碧桂园全成本管理考核办法

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碧桂园集团房产板块成本管理季度考核办法(试行)

碧桂园集团房产板块成本管理制度碧桂园集团房产板块成本管理季度考核办法目录1 考核目的 (3)2 考核原则 (3)3 考核依据 (3)4 适用范围 (3)5 考核内容 (3)6 考核指标及评分办法适用范围 (5)7 激励办法 (8)8 评审部门及流程 (8)9 其他事项： (8)1 考核目的1.1促进区域、项目不断提高成本管理水平。

1.2协助集团更好地进行目标导向、过程管理和成本分析等成本管理工作。

1.3促进成本的合理管控和有效节约，提升公司业绩。

2 考核原则2.1坚持公开、公平、公正的原则。

2.2坚持又好又快导向的原则。

2.3坚持业绩目标导向的原则。

3 考核依据3.1集团总裁签发的一级计划。

3.2经集团成本审核小组审核后的目标成本。

3.3项目编制经区域审核确认的项目动态成本、动态成本与目标成本的差异分析和其他专项成本管理资料（包括合约规划表、签证变更确认资料、合同价预算确认资料、动态成本编制底稿、结算成本分析报告等）。

4 适用范围4.1适用于集团下属所有区域、项目的成本排名、考评激励。

4.2一级计划范围内已动工且尚未竣工的苑区进行成本考核。

4.3尚未制定目标成本的项目暂不纳入成本管理考核范围。

5 考核内容项目一级计划范围内在建苑区的目标成本的制定和调整、合约规划的编制、动态成本的监控（包括已发生成本、已发生签证变更、合同价预算、待发生成本预估）、动态成本与目标成本的差异分析、结算成本总结分析等重点成本管理工作。

主要工作事项包括：5.1目标成本的制定项目申报目标成本，经区域审核后，报集团成本审核小组审批，并结合销售计划、税费预算等制定利润目标，报集团经营决策委员会终审。

5.2目标成本的调整项目发起目标成本调整申请，经区域审核后，报集团成本审核小组审批。

若目标成本不降低利润目标，由区域总终审后执行；若目标成本导致利润目标降低，需报集团经营决策委员批准后执行。

5.3合约规划的编制目标成本批复后，项目完成其合约签订计划的编制，并把集团审批的目标成本金额拆分到合约规划金额中，并按合约签订情况及时更新。

碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部

项目成本管控要求及注意事项成本管理部符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。

p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。

p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。

科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。

碧桂园组织绩效考核方案【碧桂园】

财务（5%）
客户（25%）
运营（60%）
学习发展（10%）
2017年
考核指标
部门费用控制区域指示工作（大运营+ 区域总）区域平台支撑满意度集团管控要求区域组织专业要求
体系建设
权重
5% 20% 5% 20% 30% 10%
经理级以上授课时数
5%
员工主动流失率
5%
内部资料严禁外传│4
三、组织绩效考核方案- - - 片区
内部资料严禁外传│10
四、组织绩效结果应用
绩效等级 S A B C
绩效排名原则： ➢ 区域职能部门排名 ➢ 区域项目排名 ➢ 片区总排名
分配比例 10% 15% 65% 10%
绩效得分【95,100】【85,94）【70,84）【0，69】
绩效系数 1.3 1.15 1.0 0.8
结果应用：
20%
运营（50%）
联合验收节点合同交楼节点商业物业去化率
10% 10% 30%
经理级以上授课时数
5%
学习发展
（10%）
人员主动流失率
5%
内部资料严禁外传│7
备注：旧项目是指项目只剩下积存尾货，后期无新地块
三、组织绩效考核方案- - - 区域营销
2016年
维度
考核指标
权重
维度
业务类（40%）
管理类（60%）
签约销售额销售回款营销费用区域指示工作关闭率（区域总+大运营）竞品分析报告品牌推广去化率策划后评估报告
35% 30% 5% 10% 5% 5% 5% 5%
业务类（50%）
管理类（50%）
2017年

碧桂园集团全成本管理科目(定案版)

