岗位价值评估点评分表

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公司员工岗位绩效考核量表

公司员工岗位绩效考核量表

公司员工岗位绩效考核量表
姓名:_______________ 部门:_______________ 岗位:_______________ 考核周期:_______________
评分标准:
5分:优秀,工作表现超出预期,能够出色完成工作任务。

4分:良好,工作表现达到预期,能够较好地完成工作任务。

3分:一般,工作表现基本达到预期,但有待改进和提高。

2分:较差,工作表现未达到预期,需要加强培训和指导。

1分:不合格,工作表现不符合要求,需要进行严肃处理。

考核项目:
1. 工作目标达成情况(20%)
- 能否按照工作要求制定合理的工作目标?
- 是否能够按时、按质完成工作任务?
- 工作成果是否符合预期要求?
2. 工作质量(20%)
- 工作中是否出现错误或失误?
- 工作成果是否精细、准确、完整?
- 是否能够主动发现并解决问题?
3. 工作效率(20%)
- 是否能够合理安排工作时间?
- 是否能够高效地完成工作任务?
- 是否能够合理利用资源,提高工作效率?
4. 团队合作(20%)
- 是否能够积极参与团队活动?
- 是否能够与同事和谐相处?
- 是否能够为团队提供支持和帮助?
5. 个人素质(20%)
- 是否具备良好的职业道德和职业素养?
- 是否能够不断提升自己的专业技能和知识水平?
- 是否能够积极适应公司文化和价值观?
总分:_______________ 评价等级:_______________。

岗位日常绩效考核表格(策划师)

岗位日常绩效考核表格(策划师)
集体观念强,十分愿意应别人要求帮助他人、团结同事
与他人合作态度勉强,片面考虑自我利益
1
1
工作责任心
工作热情饱满,主观能动性强,为公司着想,竭尽所能完成任务;份内工作非常完善,勇于自我挑战,为求尽善主动承揽超越职责范围的工作
对工作感兴趣,不计较个人得失,有责任心和明确的工作目标,能自动自发完成份内工作;针对工作中的问题,积极探索,能够有针对性地提出改进意见。
5分
方案的可执行性(资源配置、时间准备、简洁性等)
5分
方案的创新性(形式新颖、比对手的超越性等)
4分
活动执行
与兄弟部门的沟通与协调
3分
对活动信息的跟踪与改进
3分
及时发现并解决活动执行中的问题
2分
对活动的整体管控和运作
2分
活动在执行中的失误率
1分
活动总结
行销活动的效果评测
1分
活动经验和教训的总结与改进
对公司现有产品及产品线有清晰认识,能够把握产品卖点和技术趋势进行比较系统的产品知识的讲解
对公司现有产品及产品线不够了解,不熟悉产品特点,对产品更新不能及时掌握
2
1.5
市场熟悉程度
对航嘉和对手在全国各区域市场的市场情况与经销商体系了如指掌,熟悉终端市场症结所在,能针对性地提供市场对策
对航嘉和对手在全国各区域市场的市场份额、销售状况、代理商体系比较了解,熟悉终端市场,能及时与业务人员沟通并掌握市场现状
1
1
执行能力
乐于理解和服从上级要求,积极配合,善于思考,能独立设计年度工作改进目标
能够按时提交合格的日常工作总结和计划,并及时完成工作量/安排工作量
对于职责范围内的工作,经常推诿、拖沓,毫无结果或达不到预定要求

职级、薪级评分表(标准版)

职级、薪级评分表(标准版)

职级、薪级评分表评估人签字:职级、薪级评分表(标准版)使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。

该表旨在通过量化指标,科学、公正地评价员工的职业发展状态,为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。

二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成:工作技能水平:评估员工在岗位上的技能掌握情况,分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次,分别对应不同的分值(2分、5分、8分)。

解决问题能力:考察员工在面对工作问题时的应对能力,分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类,同样对应不同的分值(2分、5分、8分)。

岗位职责胜任度:衡量员工对岗位职责的承担能力,包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别,对应分值分别为2分、5分、8分。

直接上级评估:由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分,加减范围在0-5分之间。

职级分数合计:将上述各项评分汇总,得出员工的职级总分。

薪级评分:基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分,具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。

同岗位级别工作年限:根据员工在相同级别岗位上的工作年限,划分为二年以下(含)、二年以上至六年以下(含)、六年以上三个档次,分别对应3分、6分、9分。

同专业类型工作年限:考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间,同样划分为三年以下(含)、三年以上至六年以下(含)、六年以上三个级别,对应分值为3分、6分、9分。

