和措施，不断推进工作目标的实现。
2.结果导向原则绩效管理需要注重工作效果和结果，而不是仅仅关注工作的过程和数量。
要始终关注工作成果的质量、价值和市场反应度，以及实现效率和优质服务的能力。
3.绩效公正原则绩效管理需要遵循公正、公平原则，即不倾向某个工作角度或工作群体，按照事实和证据出发、制定公正的绩效标准和评价标准。
精准量化、合理评估，才能充分发挥员工的工作潜力和创造力。
4.全员参与原则绩效管理需要倡导全员参与，以达成组织共同值。
所有员工都应该参与到绩效管理的制定、评估和实施之中。
【名企管理】IBM-PBC绩效考核
IBM的PBC绩效管理体系企业如何建立合适的绩效考核体系？IBM的绩效考核体系是以“个人业务承诺”（Personal Business Commitments，PBC）为中心的。
PBC类似于员工与公司签订了一个一年期的绩效合同，员工需要将实现业绩目标所需要采取的具体行动列举出来，落实自己的责任。
每年初，各级部门领导先根据企业的总体战略，制定出自己的PBC。
员工则需要根据上级的PBC中自己负责的工作、关键绩效指标和绩效目标，来制定出自己本年度的工作计划。
员工需要在上级的指导下制定自己的PBC，双方需要经过不断的沟通，最终列举出在未来实现这些目标的执行方案和所需要采取的具体的行动。
员工的PBC从三个方面来做出，分别是力争取胜、快速执行、团队精神。
力争取胜是指每个员工的主要任务就是完成自己的PBC，无论过程的艰难险阻，完成目标才是最重要的；快速执行是指员工不仅要制定PBC，更要依据PPC来行动。
三是团队精神，IBM要求员工必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯，在工作中随时准备与人合作，来共同完成业绩目标。
在对PBC完成情况进行考核时，通常由员工的直接上级对完成情况进行评定，评定的依据是在员工工作的过程中，用关键事件记录法来记录的员工优异或者不良的表现。
同时直接上级还会用到360度评估法，收集客户、同事、下级对员工的评价作为绩效考核的参考。
在得出基础考核结果后，再由更高一级的经理对评定的结果进行总结和调整。
最终将员工分为五类：PBC1顶级的杰出贡献者；PBC2+出色的高于平均的贡献者；PBC2扎实的贡献者；PBC3贡献不足者；PBC4不令人满意者。
IBM也采用了强制分布的方式，一般情况下PBC1占15%，PBC3及4占15%，PBC2+及2占70%。
IBM会对PBC 1的员工优先加薪晋升，对于PBC 3及4的员工公司将为该员工提供为期30天至90天的绩效改进培训或调整员工工作岗位，如果采取改进措施后，员工仍然不能胜任工作，公司将解除劳动合同。
绩效管理系统的五大原则ppt课件
10. 绩 效 管 理 最 佳 实 务
树立宏伟目标，并建立快节 奏和高强度的工作环境 用物质奖励积极传递与绩效 挂钩的信息 定 期 向 绩 效 处 于 底 部 10-20% 的员工提出改进期限及要求 坚决并迅速辞退限期内不能 改进的员工
5. 目 标 设 定
工作目标的衡量标准
数量
成本
产品的数量
支出费用的数额
处理零件的数量
实际费用和预算的对比
接听电话的数量
约见客户的次数
销售额/利润
质量
时间
合格产品的数量
期限
错误的百分比
投诉的数量
5. 目 标 设 定
工作目标的类型
常规型： 计算机的维修
考核标准
24小时内到达 返修率5% 投诉在3次以内
•活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 •热 衷 工 作
重要技能是什么？
解决问题、培训需求分析、培训 效果评估的能力
发展需求是什么？
•辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性
如何充分发挥现有优势？
•吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注
重要成功因素是什么？
•时 间 有 保 障 •集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
战略价值
3-5年
1年 6个 月 1月
战略计划的制定
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
绩效管理的基本原则
绩效管理的基本原则1.同时关注企业、部门和员工三个层面的绩效一个科学的绩效管理体系应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，即员工的绩效能驱动和支撑部门的绩效，部门绩效能支撑企业的绩效。
因此公司应围绕企业战略，建立公司总目标、部门目标和职位目标三个层面的考核目标体系。
2.制定目标的原则①理解公司的整体目标是什么？②制定符合SMART原则的目标。
③检验自己的目标是否与上司的目标一致。
④确认可能碰到的问题，以及完成目标所需要的资源。
⑤列出实现目标所需要的技能和授权。
⑥制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
⑦防止目标滞留在中层不往下分解。
3.绩效管理是一个连续不断的循环过程，即一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。
绩效管理过程包括四个环节：①绩效计划确定工作目标和发展目标。
（组织对员工的期望，并得到员工的认可的过程。
）②管理绩效保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。
其中，管理绩效通常有三种形式，⑴【辅导】改善员工知识和技能的过程，以期更好地达到目标。
⑵【咨询】员工没达到预期标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
⑶【进展回顾】是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效面谈。
③绩效考核由此可以看出绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节。
公司根据不同层级的监控周期和频度分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。