科目编码
01
土地成本
01.01
土地出让金
科目名称
01.02
拆迁补偿及相关费用
01.03
契税
02
行政事业性收费与前期工程费用
02.01
行政事业性收费
02.01.01
报批报建费
02.01.01.01 基础设施建设配套费
02.01.01.02 人防易地建设费
02.01.01.03 02.01.01.04 02.01.01.05 02.01.01.06
02.01.02
02.01.03
城市建设基金散装水泥专项资金费新型墙体基金其他报批报建费白蚁防治费两书工本费图纸审查费消防审查费
招投标交易服务费
地质勘察审查费项目环境影响评测费人防审查费规划执照费工程质量安全监督费防雷评估分摊检测费劳保统筹费超标准排污费交通影响评估咨询服务节能评估技术服务水土保持技术咨询服务费地震安全性评价其它规费定额外专项检测费基础专项检测竣工质检合同室内环境检测合同环保监测费合同节能检测消防检测铝合金门窗五性检测土壤氡浓度生活给水水质检测费其他竣工质检增容配套费水增容电增容
燃气增容
开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、三通一平等前期费用。单体土建、安装、装修发生的成本。单体土建、装修发生的成本。含桩基础、基坑支护、降水费用及其他地基处理工程。各类桩基工程。基坑支护工程，含抗浮锚杆。施工现场地下水降水费用。地基处理工程（如换填、强夯等）地下室结构（含除桩基及地下室大开挖土石方工程外的基础工程）及粗装修建筑成本。地下室措施费、钢筋、混凝土工程（含基础，不含桩基及地下室的大开挖土石方工程）地下室砌体、内外墙地面天棚打底抹灰、防水、屋面、保温及其它。人防门、人防设施供货及安装费。有地下室时为地下室顶板以上结构，无地下室时为除桩基外的基础工程及上部结构工程及粗装修建筑成本（含公共部位装修基底抹灰层等）。措施费、钢筋、混凝土工程（无地下室时为除桩基外的基础工程及上部结构工程）砌体、内外墙地面天棚打底抹灰、防水、屋面、保温及其它铝合金、塑钢门窗供货安装费用（不含户内木门）单元门入户门外立面铝合金、塑钢门窗等（含空调百叶格栅）防火门、防火卷帘及管井门。公共部位装修，不含基层打底抹灰含地下室、首层、标准层、顶层的楼梯间精装费用，楼梯栏杆扶手及无障碍扶手工程。入户大堂（首层或地下室）精装费用。电梯间精装修费用，不含首层大堂或地下室大堂的精装修。电梯轿箱内的精装费用。外立面装修外立面干挂石材工程，指石材部负责范围。外立面幕墙工程。外立面涂料装修，不含底层抹灰。外立面贴块料装修，含瓷砖及石材湿贴，装饰线及饰件等。含阳台露台栏杆、护窗栏杆。精装交楼建筑及安装费用（含总包装修范围及甲供材，雅骏装修、分包装修工程等）。建筑物户内的装修装饰费用。精装修范围水电安装工程（含灯具、洁具等）。集团统一指定的门、地板、楼梯扶手、橱柜四大类成本，不含入户门。包括：洗手柜、镜柜、淋浴屏、抽烟机等。主体安装工程含主体给排水、电气、消防、通风空调、防雷、采暖工程等主体给排水工程（建筑物外墙外1.5m处至户内，不含精装），含水泵及安装主体电气工程（建筑物外墙外1.5m处至户内，不含精装）消防系统，含水泵及安装通风空调系统防雷工程外墙外1.5m处至入户采暖工程，不含精装。

2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》

2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》总则1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。

1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。

1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。

第一条分摊依据说明2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。

2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。

2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。

第二条分摊原则3.1工程成本分摊3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。

3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；3.1.3建造成本建安成本：按照各业态单体实际的成本；社区管网：按照总建筑面积分摊；公共配套：按照地上可售面积分摊；工程其他：按照总建筑面积分摊；3.2非工程成本分摊3.2.1费用及税金：管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；3.2.3其他成本：物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。

第三条分摊细则4.1公配的成本分摊4.1.1有产权公建配套设施：定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。

包括酒店、大型医院、IB国际标准学校等。

分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。

但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。

否则需要调增成本。

酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。

4.1.2无产权公建配套设施：定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。

分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。

碧桂园全面预算管理制度

碧桂园全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的管理机构 (7)第三章预算管理体系 (9)第四章预算的编制 (11)第五章预算的执行、调整 (18)第六章预算执行的控制 (19)第七章预算的分析、考核与奖惩 (20)第八章附则 (21)第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。