公司规模:基于员工过往工作经历中公司规模的大小,划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间,分别对应2分、4分、6分。

管理师、经济师等认证证书:根据员工持有的认证证书级别(初级、中级、高级),给予1分、2分、3分的加分。

学历:按员工取得的学历层次(专科、本科、硕士以上),分别赋予1分、2分、3分的分值。

岗位评价因素定义与分级表

岗位评价因素定义与分级表

某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义(一)衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具,可以清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

(二)确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构,使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值,从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。

2001年8月F开发部员工调查问卷显示,一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。

员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。

开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系,以提高员工对于收入的满意度和公平感,实现充分的激励作用。

(三)奠定等级工资制的基础经过充分的讨论,开发部与北大纵横项目组达成了共识,即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。

确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具,因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异,并将之对应到各个职系中相应的职级,从而确定不同岗位间的相对价值。

岗位评价具体操作第一步:选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。

选择评分法,是由评分法的优点决定的:第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断,但它能将主观性减少到最低程度。

这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较,减少了主观成分,并将每个岗位置于一个可调整的确切位置;第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽,能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;第三、扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后,使用评分法可以方便评定其等级。

第二步:修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准,其整体上的科学性是毋庸质疑的。

岗位价值评估表(模板)

岗位价值评估表(模板)

3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
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1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
(2)等级界限说明及评分标准:①对专业/管理能力要求极低,很大部分依赖上级;(1分)②对专业/管理能力要求较低,大部分依赖上级;(2分)③对专业/管理 (3分)④对专业/管理能力要求高,少部分依赖上级;(4分)⑤对专业/管理能力要求很高,极小部分依赖上级;(5分) 2责任要素:(1)定义:岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一,它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。

本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表,以便帮助企业精确评估每个岗位的价值,并根据评估结果进行相应的决策。

1.岗位基本信息
岗位名称:
部门:
汇报对象:
下属人数:
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
(列举具体岗位职责)
2.2岗位任务
(列举具体岗位任务)
3.岗位背景要求
3.1学历要求
(填写对应学历要求)
3.2工作经验要求
(列出相应的工作经验要求)
3.3技能要求
(列出相应的技能要求)
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
(定义关键绩效指标,如销售额、客户满意度等)
4.2评估关键绩效指标
(填入具体评估关键绩效指标的方法)
5.岗位价值评分
(按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标,给出对应的评分)
6.岗位价值评估结果
(根据岗位价值评分,给出对应的评估结果,如高、中、低等)
7.决策建议
(根据岗位价值评估结果,给出相应的决策建议,如薪酬调整、晋升等)
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位,根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整,提高员工的工作积极性和幸福感,从而促进企业的发展和壮大。

然而,岗位价值评估标准表并非一劳永
逸,需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化,以保持其准确性和有效性。

