对外经济贸易大学项目管理.pptx
项目管理培训课件(完整版)
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目管理课程资料(ppt 89页)(英文版)
PROJECT MANAGER +
PROJECT ORGANIZATION
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
I. The Nature of Man
model about human behavior
• 2) The financial objectives of the project is based on the business case:(1)revenue from deliverables delivered to the client;(2) cost of team members’ labor;(3)cost of deliverables from suppliers;(4)all other project related cost
• There are no need, there only wants, desires. demands. If something is more costly, less will be demanded, than if it were cheaper. ----Cost/benefit analysis.
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
• Keep in mind:
• Almost all the people in the world act as REMMs, REMMs are everywhere ---- GAME between different parties----Try to understand what do your counterparty really want.
项目管理含答案
对外经济贸易大学远程教育学院2023-2023学年第一学期《项目管理》复习大纲期末考试题型及分数1、单项选择题 30（60分）2、判断题20（40分）期末考试复习题（答案供参照）一、单项选择题1.下列哪项不是项目旳特性？A) 确定旳目旳B) 明确旳开始和结束时间C) 复杂旳任务D) 仅限用于内部用途E) 此前历来没有做过旳事情2.、下列活动哪个不是项目？A) 开发一种新软件B) 设计一种空间站C) 建造世博会阿联酋馆D) 生产汽车轮胎E) 设计一种新广告3.如下哪个是最佳旳阐明项目旳例子？A) 处理保险规定B) 生产汽车C) 写一本新教科书D) 完毕大学学位旳学习E) 以上所有都是描述项目旳好例子4.如下哪个不是衡量项目质量旳要素？A) 时间B) 人员C) 成本D) 绩效E) B和D都不是5.下列哪个不是经典项目经理应具有旳特性？A) 管理一种临时性活动B) 具有很深旳专业技术知识C) 管理一种非反复性旳工作D) 管理相对独立于正式组织旳组织E) 提供与消费者旳直接联络6.下列哪项不是项目生命周期旳一种阶段？A) 概念B) 定义C) 计划D) 执行E) 交付7、保证项目与战略整合成功旳关键原因在于项目评价过程:A) 对所有参与者都公开公布, 便于参与者回忆和审查B) 在高层管理人员旳指挥下开始C) 优先考虑项目, 然后将其与战略计划整合起来D) B和C对旳E) A.B和C都对旳8、下列哪项不是项目经理旳经典责任?A) 预算B) 计划时间进度C) 起草和形成绩效阐明书D) 协调团体组员旳行为E) 上述都是项目经理旳经典责任9、下列哪项对战略管理旳描述是不对旳旳？A) 战略管理应当在开发运行计划前进行, 并且一年做一次B) 战略计划维持了组织各层面旳行动一致性C) 战略计划是整合旳、长期协调旳行动计划D) 战略计划使企业可以满足顾客旳需要E) 所有上述陈说都对旳10、如下哪个不是有效目旳旳特性？A) 现实性B) 可指派性C) 灵活性D) 明确性E) 可测量性11.对内部和外部环境旳评价称为___________分析A) SWOT分析B) 竞争C) 行业D) 市场E) 战略12.下列哪个术语常常用来体现强有力旳、高层官员鼓吹旳项目A) 圣牛B) 受宠爱旳项目C) 政治需要旳项目D) 特殊任务E) 实行战略旳方略13.对组织文化最佳旳解释是它就像组织旳A) 个性B) 层级C) 汇报关系D) 背景E) 管理风格14.组织创立项目管理系统是困难旳, 原因是A) 与经典旳运行管理相反, 项目管理是一次性旳努力B) 组织按部门或专业划分, 而项目是跨部门旳；C) 项目旳焦点不集中在利润上D) A和B是对旳旳E) A.B和C是对旳旳15.比尔工作旳项目是升级管理信息系统。
PowerPoint演示文稿-对外经济贸易大学.
