(全)159 华为公司的人力资源管理实践
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华为人力资源管理体系和实践解读
华为人力资源管理体系和实践解读01问：什么是“以奋斗者为本”的HR体系华为早期靠营销，中期靠研发，现在靠管理，管理的核心是人力资源管理。
我自己对华为HR体系的总结是十二个字，前六个字是“用好身边的人”：把你的下级用好，把你的平级用好，把你的上级用好，把公司内的人用好，把公司外的人用好，用好身边的人。
后六个字是什么呢？做好利益分配，也就是分好钱，“不让雷锋吃亏”。
所以人力资源最核心的价值是这12个字：用好身边的人，做好利益分配。
02问：如何塑造“华为式”干部管理文化干部管理培训体系首先要有倾斜和导向。
我们说火车跑得快，全靠火车头带，首先要给火车头加满油，让贡献决定回报作为公司的价值导向。
管理的管字，上面是竹字头，就像一根毛竹，削的尖尖的，你工作没做好，戳一下，工作没做好，再戳一下。
毛竹下面是什么？是官，是你的上级，你的领导，在你工作没做好的时候，用到毛竹戳一下，这叫管理。
其实我们还有一个词叫治理，治理的治左边是三点水，上善若水，右边是个台，要抬一下。
什么时候用治理？比如一个员工在签了一个很大的单，他跟老板说我这个单我跟了一年了，今天终于我签了5000万，签了！这时候老板应该做什么？他应该亲自下楼给员工开车门，然后说一声“你辛苦了”。
用毛竹戳一下在管理学上叫X理论，老板给员工开车门说“你辛苦了”在管理学里面叫Y理论，什么时候用X理论，什么时候用Y 管理，这是管理的艺术。
03问：如何培养和管理能打胜仗的将领首先要有一整套的选拔和培养机制，其中用得比较多的机制是“之字型成长”和“AB制角色”。
干部的之字型成长，也就是你在总部干一段时间，还得到海外去一下再回来。
关键岗位的AB制角色，干部的任命的考核是要以能不能多打粮食，或者能不能提高效率为标准。
管理的核心就是将个人能力提升为组织能力，将个人绩效提升为组织绩效。
用最优秀的人来培养更优秀的人，用优秀批量的优秀团队的集体奋斗，来达到公司创始人所不能及的高度！最直接的例子就是用已经成功的一些管理层去培训一些新来的管理储备生。
华为的人力资源管理
薪酬体系设计
01
02
03
04
基本薪酬
根据员工的职位、工作经验、 能力等因素确定，确保内部公
平性和市场竞争力。
绩效薪酬
与员工的个人绩效和团队绩效 挂钩，激励员工创造更多价值
。
专项奖励
针对特定项目或业务目标设定 ，鼓励员工积极投入并完成任
务。
股权激励
通过员工持股计划等方式，使 员工与公司共享成长成果。
人力资源平衡策略
人力资源供需匹配
根据人力资源需求和供给的分析结果，制定人力资源平衡策略， 确保人力资源的供需匹配。
人才培养与储备
加强员工培训和发展，提升员工技能水平，为华为未来发展储备人 才。
灵活用工策略
根据业务发展需求和人力资源市场变化，采用灵活用工策略，如劳 务派遣、共享员工等，提高用工效率。
文化匹配度
评估候选人的价值观、职业态度等是否与企业文 化相契合。
员工录用决策
综合评估
01
综合考虑候选人的专业技能、综合素质和文化匹配度，进行全
面评估。
背景调查
02
对候选人进行背景调查，核实其提供的信息和材料的真实性。
录用通知
03
向通过选拔的候选人发出录用通知，并协商入职时间、薪资待
遇等。
04
培训与发展
华为的人力资源管理
汇报人： 2023-12-15
目录
• 引言 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
01
引言
华为公司背景
华为成立时间与发展历程
华为全球影响力
自1987年成立以来，华为已逐渐发展 成为全球领先的信息与通信技术（ICT ）解决方案供应商。
华为人力资源管理实践-华为价值分配与薪酬管理
华为全球布局情况 15个地区部，16个研发中 心，45个培训中心，20多 个共享中心； 产品应用及服务遍及170 多个国家； 全球15万名员工中，外籍 员工3万多人；
长期激励：长远利益与短期利益的动态调整
•我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。 •股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 •新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史 贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。。
THANK YOU
自我实现 需求 ↑
尊重需求 ↑
感情需求 ↑
安全需求 ↑
生理需求
基本工资 浮动工资 奖励 股票
•职业生涯发展 •学习经历 •绩效管理 •继任计划 •培训
医疗 退休 积蓄 休假
• 组织气氛 • 领导风格 • 绩效促进 •工作/生活的平衡
激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战
•薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配 — 是否有利于导向海外、导向冲锋 — 是否有利于争取高绩效 — 是否有利于组织的活力
薪酬包总额
分包预算法
上一年度固 定薪酬总额
固定薪酬 增量
• 考虑人员增幅 • 考虑业务增幅
• ……
奖金计提
职能线：链接 业务线：链接 公司总利润 业务部门自身业绩
激励政策：弹性的薪酬包管控机制
宏观管理
薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理， 形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性
合益“赢模式”体系
保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功....
上下同欲者胜 确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能 够有效支撑战略达成
长期激励：长远利益与短期利益的动态调整
•我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。 •股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 •新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史 贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。。
THANK YOU
自我实现 需求 ↑
尊重需求 ↑
感情需求 ↑
安全需求 ↑
生理需求
基本工资 浮动工资 奖励 股票
•职业生涯发展 •学习经历 •绩效管理 •继任计划 •培训
医疗 退休 积蓄 休假
• 组织气氛 • 领导风格 • 绩效促进 •工作/生活的平衡
激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战
•薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配 — 是否有利于导向海外、导向冲锋 — 是否有利于争取高绩效 — 是否有利于组织的活力
薪酬包总额
分包预算法
上一年度固 定薪酬总额
固定薪酬 增量
• 考虑人员增幅 • 考虑业务增幅
• ……
奖金计提
职能线：链接 业务线：链接 公司总利润 业务部门自身业绩
激励政策：弹性的薪酬包管控机制
宏观管理
薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理， 形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性
合益“赢模式”体系
保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功....
上下同欲者胜 确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能 够有效支撑战略达成
华为人力资源管理体系与运作实践
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