总字数:181。

幼儿园各职位绩效评估表

幼儿园各职位绩效评估表

幼儿园各职位绩效评估表背景幼儿园作为教育机构,需要评估各职位员工的绩效,以保证教学和管理工作的质量。

本绩效评估表旨在对幼儿园各职位员工的工作表现进行客观评价,以便对员工进行激励和职业发展规划。

评估指标评估指标应包括以下几个方面:1. 工作目标达成情况:评估员工是否能够完成工作目标,并根据完成情况进行评分。

2. 专业知识与技能:评估员工在所属职位所需的专业知识和技能方面的表现。

3. 教学质量:评估教师在教学过程中的能力和表现,包括教学准备、教学方法、教育效果等方面。

4. 管理能力:评估管理人员在组织、协调、监督等方面的能力和表现。

5. 团队合作:评估员工在团队中的合作能力和贡献程度。

评分等级为了更好地体现员工的绩效表现,我们设定了如下评分等级:1. 优秀:员工在各项评估指标上表现出色,工作目标达成情况达到甚至超过预期。

2. 良好:员工在大多数评估指标上表现良好,工作目标达成情况基本达到预期。

3. 合格:员工在评估指标上表现一般,工作目标达成情况达到预期。

4. 不合格:员工在多数评估指标上表现低于预期或未能达成工作目标。

5. 待提升:员工的表现较差,需要进一步提升才能达到基本要求。

使用方法1. 评估应由直接上级对下属进行,上级应根据工作表现和工作目标达成情况进行评分。

2. 在评分时应尽量客观公正,避免主观偏见对评分结果产生影响。

3. 评估结果应及时反馈给员工,并与员工进行沟通,以便制定激励和职业发展计划。

管理措施为了确保评估的公正性和准确性,应采取以下管理措施:1. 建立评估制度:制定明确的评估标准和程序,确保评估的一致性和可靠性。

2. 培训评估人员:对直接上级进行培训,使其了解评估流程和标准,提高评估的质量。

3. 多角度评估:除直接上级评估外,可以引入同事评估和学生家长评估等多种方式,以综合考虑员工的表现。

通过以上绩效评估表,我们可以客观地评价幼儿园各职位员工的绩效,并为员工的激励和职业发展提供有效的依据。

海氏岗位价值评估表

海氏岗位价值评估表

海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指引图表之一——知识水平和技能技巧
表2、还是岗位价值评估系统指引图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指引图表之三——承当旳职务责任
表4、海氏岗位价值评估指引图表之四——岗位评价因素权重分派表
评价时根据职务形态构成旳三种类型分别给出了五种权重分派,请根据您对职务旳判断,选出您觉得合理旳
权重旳分派,在背面旳表格内填入相应旳序号。

海氏岗位价值评估评分公式:
αA×(1+B)+βC
α:知识水平和技能技巧/解决问题旳能力表旳权重A:知识水平和技能技巧表得分
B:解决问题能力表得分
β:承当旳职务责任表旳权重
C:承当旳职务责任表旳得分。

岗位评价、工作评价及评价表格

岗位评价、工作评价及评价表格

•工作评价•岗位评价•岗位评价原则•岗位评价的特点•岗位评价系统•工作评价表•工作评价总结表工作评价工作评价就是评定工作的价值,制定工作的等级,以确定工资收入的计算标准。

因此,工作评价是工作分析的逻辑结果,其目的是提供工资结构调整的标准程序。

职务评价是执行职务工资制最关键的一环,因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。

工作评价基本目的在于:1、确认组织的工作结构。

2、使工作间的联系公平、有序。

3、开发一个工作价值的等级制度,据此可用来建立工资支付结构。

4、关于企业内部的工作和工资方面,取得经理与员工间的一致。

评价中应该注意:1、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。

然而,实际的工作评价,是专门由委员会进行的。

委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。

2、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识,这时可聘用外部顾问,当聘请了一名合格的顾问时,管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目,并且训练公司的员工恰当地管理它。

工作评价的缺点是:1、如果岗位描述的主观因素很强,则岗位评估的客观性就会大打折扣。

2、评估人员的客观性值得怀疑。

3、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。

在维持这一体系的过程中要指出的一点是,评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。

工作评价有许多方法,无论采用何种评价方法,都必须注意以下原则:(1)评价的对象是工作,而不是工作者。

(2)选择评价因素应具有通用性,便于解释,并注意避免因素内容的重复。

(3)因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。

(4)评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。

岗位评价岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准,以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

岗位评价指标体系进行岗位评价,首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。

岗位价值评估表

岗位价值评估表

需要较强的自我管理 与事务管理知识。
需要较强的管理知 识和管理技巧来协 调各方面关系。
五年以内。 25
五年以上。 30
需要非常强的管理 能力和决判能力, 该工作影响到部门 正常运行。
需要非常强的管理能力和决断 能力,该工作影响到公司正常 生产与经营。
分数
5
10
20
30
45
60
定义 指工作要求的相关专业技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对待定的工具或者事务具备的操作处理技巧。
用函数,能使用大 数,可使用大量嵌套的复杂函
量函数提高工作效 数,并了解405个函数的所有

使用方法
60
80
定义 指工作的节奏、实现、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作压力。
工作压 力
四、 工作时 工作 间特征 环境 因素
自然环 境
简单的、重复的 等级描述 体力劳动,且工
作量较小。
40
60
80
100
一、 工作 责任 因素 指导监
督责任
定义 等级描述
指在正常权利范围内所拥有的正式知道监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
无监督指导下属
虽无下属,但是经
常在授权下监督某 些事务或者对他人
监督指导1-5个下属
工作进行指导
监督指导5-10个的 下属
监督指导10个以上 的下属
部门
岗位价值评估表
最低因素
1级
学历 要求
等级描述 初中及以下
分数
10
2级
3级
高中及单领域培训 中专
20
30
4级
大学专科 40