国际债券International Bonds
市政债券Municipal Bonds
公司债券Corporate Bonds 抵押与抵押支撑债券Mortgage-Backed Securities 16
股权证券 普通股（common stocks） 是指在公司的经营管理和盈利及财产的分配上 享有普通权利的股份，代表着满足所有债券偿 付要求及优先股的收益权与求偿权后对企业盈 利和剩余财产的索取权。 特点：剩余请求权；有限责任 优先股(preferred stocks) 是指由股份有限公司发行的在分配公司收益和 剩余资产方面比普通股股票具有优先权的股票。 拥有股权与债务的双重特征
参考书目 *滋维 .博迪等，《投资学》，机械工业出版 社，第六版，2005年。 威廉.夏普等，《投资学》，中国人民大学出 版社，第五版，2001年。 本杰明 . 格雷厄姆 和 戴维 . 多德，《证券分 析》， 海南出版社， 1999年。 吴晓求，《证券投资学》，中国人民大学出 版社，2004年。
11
证券投资学
主讲人：文轩
1
证券投资分析的主要内容
1、投资工具(Investment Instruments)包括:
股票
（Stockives）
潜在风险 潜在收益 低 变现性 低 股息和利 息现金流 高
债券
低
股票 衍生证券
中 /高 很高
中 /高 很高
通常良好 低
13
传统的对金融市场的划分可分为货币市场 (money markets)和资本市场(capital markets)。 货币市场上交易的金融工具通常是短期的、可 交易的、流动的、低风险的债券。 资本市场上的金融工具包括一些长期的、风险 较大的债券。资本市场中的证券种类要比货币 市场中的证券种类更多。因此，我们将资本市 场分为四个部分：长期固定收益市场、股票市 场、衍生工具市场中的期权与期货市场。
项目管理-en(英文版).pptx
普
华
永
道
Key Steps
• Define project mission statement and business drivers
• Identify business measurements • Identify project measurements • Identify project scope • Identify implementation approach • Assemble Project Charter documents • Approve Project Charter
普
华
永
道
Project Charter
普
华
永
道
Objective
• Define organization’ s business profile • Perform a current situation assessment • Define project approach • Define project organization and roles • Define project scope • Define implementation approach
Organization Technical Enhancement
Reports and Forms Data Conversion
Interface
SAP Functional Business Process
Technical Infrastructure
Project Scope
Project Charter
普
华
永
道
Phase 1: Project Preparation
国际项目管理交流PPT课件
承包项目的工作做好。
---- 刘宝忠
2020/3/24
8
招标形式的多样性和清晰性
1.招标程序 2.建设体制 3.管理程序 4.国际工程公司类型 5.项目管理案例
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招投标程序
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优点 合短过采在运 效项程购项用 果目合、目工 。建理施建程
设交工设公 工叉互中司 期和相的的 、动脱主技 保态节导术 证连的作和 质续弊用管 量的病，理 和管，克优 节理对服势 省，项原， 投以目有发 资取实的挥 的得行设设 综缩全计计
D：设备材料，D1 - 设备费，D2 - 散装材料费，D3 - 设备，散装材 料相关费，D4 - 分包合同费
S：施工，S1 - 施工劳力工资，S2 - 施工其他费用，S3 - 施工管理 人员工资，S4 - 施工管理人员非工资
T：开车，T1— 开车人员工资，T2—开车人员非工资
O：其他
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项目管理方法的系统性 - WBS
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按层次可追溯的进度计划
项目总进度计划
装置主进度计划
组码级进度计划
记帐码级进度计划
活动码 ( 工作包 ) 进度计划
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项目管理方法的系统性 – 组织分解结构: OBS
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• Consortium（合包集团）— 仅按股份比例就自己实 施的工程范围分别对业主承担相应的责任与义务，而 并不承担合包集团其他伙伴对业主的连带责任。
• 思维方式的转变：算好自己的，不要老算别人的。
• CC606项目实例：2% Leader Fee (比大比小，5% vs 0.8%），然后 10%先分给牵头公司，再按比例分成。
对外经济贸易大学-项目管理
M颔mw聞t 项目管理对外经济贸易大学张杰教授1 •项目管理知识体系»了解现代项目管理对企业发展的重要意义A建立现代项目管理的观念A了解现代项目管理的原理和手段的要点，如项目的计划、组织和控制等项目管理参考书成功的项目管理,［美］杰克•吉多等，机械工业出版社项目管理,毕星等,麦互比学出版社＞项目经理人手册,苏伟伦，中国纺织出版社> A Guide to The Project management Body of Knowledge, PMI,中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准,中国项目管理研究委员会,机械工业出版社＞组织机构中的项目管理,［美］J・D•弗雷姆，世界图书出版社管理科学如何面对新世纪的挑战-世界各国的领导人和企业家都把关注的目光投向两个焦点：科学技术和管理，前者可以提高企业产品乃至国家的竞争力, 后者可以降低成本、提局效率、创造效益。
项目管理日益受到国家主管部门的重视（项目管理水平的提高是发展国民经济的迫切需要）。
项目管理成为潮流—在国际上,项目管理已获得了广泛应用,从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。
一随着中国经济日益深刻地融入全球市场,国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。
