从内部管理上深度剖析马钢生存困境之根源

从内部管理上深度剖析

马钢生存困境之根源

马钢目前所面临的困境有目共睹，生存危机非常令人担忧！有人把原因归集为市场环境不景气，钢材价格严重下滑所致。于是乎，又有人提出要“打造命运共同体”、“共同保卫家园”等口号。可惜的是这些口号让人觉得有些苍白，并未能引起大多数马钢人的共鸣和响应。那么究竟是何种原因得不到大家认可呢？笔者认为：是由于管理层未能从马钢自身深挖根源，马钢在战略规划、企业内部管理、人才选拔和任用、奖金分配等诸方面都存在严重的问题。特别是奖金分配的严重不公而使得大多数职工心里愤愤不平，如此又怎能打造出“命运共同体”?不可否认，目前市场环境是不好。需求减少、产能过剩、竞争激烈，钢材价格一蹶不振，如此外部环境下，企业要想生存下去只有靠“内力”，靠内部管理过得硬来抵御外部环境的风险。那么马钢的管理又如何呢？

笔者从以下几方面加以剖析：

一、战略规划之短视

一个企业要想在变化莫测的市场站住脚并不断发展，就要多角度多侧面研究市场，对市场供求关系发生变化的趋势要有前瞻性的认识，特别是属于夕阳产业的钢铁行业，企业一定要有科学合理的近期、中期和远期战略规划，相互协调、相互补充，绝不能遇到状况才拍脑袋行事，头脑一冲动就乱上项目，等你项目完工之日，市场早已不是昨天的市场。这样的教训，马钢已不是一次两次了，相类似的还有长期自行消化高价进口矿的问题。

二、机构变化之过频

企业架构的设置，流程再造，要适应于企业发展和经营管理的需要，要有一定的科学性、合理性，还要有一定的稳定性。要使架构内的各部门各单位的工作范围明确清晰，尽量避免重叠、交叉。而马钢近年来在机构的变化上可以说是令人眼花缭乱，马钢相当多的人都说不清现在有多少机构。甚至出现有的职工自己都说

不清自己所在单位又改叫什么名称了。尤其令人费解的是：已经有个技术中心，负责全公司的技术研究和攻关，而又另外设置一个“炼铁技术处”；已经有个市场部，负责公司所有产品的市场营销，而又设置了一个“汽车板推进处”。如此这些，不是机构重叠吗？除了多增加一批拿年薪的，又有什么特别之必要呢？更令人可笑的是：几年前公司将各单位保卫科和经警收归统一管理，而后又急忙让各单位再重新成立保卫科，真是无语！

三、外委项目过多，成本负担加重

马钢现在的外委项目过多、过滥，管理上又漏洞百出，加重了企业的成本负担。计算机维护保养以前是由本单位自己负责，现在全都是外委，从日常维护到元器件、零部件更换，均由对方负责，价格也由对方来定。还有比如：空调器的维护保养也改成了全部外委；备件维修和小的备品备件制作也一律改作外委；一些生产线有的也改作了外协保产等等。如此这些，一方面由于管理漏洞多，大大加重了成本负担，容易滋生腐败；另一方面又造成企业人员闲置，浪费资源。

四、到处求经，终成“四不像”

想当年，“江南一枝花”的美誉，反映出马钢在企业管理上有着自己的特色，马钢完全可以在此基础上不断加以改进、提高、发扬光大。令人遗憾的是，马钢丢掉了自己良好的传统管理模式，而硬要去学别人的模式，多年来马钢经历了学邯钢、学唐钢、学宝钢、学巴登、学绩效考核等等。学来学去，别人的东西没有学精学透，自己的优良传统抛掉了，在管理上终成“四不像”，陷入混乱状态。特别是广为职工诟病的“作业长制”、“全员绩效考核”的强制推行，不得不说是马钢“寻经” 途中最具代表性的两大败笔！

先说“作业长制”：

宝钢的“作业长制”是借鉴日本企业管理的经验，逐步改进形成的一种企业管理模式，它的宗旨是企业实行扁平化管理，减少中间环节，赋予作业长人事管理、奖金分配等权限，要求作业长遇到问题有自我了断、横向联系的能力，从而大大提高工作效率。宝钢的作业长就相当于我们企业的车间主任，因此，它对作业长的素质要求很高，一般都有本科以上的学历，有着较强的工作能力和沟通能力。而