④奖励绩效绩效薪酬分配、薪资晋升与职位调整、教育培训、指导员工职业发展等。
4.关键绩效指标（KPI）的理解企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标。
因此，建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
做好员工绩效考核五大原则
做好员工绩效考核五大原则做好员工绩效考核五大原则绩效考核与绩效计划紧密相连，即以目标为导向，以岗位工作标准为依据，利用合适的评价方法，对员工过去的工作过程行为、业绩进行评价的过程。
但我发觉一些企业过于迷惑西方工具，什么平衡积分卡、目标考核、360度考核、强制正态分布等几乎全部都用上了，浪费了大量的人力、物力、财力，严重的还搞得员工怨声载道，导致绩效考核成了伤害企业的“利器”，从此给绩效考核也蒙上了一层神秘的面纱。
下面是店铺整理的做好员工绩效考核五大原则，欢迎阅读与收藏。
就绩效考核本身来讲，是非常简单的，无非就是评价绩效和计算工资。
绩效管理的真正难点在于设计岗位工作标准，并如何上下达成一致，基础做好了，考核会非常简单。
一个行之有效的考核方式是越简单越好，最好是一日一小结，一月一张表就可以了，大道至简，简单才能高效。
有的企业光考核表格就有五张之多，计算考核得分还用上了微积分，导致考核成了员工的负担，这样的考核时没有意义的。
要想做好绩效考核，除了具有切实可行的考核方法外，还应遵循以下原则：一、公平、公正、公开原则要让考核者了解考核流程、方法、结果等事宜，使考核具有透明性。
二、客观性原则要依据绩效计划、岗位工作标准、流程等为依据进行评价，不能存在个人感情等主观因素，更不能打击报复。
三、开放沟通，关注未来原则考核者和被考核者要坦诚沟通，找出被考核者的不足及产生的原因，并提出解决对策，从而提高绩效，关注员工未来成长。
四、差别性原则不同的考核对象应该用不同的考核方法，而不是采取通用法则，一张表格打天下。
五、常规性原则将绩效考核纳入企业的日常管理工作，并形成规范的流程，让流程说话。
适用的就是最好的，绩效考核方法千万不能追求形式上的丰满，而应该注重客观证据，重视绩效辅导，强调双向沟通，帮助员工达到甚至超越绩效目标。
扩展资料员工绩效管理的原则第一：要关注指标的规范性和可操作性目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。
关键绩效指标制定原则有哪些
关键绩效指标制定原则有哪些关键绩效指标制定原则有哪些关键绩效指标是绩效管理的基础，企业应对此项工作引起足够的重视。
下面是店铺为你精心推荐的关键绩效指标制定原则，希望对您有所帮助。
关键绩效指标原则通常，在制定关键绩效的时候，我们要遵循以下五个原则。
第一个是SMART原则：S代表具体的(Specific)，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统;M代表可度量的(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现的(Attainable)，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指关键绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T 代表有时限的(Time bound)，注明完成关键绩效指标的特定期限。
第二个是量化，即关键绩效指标最好能够量化，因为量化的指标最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，实现销售收入5亿元”，这就是一个量化的绩效指标。
第三个是细化，对于不能量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。
如质量管理工作，这就是一个不容易量化的工作，我们可以把它细化，如数量方面：a、每月召开一次质量管理协调会议，b、每季度对质量管理体系进行一次内审，c、每周对重点部门进行两次质量巡检;质量方面：a、产品质量一次送检合格率在98%以上，b、质量管理体系通过外部审核;时间方面：a、出现的任何质量问题，都必须在3天内解决，b、每月8日前必须上交上月的质量分析报告;成本方面：因质量造成的损失必须控制在10000元之内。
第四个原则是流程化，对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。
如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。
这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。
ibm管理制度范文
ibm管理制度范文IBM管理制度范文第一章概述1.1 引言IBM是一家全球知名的技术与咨询公司，致力于为客户提供创新的解决方案和服务。
为保持企业的长期竞争力和发展，IBM实行严格的管理制度，确保组织的高效运作和员工的个人成长。
本章将介绍IBM的管理制度的基本原则和目标。
1.2 管理原则IBM的管理原则包括以客户为中心、鼓励创新、追求卓越、以结果为导向和重视员工发展。
这些原则是IBM成功的关键，也是我们管理制度的基础。
1.2.1 以客户为中心我们致力于了解客户的需求，并提供满足客户期望的产品和服务。
客户是我们发展的动力，他们的满意度是我们成功之道。
1.2.2 鼓励创新我们鼓励员工不断探索和创新，提出新的想法和解决方案。
创新是我们保持竞争优势的关键，我们鼓励员工拥抱变化，积极参与创新活动。
1.2.3 追求卓越我们追求卓越，不满足于现状。
我们不断学习和改进，以提高产品质量和服务水平。
我们关注细节，并坚持高标准的执行。
1.2.4 以结果为导向我们以结果为导向，通过设定明确的目标和度量标准，衡量和评估团队和个人的绩效。
我们鼓励员工追求卓越的业绩，并承担责任。
1.2.5 重视员工发展我们重视员工的个人发展和成长，提供培训和发展机会，帮助他们实现自己的潜力。
我们鼓励员工参与职业规划和学习计划，并提供良好的工作环境和福利待遇。
1.3 管理目标IBM的管理目标是建立一个高效的组织，实现持续的业务增长和盈利能力。
我们的管理制度旨在帮助我们达到以下目标：1.3.1 提升客户满意度我们努力提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