项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业,逐渐扩展到各行各业,如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等项目管理对企业和个人事业的意义建立伙伴关系的技巧/清楚地理解要达到的目的共同设想该项目的范围，避免忽视重要工作建立一支有效的团队，为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺，促进协同工作确定责任和职责向客户建立互信,人的管理技巧在项目管理环境下的激励方法召开有效的会议项目管理对企业和个人事业的意义（续）/计划技巧/把项目组织起来/根据完成一个项目的要求来决定各项工作/估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完 成任何非关键的工作/做项目的成本…■利润分析/风险分析, 开发防范风险的多种方法/监视进度, 评估现状开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存项目管理项目管理项目管理与其它管理的关系1'怯g cl项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求…科学项目管理对效益的提升1'怯g cl项目跨部门实施的特性，"按项目管理"的管理模式的兴起f产生对新型项目管理人才的大量需求项目管理1'怯g cl产品生命周期的缩短、项目数量的增多 > 以及项目日益复杂,造成对专业化项目管理人才的大量需求1PMA基本要求的特点：■I PMA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。
对外经济贸易大学管理学原理考点精华UIBE
对外经济贸易大学管理学原理考点精华UIBE •Manager（治理者）➢Someone who works with and through other people by coordinating and integrating their work activities in order to accomplish organizational goals•First-line Managers（基层治理者）➢Are at the lowest level of management and manage the work of non-managerial employees.•Middle Managers（中层治理者）➢Manage the work of first-line managers.•Top Managers（高层治理者）➢Are responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization.What Is Management?（什么是治理）•Coordinating working activities （和谐）•Managerial Concerns➢Efficiency（效率）❖“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs➢Effectiveness（成效）❖“Doing the right things”–Attaining organizational goals•Functional Approach（治理职能）➢Planning （打算）❖Defining goals, establishing strategies to achieve goals, developing plans to integrate and coordinate activities.➢Organizing （组织）❖Arranging work to accomplish organizational goals.➢Leading （领导）❖Working with and through people to accomplish goals.➢Controlling （操纵）❖Monitoring, comparing, and correcting the work.•Management Roles Approach （治理角色）➢Interpersonal roles（人际）❖Figurehead, leader, liaison➢Informational roles （信息）❖Monitor, disseminator, spokesperson➢Decisional roles （决策）❖Entrepreneur, Disturbance handler, resource allocator, negotiator •Skills Approach（治理技能）➢Technical skills （技术技能）❖Knowledge and proficiency in a specific field➢Human skills （人际技能）❖The ability to work well with other people➢Conceptual skills （概念技能）❖The ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization••An Organization Defined➢ A deliberate arrangement of people to accomplish some specific purpose•Common Characteristics of Organizations➢Have a distinct purpose (goal)➢Composed of people➢Have a deliberate structureCHAPTER 2Scientific ManagementTaylor’s Four Principles of Management1.Develop a science for each element of an individual’s work, which will replace the oldrule-of-thumb method. 科学方法2.Scientifically select and then train, teach, and develop the worker. 科学培训3.Heartily cooperate with the workers so as to ensure that all work is done in accordance with theprinciples of the science that has been developed. 忠心合作4.Divide work and responsibility almost equally between management and workers. 职责平等5.Frank and Lillian Gilbreth 吉尔布雷斯夫妇1.Focused on increasing worker productivity through the reduction of wasted motion2.Developed the microchronometer to time worker motions and optimize performance6.Henri Fayol 亨利.法约尔1.Believed that the practice of management was distinct from other organizational functions2.Developed fourteen principles of management that applied to all organizational situations Division of work.Authority.Discipline.Unity of command.Unity of direction.Subordination of individual interest to the interests of the organization.Remuneration.Centralization.Scalar chain.Order.Equity.Stability of tenure of personnel.Initiative.Esprit de corps.7.Max Weber 马克斯.韦伯1.Developed a theory of authority based on an ideal type of organization (bureaucracy•Organizational Behavior (OB)➢The study of the actions of people at work; people are the most important asset of an organizationThe Hawthorne Studies （霍桑实验• A series of productivity experiments conducted at Western Electric from 1927 to 1932.