第3章 信息系统、组织与战略

开发出颠覆性技术的“先行者”不一定总能从技术中获益，他们 可能因为资源有限，难以真正应用技术，而错失良机。
微软在很久以前就推出过平板电脑，但是完全未能得到市场
的认可。
所有组织都有其结构或形态。这里，将组织结构分为五种基本类型。
右边这幅漫画 表现了不同企业的组 织结构：亚马逊层次 结构分明；谷歌非常 重视跨部门的沟通； FackBook中人人平 等，形成网络结构； 微软各部门之间明争 暗斗；苹果是独裁体 制，完全围绕着核心
本更低。
信息技术使公司降低市场参与成本（交易成本） 公司一般通过扩大规模来降低交易成本。在信息技术 的帮助下，公司可以在维持原规模的情况下降低交易成 本，甚至缩小规模情况下保持收入增长。
信息技术可以降低代理成本
一般来说，随着组织规模的扩大，复杂程度的加深，组织的代 理成本会逐渐上升。但信息技术让每个管理者可以管理更多的员工， 从而整体上降低了代理成本。这样一来，公司可以缩减管理队伍， 而由于管理效率提升，公司收入仍会增长。
便利地获取现有的产品与服务
例如：google、eBay和苹果iPhone
•
进军补缺市场
利用信息系统帮助公司转向专门市场，在狭小的目标
市场中超过竞争对手
例如：希尔顿酒店
• 改善同顾客和供应商的关系
应用信息系统加强自身与供应商的联系，并与顾客保
持密切关系 例如：亚马逊、小米
案例：底特律能造出顾客想要的车吗？
乐播放器替代CD • 客户 一家公司想要获利，首先要有能力吸引客户，留住客 户（同竞争对手争夺客户） • 供应商 供应商的市场支配能力也会影响公司的利益。如公司 涨价的速度慢于供应商，这种影响就更为明显
◦ 面对各种竞争力量，公司该如何应对？
◦ 公司如何用信息系统与竞争力量相抗衡？
◦ 如何避免被替代的命运？
所以一个管理者若要在信息技术方面投资，必须具备
与人打交道和协调组织的能力，这种能力丝毫不亚于专
业技术和知识。
3.2.3 因特网和组织
因特网增加组织信息和知识的可存取性、存储量和传播性。
因特网能大大降低业务和代理成本 例如：大公司通过网站给员工分发它们内部运行程序手册， 省去了几百万美元的分发成本。
信息技术将组织扁平化
信息技术通过拓宽信 息发布渠道，赋予基层 员工更多权力，提高管 理效率，从而使组织层 级趋于扁平化。
这一变化意味着管理
跨度拓宽，高层管理者 得以管理和控制分布更 广、距离更远的员工。
后工业化组织
在后工业化社会，管理者的权威越来越来自知识和能力， 而非职位的高低。专业工作者倾向于自我管理。 信息技术也促进组织内形成网络化的工作组，由专业人 员组成，成员或聚在一起工作，或通过电子通信方式互相联 系，在短时间内完成指定项目（如设计新车型）；一旦任务
正式组织
结构 层次 劳动部门 规则、程序 企业过程 文化 过程 权利/权力 权力/责任 价值 规范 人员
环境资源
环境输出
组织的行为学观点强调群体的关系、价值取向和结构。
◦ 上述组织的定义与信息系统又有何关联呢？
技术性的定义 引导我们关注的是：在引进新技术时，公 司会如何重组输入，创造输出。由于资本和劳动力很容易相 互替代，公司可视为具有无限的可塑性。 相比之下，行为学定义表明不管是建立新的信息系统， 还是重建旧系统，要做的工作远不止简单地部署机器和员工 而已。因为信息系统可能会打破组织内长期运作中业已形成 的权利、特权、义务、责任和情感因素之间的平衡。
于网络的战略来实现竞争优势。
评估由信息系统和管理解决方案所带来的挑战。
组织与信息系统 信息系统对组织和企业的影响 利用信息技术获取竞争优势 利用信息系统获取竞争优势：管理问题
信息系统与组织相互影响。管理者建立信息系统为企业 利益服务。同时组织必需认识和接受信息系统的影响才能更 好地从中获益。 信息技术和组织之间的相互作用十分复杂，并受到许多 中间因素的影响，包括组织结构、业务流程、政治、文化、 周边环境和管理决策因素。
3.2.4 信息系统设计与认知的意义
计划一个新系统时，需要考虑中心组织因素
• • • 组织运作的环境 组织的结构
-层次、专业化、办事常规、业务流程
组织文化及政治行为
•
• •
组织类型和领导风格
受系统影响的主要利益集团和终端用户的态度 需要信息系统辅助完成的任务、决策和业务流程的类别
3.3 利用信息技术获取竞争优势
◦ 为什么这些公司能超越对手？ ◦ 如何取得领先优势？ ◦ 如何分析企业，认清企业的战略优势？ ◦ 如何为自己公司创造战略优势？ ◦ 信息系统如何帮助组织获得战略优势？
3.3.1 波特五力分析模型
在分析竞争优势时，波特的五力分析模型应用最广。 该模型描绘了公司、竞争对手和公司所处环境的概况。
•
◦ 如何同新的市场参与者竞争？
3.3.2 信息系统战略与企业竞争力