通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

国内标杆地产集团成本管理_碧桂园动态成本检查要点及指引

1、事由或过程； 2、对成本的影响额，是否会引起成本超支； 3、事件产生原因； 4、应对措施。上报时限：当存在风险事项时，风险报告随当月动态成本表一并上报。
累计成本追加率与季度过程预警整改完成 1 2 结果合格率
经验与案例分享
提炼动态成本管控亮点，经成本管理部评估，得到认可且推广
总分20分 1 、签证变更线上审批启动前的签证变更在启动前补录完成； 2 、自签证变更线上审批启动起，所有签证变更须在明源系统上事前审批和事后确认审批。 3 、系统没有的签证变更支付进度款的，需补录后才能支付，系统没有的签证进入结算的，先补录方才计入结算，按补录扣分：
3 、每月2 0 日前提交《动态成本分析报表》（明源系统月度回顾），《动态成本台账》（五大台账），《动态成本及经营指标变动台账》，每延迟1 天扣0.25分，扣分上限1分。
线上线下总成本金额一致
总分3分：精确到万元，不对应扣3分（含税金及所得税）
要求线上线下对应的合同、签证、变更、结算及时准确录入、及时刷新并复核
对应考核的评分细则说明
序号指标类别
基础业务
具体要求
补充ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ明
现行评分规则
对应全成本考百分制核中10分值
签证变更闭合性
9
（线上审批启动后评）
《动态成月度动态成本变动分析
10
本及经营每月上报动态表附带对项目风险分析指标变动
台账》
经营性成 1 1 本指标质经营性成本指标质量
量
风险项指： 1 、政府所承诺的各项优惠条件无法或可能无法按合同执行； 2、因销售变化可能造成的成本增加或超支； 3 、项目所在地重大市场变化可能造成的成本增加或超支； 4、当地已出台可能造成成本增加或超支的相关政策； 5 、可能造成成本增加或超支的已出现的地基处理及不良地质； 6 、可能造成成本增加或超支的项目管控缺陷（如设计、工程管理存在的漏洞等）； 7 、其他可能造成成本超支的事项。评估报告应明确（包括但不限于）：

碧桂园度区域、项目绩效管理指标说明及评定办法

2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法目录第一章指标设置原则 (3)第二章评分规则及考核指标设置 (4)2.1 五档递进内部平均法介绍 (4)2.2 项目公司各考核指标设置 (5)2.3 区域公司各考核指标设置 (6)第三章各考核指标说明及评定办法 (8)3.1 合同销售额（项目、区域） (8)3.2 净利润（项目、区域） (9)3.3 年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 (10)3.4 计划节点完成率（项目、区域） (11)3.5 工程质量评定办法（项目、区域） (14)3.6 成本控制度（项目、区域） (15)3.7 人均效能（人均开发面积）【项目、区域】 (18)3.8 客户满意度（项目、区域） (19)第四章加减分项说明及评定办法 (21)4.1 新增土地储备（区域） (21)4.2 重大质量问题（项目、区域） (22)4.3 法务审计监察风险控制责任（项目、区域） (23)4.4 投诉（项目、区域） (24)第一章指标设置原则1.1 体现集团战略导向及年度工作主题1.2 与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。

1.3 体现公平性和内部竞争性对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。

对于难于量化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。

1.4 保持考核思路和指标的延续性结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。

第二章评分规则及考核指标设置2.1 五档递进内部平均法介绍1) 基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档：⏹内部均值（P）：所有样本的平均数⏹内部较高值（P1）：高于内部均值的样本平均数⏹内部优秀值(P2)：高于内部较高值的样本平均数⏹内部较低值(P-1)：低于内部平均值的样本平均数⏹内部较差值(P-2)：低于内部较低值的样本平均数2) 如某项目某个考核指标得分为X，则：⏹当X=内部均值（P），或X≥预算值，则指标考核得分为90 分；⏹当X＞内部优秀值(P2)，则指标考核得分为120 分；⏹当X＜内部较差值(P-2)，则指标考核得分为60 分；⏹当内部较低值(P-2)＜X＜内部均值（P），则：指标得分Y=[30/（P-P-2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P-2）；（按线性插值法计算）⏹当内部均值(P)＜X＜内部优秀值（P2），则指标得分Y=[30/（P2-P）]*X + [90P2-120P]/（P2-P）；（按线性插值法计算）3) 得分调整：若某项目得分高于90 分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90 分；若某项目考核得分低于90 分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90 分。