我们倾听客户的声音，并不断改进我们的产品和服务。
1.3.2 实现业务增长我们追求业务增长，通过创新和改进来开拓新市场和拓展现有客户。
我们通过市场调研和战略规划，制定具体的业务增长目标。
1.3.3 提高运营效率我们致力于提高组织的运营效率，通过优化流程和资源配置，降低成本和提高生产效率。
我们持续改进，并将最佳实践应用于我们的运营中。
绩效管理的5个原则(精)
绩效管理的5个原则··绩效管理就是沟通··绩效管理的首要目的是完成任务··绩效考核的指标应尽可能少··现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率··在绩效管理中，“做”比“说”重要即便最好的战略也无法自动实施。
中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。
稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。
战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。
但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。
至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。
譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。
这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。
其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。
这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。
对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。
但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。
当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。
IBM绩效管理五大原则
IBM绩效管理五大原则阅读提示]IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
IBM绩效管理有五项原则。
双向沟通原则。
沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。
无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。
IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。
员工至少有四条制度化的通道可以使其顺畅地提出个人看法。
这四条特别通道是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工、尊重个人的企业信条。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。
IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比员工的直接经理的职位要高，而且这种面谈是保密的。
面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见、自己所关心的问题等。
交谈过后，高层经理会将员工反映的问题交由相关责任部门处理。
第二条通道是员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）。
这条通道定期开通，IBM 通过定期对员工的调查，来了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面的意见和建议，以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。
第三条通道是直话直说（Speakup）。
这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。
直话直说的价值在于使员工在不暴露其身份的情况下把问题反映给管理层。
整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。
如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。
员工关系协调员会每周检查直话直说箱。
收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给“直话直说者”。
绩效管理的原则有哪些
绩效管理的原则有哪些考核结果的公平是企业最基本的要求，毕竟，如果考核结果不能保证公平，员工的心情会受到影响，进而影响工作的积极性，那么绩效管理应该遵循哪些原则呢，一起来看看!原则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。
绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。
通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：1、绩效计划—设定绩效目标。
2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。
3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。
4、绩效评估—评估员工的业绩表现。
5、绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。
这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
原则二：绩效管理不能没有绩效计划一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。