中小企业薪酬层级体系表及岗位价值评估表

中小企业薪酬层级体系表及岗位价值评估表

附表一:岗位工资薪酬层级体系对应表说明:1、岗位工资=岗位系数×岗位额定值(岗位额定值可据企业情况确定,层级差别越小,则层与层之间的工资差别越小)2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。

各层级须明确划分,清晰明了.3、公司管理层岗位工资分层定级,共分31级;每层分为八级(其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级)。

4、定级:①定层:根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确);②定级:按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。

岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际,按评估要求对本人进行事实、合理的评估。

评估必须做到公平、公正、公开,适当侧重于两方面人员,即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员.根据核定的评估等级,最终确定其薪酬的级次水平.具体参照评估说明。

5、实行全员调薪时,主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核,最终由董事长审批执行。

中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪,由主管人员评估后,经总经理审批后实施.中层管理人员以上,由董事长审批。

6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的,均可进行仲裁申诉,其途径主要是与直接主管或相关领导构通,最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。

7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成,其中基本工资占70%,考核工资占30%;销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例.考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。

8、A级岗位,总经理的级次由A1开始至A8级,副总经理级次由B5开始至A6级。

9、E级岗位人员,由于劳动量大小差异明显,可以根据实情适当在评估上进行权重加分.10、除年终业绩奖励外,任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。

美世岗位价值评估.教材

美世岗位价值评估.教材

美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统( International Position Evaluation System )是职位评估的新方法,也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素,并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面,每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单,只需为每一方面选择适当的程度,决定该程度相应的分数,然后把所有分数加起来便可。

职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团, Corporate Resources Group)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分,每级间隔25分,评估的结果可以分成48个级别。

(见图一)其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。

岗位价值评估分数分析

岗位价值评估分数分析

岗位价值评估分数分析
通过观察数据发现:
1、岗位得最高分和最低分主要集中在部长和课长;
2、同级纵向得分差距并不大;
3、对于同一岗位,不同人员打分差距较大,特别是部长、课长的打分,往往同一职位不同人员打分相差10到20几分;
4、打分时未对个人对本岗位的打分做区分,无法分析个人打分与其他人之间的对比。

相应的结论:
1、通过部长级和课长级的打分数据分析,可以看出不同人员之间对同一岗位的价值衡量标准并不是很一致;
2、对于不同岗位之间的相对价值比较,部长和课长打分的一致性较高,而员工打分的一致性相对差一些,可以看出部长和课长对于岗位价值的衡量要比员工更准确一些;
3、对于外部人员打分,比较中性,不会太高也不会太低,因此参考价值能略低一些。

相应的评分方法:
员工岗位价值得分=上级*60%+自己和同级*30%+外部人员*10%
课长岗位价值得分=上级*40%+自己和同级*30%+下级*20+外部人员*10%
注:通过本次岗位价值评价打分,应只适用于本部门内的岗位价值评价,要推广到各部门还需进一步试打分和分析。

下表为按以上方法得出的岗位价值评分:
岗位价值评分表。

点数法-岗位评价

点数法-岗位评价

点数法-岗位评价点数法也称评分法,是目前大多数国家最常用的方法,指对职位的各要素打分,用分数评估职位相对价值,并据以定出工资等级的一种技术方法。

这种方法预先选定若干因素,并采用一定分值表示某一因素。

然后按事先规定的衡量标准,对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值,经过加权求和,最后得到各个岗位的总分值。

在实际实施中,大多数点数法方案都是借鉴几个著名的传统方案,并根据具体情况加以调整来制定的。

其中一个方案曾在30年代末,在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”(NEMA)和“全国金属贸易协会”(NMTA)中实行,而至今经过某些修改仍在很多企业使用。

点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。

一旦确定了评价的因素及其加权系数,整个计划的执行比非分析法简单。

由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断,因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。

企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。

英国、美国等西方国家多采用500点计点法,我国多采用600点计点法;各种因数(工作因素)的百分比也视企业类型而不同。

一般来说,美国较为广泛的分配比例是:智能占50%左右;责任占20%左右;体能和工作环境占15%。

但近年来随着自动化和技能化的发展,比例有所变动,需要企业根据实际需要进行调整、确定。

其核心在于选择恰当的分配要素,并给予恰当的分数。

点数法的运作步骤1、选择并确定影响岗位的因素。

选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步,因为这些因素是该方法的基础。

因此,这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征,并能对工作之间的重要程度进行区分。

一般而言,企业不同,其选择的因素也不尽相同,但可归纳为五大类,即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。