碧桂园大运营成本板块考核

大运营成本板块考核方案简介成本管理中心杨玉林2016年3月前言2016年是集团的大运营管理年，为实现“三完美一助力”的大运营工作落地，落实集团字【2016】007号《集团大运营综合评分管理及考核办法》，制定成本板块考核方案。

目录大运营成本板块考核指标大运营成本板块考核计分方法大运营成本板块考核结果应用123大运营成本板块考核指标大运营成本板块考核指标概览12类指标常规指标加减分项优秀新总包单位引入全成本、招标合约、工程造价、市政配套4大专业指标成本数据重大失误或虚假不合理招/议标违规签订合同进度款超比例支付及借款（占30%）加分项减分项优秀石材单位引入先进招标管理水平管理创新临电交楼的情况合同外新增成本土、石方工程违规操作越权行为全成本管理选取《碧桂园集团房产板块全成本管理季度考核办法》（集团字【047号】文）中与运营相关的重点指标进行评分。

本项得分分数=（指标1+指标2+指标3+指标4+指标5）*（25/50）指标说明评价标准指标1成本策划考核点：合规，基础分5分，1.成本策划正式会根据集团要求为开工前，结合实际情况最迟不得迟于开盘前，且正式会应在预备会召开后七天内召开：在开工前召开，得5分；开盘前、且在预备会后7天内召开，得4分；开盘前、但未在预备会后7天内召开，得3.5分；开盘后30天内、且在预备会后7天内召开，得2分；开盘后30天内、但未在预备会后7天内召开，得1.5分；开盘后3个月内召开的，得1分；开盘后3个月内未召开，得0分2.预备会会后1个工作日内成本策划预备会会议照片和《会议纪要》签字版（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁助理）发集团，未按时完成扣1分；3.正式会/推进会后1个工作日内《重大事项及预警跟踪计划》、《会议纪要》签字（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁助理）并发集团，未按时完成扣0.5分。

备注：开工时间根据《集团进度计划管理办法》确定的实际开工时间，由区域每月刷新到《项目信息表》定期报成本管理部。

碧桂园集团成本优化建议管理办法(2018年版)

附件1：碧桂园集团成本优化建议管理办法（2018年版）一、目的及意义为进一步提升集团成本竞争力，鼓励全体员工匠心精研、积极思考，提出成本优化建议，现由产品联合评估小组制定《碧桂园集团成本优化建议管理办法》，明确成本优化建议的提报、评审、立项、落实及奖罚机制。

二、适用范围及时期所有区域国内员工均可提报成本优化建议。

成本优化建议可随时提报。

各区域每半年须至少提报一例，即，每年1月1日-6月30日须至少提报一例，每年7月1日-12月31日须至少提报一例。

三、成本优化建议受理范围及评定标准（一）受理范围：针对我司现行的设计方案、材料设备选型、工艺工法等（不涉及管理优化）方面提出的成本优化建议。

（二）评定标准：1.具有价值，能够优化成本且带来经济效益。

2.具备可复制性及可推广性。

3.已有应用实例（在集团项目或同行项目均可，鼓励区域开展对标研究）或具备应用前景。

四、产品联合评估小组组织职责（一）产品联合评估小组组织架构总指挥：集团主席办、集团总裁办执行组长部门：设计系统、成本管理中心专家组员部门：财务资金中心、运营中心、工程管理中心、采购中心、营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、信管中心、商管中心、创喜邦盛家居公司、现代筑美家居公司等。

（二）执行组长部门职责如下：1.执行组长部门统筹产品优化建议和成本优化建议的提报、复筛、评审、立项、落实及激励工作。

2.负责制定优化建议管理办法。

（三）专家组员部门职责如下：1.指定专家组员名单，专家组员由所属职能总经理任命并签发授权书，专家组员出具的专业意见即为所属职能专业意见，签字效力等同于所属职能总经理签字效力。