IBM的绩效管理
IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
绩效管理的原则
绩效管理的原则绩效管理是一种有系统地向员工提供规范、明确的行为指导，从而激励员工合理发挥的管理体系。
绩效管理的做法被认为是组织与职工的协议，并不单单仅仅是一个管理程序，而是涉及组织整体目标管理、员工发展、计算绩效考核和薪酬支付等。
绩效管理的最终目标是使组织取得有效绩效，营造有效工作氛围，提高集体头脑，实现协同创新和卓越绩效。
为了实现以上目标，需要遵循一些基本的绩效管理原则，下面我们一一介绍。
一、准确定义成果标准制定绩效管理政策要具有明确的成果标准，而且这些标准应从勤奋、效率、技能、服务等层面来考量。
即使有量化的酬金设定体系，也要对整个绩效考核体系作定期的重新审视，以确保绩效标准能够与组织发展脉络相匹配。
二、确保执行过程的公平公正绩效管理部门也应该采取评估源汁公平公正和对所有员工一视同仁的方法，以保证涉及到绩效考核的信息真实有效。
同时，还应该考虑到员工在无论是理解还是实施这种体系时可能存在的困难，确保他们能够充分掌握这套体系的精髓，实现真正的绩效管理。
三、实施细化管理为了完成绩效管理，高层管理者需要确保对员工的管理工作有明确的指导和实施。
要求他们的职责划定清楚，要求他们的工作成果监督有效，要求他们的能力有较强的成长空间，提高他们的绩效能力，提高绩效水平。
四、建立奖励机制根据绩效考核能力和优生优养的原则，制定并建立奖励机制，以激励员工努力推进组织绩效。
在绩效考核结束后，应有结果对照和奖励机制，即将做出实质贡献的人得到相应的奖励，有损成果的人受到适当的处罚。
五、提高知识素养绩效管理方式与传统的管理方式不同，需要满足不断发展的需求，因此高层管理者也应该积极提高管理知识结构，培训自己能够符合21世纪绩效管理标准的知识素养，在实施和更新绩效考核体系时，不断改善员工的培训体系，增强员工的素质测评力度，以实现更高的绩效目标。
以上就是关于绩效管理的原则，它们有助于组织努力用有效率的管理体系增加生产力，不断改善企业的运营，从而促进企业的可持续发展。
IBM的绩效管理文化
IBM的绩效管理文化以PBC为中心的绩效考核体系IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Pers onal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。
那个体系是建立在一系列绩效治理目标基础之上的，在这一点上与专门多绩效治理优秀的跨国公司并没有什么不同。
PBC是一个业绩治理系统，IBM的所有职员都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
年初每个职员都要在充分明白得公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于职员与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
那个承诺要求成员要抓住任何能够猎取成功的机会，以坚强的意志来鼓舞自己和团队, 同时尽力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。
每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺，不管遇到多大的困难，都要努力向前。
大伙儿都必须明白胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇专门大压力的，专门现实，股东关怀的是公司的最终绩效结果，是投资回报和股票价格，股市会专门客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是可不能手软的。
因此，必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。
一言概之：IBM的PBC绩效治理模式要求每一名职员都必须清晰明白得公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并完全执行。
PBC考核的作用PBC这种绩效考核模式对一样工作人员具有重要意义，因为PBC 的结果不仅在职员的奖金分配、薪资调整上有直截了当的阻碍，还阻碍到其以后职业生涯的进展，如职位晋升等。
对被给予治理责任的治理人员（People Manager）则还要在PBC 的基础上，加上按照职员意见调查(employee opinion survey)，高级主管面谈(executive interview)，和门户开放政策(open door policy)的反馈作为业绩评判的补充衡量指标。
什么是绩效管理系统的基本原则？
绩效管理系统是一种通过设定目标、评估员工绩效、提供反馈以及制定奖惩措施来促进员工发展和提高组织绩效的管理工具。
在许多组织中，绩效管理系统是非常重要的，它可以帮助组织管理人力资源、激励员工、提高效率和绩效。
以下是绩效管理系统的基本原则。
1. 目标明确绩效管理系统的首要原则是确立明确的目标。
组织需要设定明确的目标并将其传达给员工。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，确保员工所做的工作都能对组织的整体绩效产生积极影响。
2. 反馈及时绩效管理系统需要提供及时、有效的反馈，确保员工能够了解自己的绩效水平，并在发现问题时及时进行调整和改进。
给予员工及时的反馈可以帮助他们更好地了解自己的工作表现，进而提高绩效。
3. 公平性绩效管理系统需要体现公平性，确保员工在评估中受到公正对待。
评估标准和评分要公开透明，并且评估过程要公正客观。
员工需要感到自己的努力和成绩得到了公正评价。
4. 双向沟通绩效管理系统需要建立双向沟通机制，允许员工与管理层交流观点和意见，从而更好地理解组织的期望和目标。
这样的双向沟通可以促进员工与管理层之间的合作和理解，提高整体绩效。
5. 奖励激励绩效管理系统需要建立奖励激励机制，让员工在达到绩效目标后能够得到相应的认可和激励。
奖励激励可以激发员工的积极性和工作动力，促进绩效的提高。