在确立五大因素后,要根据实际需要,再进行因素细分。

因素数量的多少应根据需要决定,但如果因素过多,评价过程则太费时间,也更加困难。

因此,大多数方案使用的因素在4~12个之间。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分

.海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号: YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法,依据这个系统,所有职务所包括的最主要的评论要素有三种,即技术水平、解决问题的能力和肩负职务的责任。

每一个评论要素又分别由数目不等的子要素组成。

因为海氏岗位价值系统有效解决了不一样职能部门不一样职务之间相对价值的互相比较和量化的难题,所以被公司界宽泛接受。

三要素海氏评估系统海氏岗位价值评估系统简介权重分配知识水平解决问题肩负职务技术技巧的能力的责任专管人思思行职职五个不一.一、知识水平易技术技巧知识水平易基恩能够技巧是知识和技术的总称,它由三个子要素组成:1、专业知识技术:要使工作绩效达到可接受的水平所需的特意业务知识及其相应的实质运作技术的总和。

等级说明举例熟习简单工作程序,达到基本的A 、基本业务水平复印机操作员工作规则要求与工作训练。

能同时操作多种简单的设施以招待员、打字员、订单收B、初等业务水平达成一个工作流程。

订员对一些基本的方法和工艺娴熟,人力资源助理、秘书、客C、中等业务水平需拥有使用专业设施的能力。

户服务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统,调动员、行政助理、拟稿D 、高等业务水平此系统需要应用一些技术知识人、维修领班、资深贸易(非理论性的)。