•Experimental findings➢Productivity unexpectedly increased under imposed adverse working conditions.➢The effect of incentive plans was less than expected.•Research conclusion➢Social norms, group standards and attitudes more strongly influence individual output and work behavior than do monetary incentivesCHAPER 3The Manager: Omnipotent or Symbolic?•Omnipotent View of Management （治理万能论）➢治理者应该直截了当对组织的成败负责➢不同组织间效能或效率的差异，是由于治理者的决策与行动差异所致➢组织的绩效好坏难以归咎是治理者的直截了当阻碍，但治理者仍要为组织绩效负起大部分责任•Symbolic View of Management （治理象征论）•组织的成败大部分是由于治理者无法把握的外力所造成•治理者对成果的把握能力，会受到外部因素的阻碍和束缚•这些因素包括经济、市场（顾客）的变化、政府政策、竞争者行为、特定产业状况、专利技术的操纵以及前任治理者的决策等•治理者透过行动，象征性地操纵和阻碍组织的运作•Organizational Culture➢ A system of shared meanings and common beliefs held by organizational members that determines, in a large degree, how they act towards each other.➢“The way we do things around here.”•Values, symbols, rituals, myths, and practices➢Implications:•Culture is a perception.•Culture is shared.•Culture is descriptive.The source of an organization’ s culture and how that culture continues 看书上How Employees Learn Culture•Stories （故事）➢Narratives of significant events or actions of people that convey the spirit of the organization •Rituals （仪式）➢Repetitive sequences of activities that express and reinforce the values of the organization •Material Symbols➢Physical assets distinguishing the organization•Language➢Acronyms and jargon of terms, phrases, and word meanings specific to an organizationCHAPER 6The Decision-Making Process•The Decision-Making Process （决策制定过程）➢Identifying a problem and decision criteria and allocating weights to the criteria. （界定问题，设立决策的准则，分配准则的权重）➢Developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem. （进展、分析、选择能解决问题之方案）➢Implementing the selected alternative. （执行方案）➢Evaluating the decision’s effectiveness. （评估决策的效能）Step 1: Identifying the Problem•Problem （问题）➢ A discrepancy between an existing and desired state of affairs. （理想情形与现实状况之间存在了某种差距）•Characteristics of Problems （问题的特性）➢ A problem becomes a problem when a manager becomes aware of it. （治理者察觉问题所在）➢There is pressure to solve the problem. （压力——解决问题的动机）➢The manager must have the authority, information, or resources needed to solve the problem.（治理者必须有解决问题所需之职权、信息和各项资源）Step 2: Identifying Decision Criteria•Decision criteria are factors that are important (relevant) to resolving the problem.Step 3: Allocating Weights to the Criteria•Decision criteria are not of equal importance:•各个决策准则，其重要性并不完全一致Step 4: Developing Alternatives 步骤四：开发备择方案•Identifying viable alternatives 确认可行的方案➢Alternatives are listed (without evaluation) that can resolve the problem. 列出解决问题的各种可行方案（但不予以评估）Step 5: Analyzing Alternatives•Appraising each alternative’s strengths and weaknesses评估每个方案的优劣➢An alternative’s appraisal is based on its ability to resolve the issues identified in steps 2 and 3.方案的评估是依照第二、三步骤所进展的准则，透过如此的分析，每个方案的优劣即可清晰出现Step 6: Selecting an Alternative 步骤六：选择方案•Choosing the best alternative （选出最佳方案）➢The alternative with the highest total weight is chosen.选出得分最高的方案Step 7: Implementing the Decision 步骤七：执行•Putting the chosen alternative into action.•将决策付诸行动➢Conveying the decision to and gaining commitment from those who will carry out the decision.将方案有关的讯息传给执行决策者，并获得他们的认同与承诺Step 8: Evaluating the Decision’s Effectiveness 步骤八：评估决策的效能•The soundness of the decision is judged by its outcomes.