2.专家组员负责对优化建议进行专业评审，其中：（1）成本管理中心主责对优化建议进行经济性评审；（2）设计系统主责对优化建议中涉及设计的部分进行评审；（3）采购中心主责对优化建议中涉及材料设备选型部分进行评审；（4）工程管理中心主责对优化建议中涉及工程技术部分进行评审；（5）营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、商管中心等单位根据优化建议内容视情况参与评审。

碧桂园集团目标成本管理办法(2019版)

碧桂园集团目标成本管理办法（2019修订）2019年1月目标成本管理办法第一条总则1.1 为规范集团目标成本管理，特制定本办法。

1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。

1.3 海外区域参照执行。

第二条定义2.1 集团目标成本分投资版、方案版。

2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。

2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。

方案版目标成本作为项目过程控制的基准。

第三条原则3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。

3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。

3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。

3.4集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。

第四条目标成本编制和审批管理4.1 投资版目标成本编制4.1.1 完成时间：新项目投资分析会之前。

4.1.2 编制部门：区域公司。

4.1.3 备案部门：集团成本管理中心成本管理部。

4.1.4 职责分工1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标5）区域成本：编制及审核目标成本4.1.5备案流程：区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。

4.2 方案版目标成本编制4.2.1完成时间：成本策划正式会后15天。

4.2.2 编制部门：区域公司。

4.2.3 审核部门：集团成本管理部。

4.2.4 职责分工1）区域营销：确认《销售计划》2）区域设计：确认《规划指标》3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标3）区域成本：编制及审核目标成本2）集团成本：审核审批目标成本。

碧桂园地产集团成本造价_BGY工程造价全过程管理V1.0

（十一）专业及零星工程招标中清单编制要求（略）
造价部要对专业及零星工程招标中标后要对行对比（特别是异常的，定期每月（季）报集
（十二）总承包管理及配合费
> 新版规定
> 旧版规定
二、工程预算管理
（一）、工程预／结算送审流程：
招标时采用模拟清单招标，工程量未经双方核对就签订总包合同暂定总价，可能会存在量差的造价问题，通过预算，可以更加有效的进行工程项目成本管理和投资控制，是实现项目管理及控制的必要环节。
装修界面划分规定
（七）装修饰件申购事宜
装修饰件申购事宜
（八）土方工程管理
土方工程管理流程
（九）其他专业单项招标重点注意事项
1、基坑支护工程 2、幕墙工程 3、钢结构工程
基坑支护、幕墙工程、钢结构工程：若是委托其他设计院设计，招标时要注意：要求要有博意建筑设计院总工室的审批意见，才能出清单。
桩基础工程
桩基础工程的报价方式为全费用综合单价包干，投标人按招标人提供的全费用综合单价表填报统一报价系数。
室内精装修（精简装修）工程
室内块料工程的报价方式为全费用综合单价包干，投标人按招标人提供的全费用综合单价表填报统一报价系数。
室内浴室柜、浴室镜、淋浴屏风、室内涂料工程
采用全费用综合单价包干，投标人按招标人提供的全费用综合单价表的全费用综合单价作为工程结算全费用综合包干单价。
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1、大型土方计算范围；
2、桩与管桩合同计算约定；
3、钢筋合同计算约定；
4、地下室砖模现场的确认
。
＿、
（一）设计变更及现场签证的注意事项：
要依据合同、设计文件、标准、规范等资料，首先应对合同中的条款进行认真分析、理解，然后按合同约定，明确签字把关的基本原则。在签署的批语或意见栏中，能用文字说明的尽量用文字说明，做到内容简练，针对性强，表述恰当。同时，字迹清楚，格式正确，时间吻合。签字就意味着责任，有时是要承担法律责任的。因此要慎重对待，注意以下几点事项：

碧桂园2020目标成本管理工作指引(2020年V1.0版)

附件3-1：目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）（责编单位：成本管理中心成本管理部）编制/修订记录修订日期修订内容编辑人校验人审定人版本编号2020年1月目标成本管理工作指引2020年V1.0版目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）一、目的本指引作为《碧桂园集团目标成本管理办法》（集团字〔2019〕343号）补充细则，对目标成本报批、成本变动管理的具体操作予以明确。

二、使用范围本指引适用于集团总部、各区域及各项目公司的非责任成本包干项目。

三、术语与定义（一）利润达标：方案版目标成本净利润率≥投资版目标成本净利润率，且方案版目标成本净利润额≥投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