.有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
.有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。
.您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
.华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
华为人力资源管理全案(完整版)_BCF
一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式
知识经济社会财富增值的特色
特 色 ❖ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的
控制（土地雇佣劳动）
❖ 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）
❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本）
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的
绩效考核系统
▪ 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引
价值创造
一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式
在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本
➢ 传统管理会计理论的误区 ➢ 把人力资本投入看作直接人工费用 ➢ 把研究开发投入看作期间费用 ➢ 成本和费用是减利因素
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
公开原则：ห้องสมุดไป่ตู้
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际
知识经济社会财富增值的特色
特 色 ❖ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的
控制（土地雇佣劳动）
❖ 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）
❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本）
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的
绩效考核系统
▪ 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引
价值创造
一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式
在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本
➢ 传统管理会计理论的误区 ➢ 把人力资本投入看作直接人工费用 ➢ 把研究开发投入看作期间费用 ➢ 成本和费用是减利因素
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
公开原则：ห้องสมุดไป่ตู้
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实 践
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价 价值贡献度 如何创造价值 创造了多少价值 如何创造价值的 绩效管理模型 绩效评价体系
价值分配 价值回报方式 价值激励方式 价值如何分配 得到多少回报 薪酬回报理念 薪酬制度
课题 结论
价值创造源泉 为什么创造价值 谁创造了价值
现实 管理
承认价值创造 企业文化设计 职位价值评估
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
五、绩效管理
2、素质的层级：
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实 践
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价 价值贡献度 如何创造价值 创造了多少价值 如何创造价值的 绩效管理模型 绩效评价体系
价值分配 价值回报方式 价值激励方式 价值如何分配 得到多少回报 薪酬回报理念 薪酬制度
课题 结论
价值创造源泉 为什么创造价值 谁创造了价值
现实 管理
承认价值创造 企业文化设计 职位价值评估
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
五、绩效管理
2、素质的层级：
华为公司的人力资源管理实践
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
华为人力资源管理(1)汇编
业务下属职位名称
4
精品资料网
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
精品资料网
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的
绩效考核系统
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引
价值创造
回报 激励
价值评价
依据
改 进
精品资料网
价值分配
精品资料网
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
• 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职
精品资料网
二、华为公司人力资源管理理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
公司人力资源 委员会
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
人力资源二 级委员会
秘书机构
干 部 培 训 中 心
精品资料网
各级管理
任与角
三、华为公司人力资源管理体系
华为人力资源管理体系PPT课件
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为公司的人力资源管理-实践共91页
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
Hale Waihona Puke 华为公司的人力资源管理-实践
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
Hale Waihona Puke 华为公司的人力资源管理-实践
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
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三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理体系及支持系统：
组 织 管 理
组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向
组 织 管 理
组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向
推行任职资格 管理
人 事 管 理
调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理
招 聘 调 配
计划 组织 实施
培 训 管 理
价值导向培训 上岗培训 开发培训
晋 升 管 理
技术系列 评价方式 管理系列
绩 效 管 理
评价目的 评价方式
评价结果的应用
报 工 资 酬 管 奖金 理
荣
誉
奖惩 管理 干部 监察
管 理
建素质模型
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华为公司的人力资源管理实践