6. 可持续发展绩效管理系统需要确保员工的绩效是可持续发展的，不仅需要关注短期绩效，更要注重员工的长期发展。
组织需要提供培训和发展机会，帮助员工持续提升自己的专业技能和绩效表现。
7. 简单有效绩效管理系统需要简单有效，避免繁琐的评估程序和复杂的评分标准。
简单高效的绩效管理系统可以更好地激发员工的工作热情和积极性，提高整体绩效水平。
8. 灵活适应绩效管理系统需要具有一定的灵活性，能够适应组织的发展和变化。
在组织发生变化时，绩效管理系统需要灵活调整，确保其与组织的战略目标相一致。
以上是绩效管理系统的基本原则，一个良好的绩效管理系统可以促进员工发展和提高组织绩效，有助于组织实现长期可持续发展。
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IBM绩效管理五大原则
阅读提示]IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
IBM绩效管理有五项原则。
双向沟通原则。
沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。
无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。
IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。
员工至少有四条制度化的通道可以使其顺畅地提出个人看法。
这四条特别通道是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工、尊重个人的企业信条。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。
IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比员工的直接经理的职位要高，而且这种面谈是保密的。
面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见、自己所关心的问题等。
交谈过后，高层经理会将员工反映的问题交由相关责任部门处理。
第二条通道是员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）。
这条通道定期开通，IBM通过定期对员工的调查，来了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面的意见和建议，以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。
第三条通道是直话直说（Speakup）。
这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。
直话直说的价值在于使员工在不暴露其身份的情况下把问题反映给管理层。
整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。
如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。
员工关系协调员会每周检查直话直说箱。
收到稿件后，会重
新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给“直话直说者”。
第四条通道是员工申述（Opendoor），IBM称其为“门户开放”政策。
这是一项“历史悠久”的民主文化。
“员工申述”为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。
员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人（人力资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员工自身利益的。
必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查，并尽可能的在30日内处理完毕。
但在此之前，员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会，员工应首先向直接经理反映问题，如果不满意，再向二线经理汇报，管理层会力图解决员工所反映的一切问题。
透明原则。
对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前的成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。
IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。
正面激励原则。
IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。
在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，可能没有奖金，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。
这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高。
指标精练原则。
复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。
设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。
IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。
强调执行原则。
绩效管理中强调的“沟通”，常常会被部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结
果而利用，这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。
对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。
企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，绩效管理也是如此。