马钢花了几百万大洋从宝钢买来的“作业长制”这一“真经”却让有些人给念歪了。他们不考虑马钢这个老企业、老的架构模式，生搬硬套，将原来的班组长一夜之间翻牌变身为“作业长”，列入“管理岗系列”，除了作业长们的岗位工资、奖金大幅提高外，对企业的管理进步和效益提高根本就没有起到什么作用。有些作业长手下只有4、5个职工，甚至只有一个职工；相当数量的作业长文化素质，管理能力非常低下，根本就不具备作业长的基本条件。更可笑的是，有些单位还出现了“作业长助理”、“改非作业长”等奇特现象。

再说所谓的“全员绩效考核”：

曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核在国外先进企业都很难推行，一般只有在少数工作可以完全量化的企业才可以实施。

绩效考核，顾名思义，就是考核业绩及其效果，如不能科学衡量业绩、公正评价效果，只是根据模糊感觉或个人好恶来打分，必然起不到奖忧罚劣、奖勤罚懒的作用，反而增加矛盾，挫伤广大职工积极性。这些负面效应在马钢实行绩效考核的实践中已经普遍产生。为了应付，有些单位的考核过程已完全流于形式，A、B、C 等级划分轮流坐庄，甚至出现为安抚“被C级”的员工，把被扣减的奖金再从其他方面弥补回来，以此来应付和糊弄考核。对领导们津津乐道的全员绩效考核，多数职工甚至部分具体执行者都非常反感，纷纷用脚投票。

本人认为事关整个公司的重大举措，必须出于严谨的态度、务实的原则、以人为本的理念，切不可草率行事。任何举措只有得到广大职工的拥护和支持才能发挥威力。管理很重要，得人心更重要，只有全体职工同心同德、群策群力，才能攻坚克难、扭转困局。

马钢多年来，年年都对领导干部，享受科技、技能（技师）津贴人员、作业长等进行绩效考核，没有看到谁是因为考核不合格而取消待遇，所谓“绩效考核”不过是装门面、走过场而已，根本没有起到应有的作用。

五、人力资源优化，越念越歪的“经”

马钢“人力资源优化”的口号喊了好几年，也做了好几年的工作，但效果实在是差强人意。主要表现在以下几方面：

一是马钢虽然进行了几次清理，并出台了一下相应的政策措施，但是始终无法根除在册不在岗，在岗不出工，出工不出力的现象，就像一个顽疾，不断侵蚀着企业的肌体。究其根本原因还是马钢人力资源优化的措施不是很得力，各级领导管理上的松懈和不到位，以及上有政策下有对策，瞒上不瞒下造成的。

二是公司主管部门岗位设置和定员编制不科学、不合理。多年来，马钢是“因人设岗”而非“以岗定人”，基本套路是根据各二级单位上报的现有人员在岗情况，作为各单位的岗位编制，而没有进行深入的调研，没有根据工作性质、工作内容、工作量来进行科学合理的设置岗位和编制定员。造成一些岗位人员的贫富不均，特别是一些主线岗位的人员紧缺，与辅助岗位尤其是机关科室人员富裕形成鲜明的对比。就拿本人所在单位来说，一些岗位由于人员紧缺而使用外来劳务工和退休返聘人员，既给安全生产带来隐患，又使职工队伍缺乏稳定性，增加了管理成本。同时一些辅助岗位由于人多工作量小，出现班中脱岗外出或私自轮流上班的现象。总厂和分厂（车间）两级机关人员，由于岗位设置太细，有的甚至一个岗位有两、三个人，工作闲暇时间较多，工作时间干与工作无关的事已是很普遍的现象。

三是管理人员队伍的庞大。马钢这几年来人力资源优化的最大“效果”就是管理人员队伍越来越庞大，包括公司级、处级、高管、科级、作业长。越整合越优化机构名称越多，管理人员也随之增多。处级、高管以上这里就不说了，本文就说说科级和作业长：一个800多人的厂，科级管理人员有40多人；一个部室4个科