（二）利润不达标：方案版目标成本净利润率<投资版目标成本净利润率，或方案版目标成本净利润额<投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

四、方案版目标成本报批（一）审批权限1.利润达标项目：一、二类区域由区域总裁终审；三类区域由集团成本管理部大区负责人终审。

2.项目利润不达标且未预亏项目：集团成本管理部部门总经理终审。

3.项目利润不达标且预亏项目：经集团成本管理中心总经理审批，由集团总裁终审。

（二）时间要求成本策划会后28天内完成线上审批（包括集团驳回区域处理的时间，不包括集团原因导致的延误）。

（三）明源ERP系统线上审批1.目标成本编制完成后由项目成本负责人录入ERP发起审批流程。

2.系统审批流程发起时未能及时上传《利润不达标说明》（模板详见附件3-1-1）区域总签字扫描件的，在区域成控负责人或区域成本部负责人审批节点须补充上传。

3.对于无投资版目标成本的项目，当碧桂园方含税利润率（管理评价口径）小于10%（不含）时，需上传项目管控说明（可参考附件1）区域总签字扫描件。

4.流程终审后，区域组织做好内部资料归档工作，及时组织《方案版合约规划》报审工作。

碧桂园成本会计制度(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，房地产企业竞争日益激烈，成本控制成为企业提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。

碧桂园集团作为中国领先的房地产企业，为了提高成本管理水平，确保企业经济效益，特制定本成本会计制度。

二、制度目的1. 规范成本核算流程，确保成本数据的真实、准确、完整。

2. 优化成本管理体系，提高成本控制能力。

3. 促进成本核算与预算管理的有机结合，实现成本的有效控制。

4. 为企业决策提供科学依据，提高企业经济效益。

三、制度适用范围本制度适用于碧桂园集团及其下属各级子公司、分公司、项目部等所有涉及成本核算的业务活动。

四、组织架构1. 成本会计部门：负责制定、实施和监督成本会计制度，组织成本核算、分析和考核。

2. 各部门负责人：负责本部门成本核算、分析和控制工作，确保成本会计制度在本部门的贯彻执行。

3. 成本核算员：负责具体成本核算、分析和报告工作。

五、成本核算原则1. 合法性原则：成本核算必须符合国家有关法律法规和会计准则的要求。

2. 客观性原则：成本核算应以实际发生的经济业务为依据，确保成本数据的真实、准确。

3. 完整性原则：成本核算应全面反映企业的成本状况，不得遗漏或隐瞒。

4. 及时性原则：成本核算应按月、季、年及时进行，确保成本信息的时效性。

5. 系统性原则：成本核算应与企业的其他管理系统相结合，形成完整的成本管理体系。

六、成本核算内容1. 直接成本核算：包括直接材料、直接人工、直接费用等。

2. 间接成本核算：包括制造费用、管理费用、销售费用等。

3. 期间费用核算：包括财务费用、营业外支出等。

4. 投资成本核算：包括在建工程、固定资产、无形资产等。

5. 费用分摊核算：根据各成本中心、产品或项目的实际情况，合理分摊间接费用。

七、成本核算方法1. 标准成本法：以预先设定的标准成本为基础，计算实际成本差异。

2. 实际成本法：以实际发生的成本为依据，计算成本差异。

3. 差异分析法：分析成本差异产生的原因，为成本控制提供依据。

碧桂园绩效考核方案

2011—2014 销售收入（亿元）
2011—2014 利润目标（亿元）
100 净利润 25%
1,000
销售收入
32%
50
450 330
42
2010
2011
2014
2010
2011
2014
5
1.2
在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系
•房地产业务的三个维度
•集团房地产业务战略 • 区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场 • 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目 • 价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础
6
1.3
最终形成集团战略目标体系
以地产业务为核心
市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”
产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例
区域/产品均衡发展
业务选择及定位
业务模式：探索合作开发模式加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度建筑装修：项目综合排名进入集团前三名销售收入及其增长率
战略主题关键成功因素
数量
关键绩效指标
• 管理人员储备 • 关键员工流失率 • 关键员工培养与输出 • 关键岗位及时到位率 • 培训计划达成率 • 整体人力资本效能（投入产出比） • 员工敬业度