员对波及不一样活动的实践所波及会计、劳资关系专员、工E、基本特意技术的有关技术有相当的理解,或许程师、人力资源顾问、中对科学的理论和原则有基本理层经理.解。

经过对某一领域的深入实践而人力资源经理、总监、综F、熟习特意技术拥有有关知识,或许/ 而且掌握合部门经理、专业人士(工了科学理论。

程、法律等方面)专家(工程、法律等方面)G、精晓特意技术精晓理论、原则和综合技术。

CEO、副总、高级副总裁在综合技术领域成为公认的专H 、威望特意技术公认的专家家。

注:技术岗位由 E 等起评1、管理技巧:在经营、辅助和直接收理领域中,协调波及各样管理情境的各样职能,并使之一体化的技巧。

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知识技能 因素
1.只需使用简单计算。 数学计算 2.会操作基本办公软件(如Office软件、办公自动化软件)。 知识 3.熟练使用常用办公软件,能够处理计算机方面的常见问题。 4.能够调试计算机,能够编制小的应用程序或者网页文件。 5.使用计算机开发工具(如编写软件、程序、大量使用工程设计或平面设计软 件)。 因素定义:指为顺利履行工作职责所应具备的技术知识素质和能力要求。 技能要求 1.基本不需要技术知识。 2.只需要常识性技术知识,该知识很容易被掌握。 3.工作所需要的技术知识要求较高,需要相当长的时间才能够掌握。 4.该岗位所需要的技术知识要求非常高,该知识涉及公司的竞争能力。 因素定义:指为顺利履行工作职责所应具备的管理知识和能力要求。 管理技能 1.工作简单,基本不需要管理知识。 2.工作需要基本管理知识。 3.需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。 4.需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到公司正常生产与经营。 因素定义:指为顺利履行工作职责所应具备的多种知识素质、经验和能力要求。 综合能力 1.工作单一、简单。 2.工作规范化、程序化,仅需某方面的专业知识和技能。 3.工作多样化、灵活处理问题要求高,需综合使用多种知识和技能。 4.非常规性工作,需在复杂多变的环境中处理事务,需要高度综合能力。 因素定义:指工作本身给任职人员带来的压力,根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性 、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
岗位价值评估表
影响因素 要素 因素描述
因素定义:指在不确定的条件下,为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行,并维 持我方合法权益所应担负的责任,该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 1.无任何风险。 风险控制 2.仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响。 3.有一定风险,一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显感觉到。 4.有较大风险,一旦发生问题,会给公司带来较严重的损害。 5.有极大风险,一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽回,而且会导致 公司经济危机以至倒闭。 因素定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所 应承担的责任。 1.不可能造成成本费用等方面的损失。 成本控制 2.造成较小损失,1000元以下。 3.造成较大损失,1000~5000元。 4.造成重大损失,5000-50000元。 5.造成不可估量的损失,50000元以上。 因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式领导、管理职责,其责任的大小根据所领导、 管理全部人员的数量而定。 1.不领导、管理任何人,只对自己负责。 2.领导、管理下属1~5人以下。(参考:部门主管) 指导监督 3.领导、管理下属5~20人。(参考:部门经理) 4.领导、管理下属20~100人。(参考:总监) 5.领导、管理下属100~300人。(参考:子总经理) 6.领导、管理下属300~500人。(参考:公司总经理) 7.领导、管理下属500人以上。(参考:集团公司总经理以上级别) 因素定义:指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动,其责任的大小以所协调 对象的所在层次、人员数量及频繁程度、协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准。 1.不需要与任何人进行协调,若有也是偶尔与本部门一般职工协调。 2.仅与本部门职工进行工作协调,偶尔与其他部门进行一些个人协调,协调不 内部协调 力一般不影响自己和他人的正常工作。 3.与本部门和其他部门职工有密切的工作联系,协调不力会影响双方的工作。 4.几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系,或与部分部门负责人有工作 协调的必要,协调不力对公司有一定影响。 5.与各部门负责人有密切工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调 不力对整个公司有重大影响。 因素定义:指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系,以便顺利开展工作所负有的责 任,其责任大小由对工作重要性作为判断标准。 1.不需要与外界保持密切联系。 外部协调 2.需要与外界保持日常性、常规性联系。 3.需要与外界发生特别性联系(需要公关的联系)。 4.需要与外部单位负责人保持密切联系,联系的原因往往涉及重大问题或影响 决策。 因素定义:指对工作结果承担多大责任,以工作结果对公司影响大小作为判断责任大小的基 准。 1.只对自己的工作结果负责。 工作结果 2.需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 3.对整个部门的工作结果负责。 4.对整个公司部分部门的工作结果负责。 5.对全公司的工作结果负责。
岗位责任 因素
因素定义:指在正常工作中,对人员考核、工作分配、激励等方面结果负有责任。 1.不对别人负有人事责任。 组织责任 2.对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考:部门部长) 3.对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考:总部和子 公司总监) 4.对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考:集 团公司副总经理或子公司副总经理以上岗位) 因素定义:指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同,并对合同的结果负有相应 责任,其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果严重性作为判断基准。 1.不参与有关法律合同(或技术协议)的制定和签约,或者在工作中对具有法律 效力的合同条文(或技术协议)的拟定仅提供建议,而对结果不负责任。 法律责任 2.需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议),并对结果负部分责任 。 