员工培训中心
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华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
二、华为公司人力资源管理理念
三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理
七、薪酬管理
八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
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华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
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一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
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三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理与HAY项目：
愿景和使命
企业业务目标 及关键领域 工作文化及 价值观定位
▼
： HAY项目重点
业务策略
宏观结构
核心业务流程
▼ ： HAY项目曾 有所介绍
主要绩效指标 KPI
▼
课题 结论
价值创造源泉 为什么创造价值 谁创造了价值
现实 管理
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二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
三、华为公司人力资源管理体系
各级管 理
资源 管理中 力 人 的 在 责 者
任
与角
色
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三、华为公司人力资源管理体系
高层领导——设计师
制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
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一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
绩 效 管 理
报 酬 认 可
( 选)
( 用)
( 留)
职位族与任职资格 文化与价值观
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三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理体系的构成：
基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值
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二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价 价值贡献度 如何创造价值 创造了多少价值 如何创造价值的 绩效管理模型 绩效评价体系
价值分配 价值回报方式 价值激励方式 价值如何分配 得到多少回报 薪酬回报理念 薪酬制度
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
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一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链
循环的起点
•
价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励
与回报，将价值循环链进一步扩大
•
•
价值分配体系是重要的利益机制
价值分配体系是最为员工所关注的
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二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
原则
原 正 公
则
公平原则
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原 开 公 则
二、华为公司人力资源管理理念
公正原则：
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二、华为公司人力资源管理理念
公开原则：
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
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二、华为公司人力资源管理理念
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 本人有最新名师培训视频6千集，
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二、华为公司人力资源管理理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造
过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩 张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
建薪酬结构
三、华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
干 部 培 训 中 心
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以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作
过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业
与创新精神。
以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理 的责任。
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职位分析 职位评估与 职级结构 任职资格考察 素质曲线
▼
人力资源 管理范围
绩效管理
▼
报酬管理
培训与开发
招聘与筛选
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三、华为公司人力资源管理体系
理念：人力资源 管理大厦
业务管理 双 向 沟 通
招 聘 调 配
培 训 开 发 ( 育)
二、华为公司人力资源管理理念
价值分配对象：
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
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二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值分配
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险
价值评价
股票期权、荣誉
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华为公司的人力资源管理实践
三、华为公司人力资源管理体系
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
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二、华为公司人力资源管理理念
公平原则：
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念