有四种通用策略，基本都要通过信息技术和信息系统来实现： 低成本领先策略 产品差别化策略 补缺市场战略 亲近客户和供应商的策略
•
低成本领先
通过信息系统取得最低的运营成本，把价格降到最低
例如：沃尔玛 、戴尔
•
产品差别化
通过信息系统推出新的产品和服务，或者使客户能更
成本也会降低。
业务流程是标准程序的集合。 公司是一系列业务流程的集合。
（2）组织政治行为
每个组织的内部都存在矛盾，无论是员工还是管理者， 都会相互竞争，争夺资源。政治阻力是组织变革的最大阻力 之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。事实上任何重大的 信息系统投资都必然带来企业的重大变化，包括战略、企业 目标、业务流程和标准程序，这些事件都带有政治色彩。 信息系统的实施过程中，一个成功的管理者知道如何恰
专利分析软件将顾客划分为 62 个群体， 根据其不同特点发送特殊定制的促销邮 件，即：通过数据分析，给顾客真正想 要的产品和服务。
互联网技术是基于通用标准开发的，任何公司都可以借用，
这使竞争对手可以轻而易举地发动价格战，也为新的竞争者进 入市场提供了便利。 互联网上的信息对于所有人都是开放的，所以顾客可以很 方便地找到价格低廉的商家，顾客也就有了更多讨价还价的余 地。商家的利润受到了阻抑。有的行业如旅游业和金融服务业 遭受的影响尤为深重。
全美国最大的汽车经销连锁店 AutoNation 公司以将近 180 亿美元 的年收入占据领先位置。整个公司在 16个州有244家分店，新车销售额占 全美的 4% 。但它也面临着库存积压， 销售困难的问题。 一方面，AutoNation积极劝说各大 汽车厂根据客户实际需求生产各种定制
车型，另一方面，借助 DME 营销公司的
完成，工作组就会解散，成员加入其他工作组。
例：有着186000名员工的全球咨询服务公司Accenture
（埃森哲），没有运营总部，也没有正式的分支机构。公司 的员工在49各国家之间流动，为各地的客户完成不同的项目。
信息系统会改变组织的运作，包括人员分配、工作内 容、客户对象以及工作的时间、地点、方式。许多新的信 息系统会改变单个工作的标准程序，因此会令有些人难以 适应。组织的结构、文化、业务流程和战略也都会因为信 息系统而变化，引进系统的时候总会遇到不少阻力。
当地处理组织的政治行为。
（3）组织文化
组织文化具有强大的凝聚力，可以 抑制政治冲突，统一认识，协调工作 程序和惯例。如果大家都认同相同的 文化理念，对待其他事情也更容易达 成一致。 另一方面，组织文化也会成为变革
的强大阻力，对技术性变革尤其如此。
例：谷歌的办公室文化，
这是谷歌组织文化的重
要组成部分， 在这样的 环境中工作， 易于充分
老牌竞争对手
每家公司都有竞争对手，为了争夺市场，竞争对手也在
不断地开发新产品和新服务，寻求高效率的生产方式，提升 品牌效应以吸引顾客，或提高转换成本以留住顾客。
•
新的市场参与者
一些行业有较高的进入壁垒，如计算机芯片行业。
新公司有新的设备、年轻的工人，但是几乎没有品牌认可。
•
替代产品和服务 如果你的价格太高，客户可能使用替代品。例如：音
组织
信息
管理
系统
技术
学习目标
为了建立和应用信息系统，管理者需要了解组织的哪些特征？
信息系统对组织有哪些影响？
演示波特的竞争力模型如何帮助公司使用信息系统制定竞争战略。 说明价值链和价值网络模式如何帮助企业识别战略信息系统应用 的机会。 演示如何利用信息系统帮助企业利用协同作用、核心竞争力和基
激发员工的创造力
组织从所处的环境中获取资源，回馈产品和服务。 组织和环境互相影响： 一方面，组织依赖周边的社会环境和自然环境，向环境开
放。如组织必需遵守政府的法律法规。
另一方面，组织也可以影响周围的环境。如公司之间可通 过结盟来影响政治进程；或者通过广告宣传让顾客认可其产品。
环境与组织之间的互惠关系
在传统模式下，ebay提倡用户以“拍卖”方式出售商品， 所对应收取的佣金也较低，而对那些以“一口价”方式出售商 品的用户则收取较高费用。此外，为了防止用户场外交易买卖 双方无法实现沟通，这也是Ebay长期以来一直为人所诟病之处。 为了适应市场变化， eBay采用了Skype技术，收购了一系 列相关网站，降低用户以固定价格出售商品所收取的费用以吸 引专业卖家，此外还引入了商业巨头入驻eBay开展销 售活动。
◦ 虽然波特的模型可以帮助我们认识竞 争力量，制定通用策略，但是没有指 明具体如何操作，没提出一套取得竞
争优势的方法。
价值链模型能够让企业了解在哪些具体活动中应用竞争
策略会有最大收益，在何处应用信息系统最有可能带来战略
影响。
该模型可以为公司找准支点，以有效利用信息技术，提
升竞争地位。
价值链模型将公司视为一串由基本活动构成的链条，每 项活动都为产品或服务增值，包括主导性活动和辅助性活动。