3.需要经常拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议),并对结果负部分责任 。 4.工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(或技术协议),并 对结果负有全部责任。 因素定义:指在正常工作中需要参与决策,其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判 断基准。 1.工作中常做一些小的决定,一般不影响他人。 2.工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(参考:集团总部部门主管和子 决策层次 公司总监、部门部长) 3.工作中需要做一些大的决策,但须与其他部门负责人共同协商方可。(参考: 集团总部总监和子公司副总经理) 4.工作中需要参加最高层次决策。(参考:集团公司副总经理以上或子公司总经 理岗位) 因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求,其判断基准按正规教育水平判 断。 1.高中以下。 学历要求 2.高中、职业高中或中专毕业。 3.大学专科。 4.大学本科。 5.硕士及以上。 因素定义:指在顺利履行工作职能时,需要使用多种学科、专业领域的知识,判断基准在于 广博而不在于精深。 知识要求 1.不需要涉及其他专业知识。 2.需要相近专业知识的支持。 3.需要两门跨专业学科知识支持。 4.需要两门以上跨专业学科知识支持。 因素定义:指已拥有本项工作一般工作经验的员工,在上岗后尚需多长时间才能胜任本职工 作。(如新飞行员须拥有200小时飞行记录方可独立执行飞行任务,实习外科医生须1年后方 可主刀。) 1.3个月之内。 2.3~6个月。 3.6~12个月。 4.1~2年。 5.2年以上。 因素定义:指工作内容或职责的复杂程度,其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而 定。 1.简单的、独自的工作。 2.需要简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断。 3.需进行专门训练才可胜任工作,但大多时仅需一种专业技术,偶尔需要进行 独立判断或计划。 4.工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划。 5.工作要求高度的判断力和计划性。 因素定义:指员工在上岗前为达到本项工作的基本要求所花费的实际工作时间。(例如,应 拥有5年以上财务管理及业务经验方具备财务部经理任职资格,即相关工作经验。)
1.工作常规化,工作很少被打断或者干扰。 工作压力 2.工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断,有时需要迅速决定。 3.经常要求迅速做出决定,任务多样化,手头的工作常被打断,或工作流动性 强。 4.经常要求迅速做出决定,任务多样化,工作时间很紧张,或工作流动性很强 。
因素定义:指对工作时注意力集中程度的要求,根据集中精力的时间、频率等进行判断。 (例如,从事科研开发工作的人员一般在工作时须高度集中精力。) 1.工作时以体力为主,心神、视力与听觉等随便。 脑力辛苦 2.工作时不须高度集中精力,只从事一般强度脑力劳动。 程度 3.少数工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动。 4.一般工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动。 5.多数工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动。 因素定义:指工作时是否经常变换工作地点,主要根据出差时间的长短进行判断。 1.累计出差时间小于1个月/年。 工作地稳 2.累计出差时间1个月~3个月/年。 定性 3.累计出差时间3个月~6个月/年。 4.累计出差时间6个月~9个月/年。 5.累计出差时间大于9个月/年。 因素定义:指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神或能力的要求。 创新与开 1.全部工作程序化、规范化,无需开拓创新。(参考:入库工) 拓 2.工作基本规范化,偶尔需要开拓、创新。(参考:职能部门) 3.工作时常需要开拓和创新。(参考:战略研究部门) 4.工作性质本身即为开拓和创新的。(参考:研发部门) 因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和对工作所需细节的重视所引起 的工作紧迫感。 1.工作的节奏、时限自己掌握,没有紧迫感。 工作紧张 2.大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张,但时间持续不长。 程度 3.工作的节奏、时限自己无法控制,明显感到工作紧张。 4.为完成每日工作需要加快工作节奏,持续保持高度集中的注意力,每天下班 时经常明显感到疲劳。 因素定义:指工作负荷在一天内体现出的均衡程度。 工作均衡 1.工作负荷通常比较均衡。 性 2.工作负荷有时有些不均衡,但这种状况有一定规律性。 3.工作负荷经常会出现不均衡的状况,且没有明显规律。 4.工作负荷非常不均衡,而且工作负荷大的时间持续很长。 因素定义:因工作所造成的身体疾病,或工作本身对任职者身体所造成的危害。(例如,外 科医生易患肩周炎,司机易患腰椎间盘突出。) 职业病危 1.无职业病的可能,或没有可能对身体造成危害。 害性 2.会对身体某些部位造成轻度伤害,或不注意可能造成人体轻度伤害。 3.对身体某些部位造成能明显感觉到的损害,或发生意外可造成明显伤害。 4.对身体某部位造成损害以致产生痛苦,或工作危险大,有可能造成很大伤害 。 因素定义:指工作要求的特定起止时间。 工作时间 1.按正常时间上下班。 特征 2.基本按正常时间上下班,偶尔需要早到迟退。 3.上下班时间视工作具体情况而定,自己可以控制、安排。 4.上下班时间根据工作具体情况而定,自己无法安排、控制。员工在上岗前为达到本项工作的基本要求所花费的实际工作时间。(例如,应 拥有5年以上财务管理及业务经验方具备财务部经理任职资格,即相关工作经验。) 1.3个月以内。 2.3~6个月。 工作经验 3.6~12个月。 4.1~2年。 5.2~5年。 6.5年以上。 因素定义:指工作中需要处理事情的灵活程度,判断基准取决于工作职责要求。(例如,仓 库保管员必须严格执行操作制度,工作不需要灵活性。) 灵活性 1.属于常规性工作,很少或不需要灵活性。 2.大部分属于常规性工作,偶尔需要灵活处理一些一般性问题。 3.一般属于常规性工作,经常需要灵活处理工作中所出现的问题。 4.一大半属于非常规性工作,主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。 5.非常规工作,需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 因素定义:指工作所要求熟练运用的文字和知识程度(书面或口头)。 语言应用 1.一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 2.报告、汇报文件、总结(非个人)。 3.公司文件或研究报告,或一般使用外语。 4.合同或法律条文,或熟练使用外语。 因素定义:指工作所要求的实际数字运算或计算机知识水平,以常规使用的最高程度为基准 。
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