决策正确与否，可由决策的结果加以检视Making Decisions （决策模式）•Rationality （理性）➢Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints.➢Assumptions are that decision makers: （理性假设）❖Are perfectly rational, fully objective, and logical.❖Have carefully defined the problem and identified all viable alternatives.❖Have a clear and specific goal❖Will select the alternative that maximizes outcomes in the organization’s interests rather than in their personal interests.•Bounded Rationality （有限理性）➢Managers make decisions rationally, but are limited (bounded) by their ability to process information.➢Assumptions are that decision makers: （有限理性假设）❖Will not seek out or have knowledge of all alternatives❖Will satisfice—choose the first alternative encountered that satisfactorily solves the problem—rather than maximize the outcome of their decision by considering allalternatives and choosing the best.•Escalation of Commitment （承诺升级）➢Increasing or continuing a commitment to previous decision despite mounting evidence that the decision may have been wrong.What is Intuition? （何谓直觉）•Structured Problems （结构化问题）➢Involve goals that clear.➢Are familiar (have occurred before).➢Are easily and completely defined—information about the problem is available and complete.Programmed Decision （程序化决策）➢ A repetitive decision that can be handled by a routine approach.•Unstructured Problems （非结构化问题）•Problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete.•Problems that will require custom-made solutions•Nonprogrammed Decisions （非程序化决策）➢Decisions that are unique and nonrecurring.➢Decisions that generate unique responses.Decision-Making Conditions•Certainty （确定性决策）➢治理者得以作出准确决策的最理想状况，因为所有可能方案的结果差不多上已知•Risk （风险决策）➢在风险情形下，决策者可依据个人体会或资料，预估各方案成败与结果的机率•Uncertainty （不确定性决策）➢当治理者对可能的结果与机率一无所知时，将迫使他们靠直觉、创意、征兆观看和胆识来作决策•Uncertainty （不确定性）➢Limited or information prevents estimation of outcome probabilities for alternatives associated with the problem and may force managers to rely on intuition, hunches, and “gut feelings”.•Maximax: the optimistic manager’s choice to maximize the maximum payoff （最大收益最大化）找出每种可能决策的最好结果，选择其中具有最大酬劳的决策Maximin: the pessimistic manager’s choice to maximize the minimum payoff （最小收益最大化）找出每种决策的最差结果，选择其中最大酬劳的决策•Minimax: the manager’s choice to minimize his maximum regret. （最大遗憾最小化）找出每种决策的最大潜在遗憾，选择其中最小的决策。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
项目管理培训PPT课件
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
沟通管理培训讲座PPT课件( 45页)
Interviews
Interviews 访问 (most important and used)
collect information from individuals through face-toface interaction. You must possess good human relation skills for dealing effectively with different types of people. • Advantages
Procedure to Conduct an Interview
(4) Follow up on the Interview
-send the interviewee a memo summarized -remind the interviewee of their contributions -allow them to clarify any misinterpretation
CHAPTER
8.1
沟通规划
沟通管理
沟通规划
分析干系人对项目信息的需求，有针对性地确定沟 通对象、沟通时间、沟通内容、沟通方式等预案。
表8-1-1-1项目沟通规划的主要工作
依据 /ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ输入
处理方法 / 工具
结果 / 输出
1.沟通需求 2.沟通方式 3.约束条件
1.干系人分析 2.沟通模型
1.沟通计划
presentations
Conducting the presentation • dress professionally • Maintain eye contact with your audiences • Keeping your audiences listening
项目管理知识体系概览课件(ppt 33页)(英文)
O v e ra ll Change Control
Scope Definition
Scope Verification
Scope Change Control
Activity Duration E stim a tio n
Cost Budgeting
Schedule Cost Control D e ve lo p m e n t
R isk Q uantification
R isk Response D evelopm ent
D istribution
P ro je c t Records
Q uality M gm t Plan Com m un Sources of Risk
O perational Defn M gm t Plan Potential RiskEvents
Scope Planning
Activity
Cost
Sequencing Estimating
Q u a lity Assurance
Staff Acquisition
In fo rm a tio n
Risk
Soliciation
Distribution Quantification Planning
Project M anagem ent Processes G roups
In itia tin g
F a c ilita tin g
E x e c u tin g
P la n n in g
Inform ation
Q uality P la n n in g
Comm
R isk
Planning Identification
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项目管理
项目管理与其它管理的关系
项目管理的 原理和方法
一般管理 的知识与
技能
特定应用 领域的知 识与技能
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项目管理
Need
项目的大量失败产生对合格项目 管理人才的迫切需求
…科学项目管理对效益的提升
Project Management 10
项目管理
Need
项目跨部门实施的特性，“按项 目管理” 的管理模式的兴起 ，产生 对新型项目管理人才的大量需求
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初
的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、 计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等 行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企 业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管 理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程 行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建 筑行业、IT行业、及制造业等
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项目管理
— PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新 版本是2000版
— 2000版较2.0版有12处重要的修改
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项目管理
PMBOK
PMBOK 2.0版明确了 项目管理的九大知识范畴
• 范围管理
• 时间管理 • 费用管理 • 质量管理
• 人力资源管理 • 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 综合管理
PMI简介
PMI健全了跨行业的“项目管理专业人员资格 认证制度”。项目管理人员通过考试成为被认证 的项目管理专业人员PMP，从而衡量合格的项目 管理人员提供了客观标准。在PMI的推动下，项 目管理专业人员在西方已成为一个“黄金职业”， 除专业认证制度以外，西方发达国家高等学院中 还陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其 毕业生常常比MBA毕业生更受到各大公司的欢 迎。
• IPMA 容许各成员组织（国）变更除了28个核心要素之外 的其它要求的20％，以照顾不同民族、不同文化以及新的 职业发展需求。
• IPMA特别强调Байду номын сангаас事项目管理人员的实践背景。
• IPMA特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。
• IPMA的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证 。
14
项目管理
➢ A Guide to The Project management Body of Knowledge, PMI,
➢ 中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准，中国项 目管理研究委员会，机械工业出版社
➢ 组织机构中的项目管理，[美]J.D.弗雷姆，世界图书出版社
4
项目管理
Challenge
6
项目管理
项目管理对企业和个人事业的意义
✓ 建立伙伴关系的技巧 ✓ 清楚地理解要达到的目的 ✓ 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 ✓ 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,
促进协同工作 ✓ 确定责任和职责 ✓ 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 ✓ 人的管理技巧 ✓ 在项目管理环境下的激励方法 ✓ 召开有效的会议
项目管理
Project Management
项目管理
对外经济贸易大学 张杰 教授
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项目管理
1.项目管理知识体系 – 项目管理组织
– 项目管理知识体系
2.项目管理概述
•项目管理的概念 •项目经理与项目团队 •项目的计划 •项目的资源管理 •项目的成本管理 •项目的风险管理 •项目的控制 •项目的质量管理
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项目管理
PMBOK 1)范围管理：
项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定 义、工作分解、工作排序、范围变更控制、范 围确认、项目资料与验收、项目交接与清算。 2)时间管理： 工作持续时间估计、进度安排、实施计划、项 目进展报告、进度控制。
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项目管理
PMBOK 3)费用管理： 资源计划、费用估计、费用预算、费用控制、 费用决算与审计、项目审计。 4)人力资源管理：
组织规划、团队建设。
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项目管理
PMBOK 5)风险管理： 风险管理规划、风险识别、风险评估、风险量 化、风险应对计划、风险控制。 6)质量管理：
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。 质量计划、质量保证、质量控制等。
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项目管理
项目管理对企业和个人事业的意义(续)
✓ 计划技巧 ✓ 把项目组织起来 ✓ 根据完成一个项目的要求来决定各项工作 ✓ 开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存 ✓ 估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完
成任何非关键的工作 ✓ 做项目的成本----利润分析 ✓ 风险分析，开发防范风险的多种方法 ✓ 监视进度，评估现状 ✓ 控制变更，提高应变能力
管理科学如何面对新世纪的挑战
— 世界各国的领导人和企业家都把关注的 目光投向两个焦点：科学技术和管理， 前者可以提高企业产品乃至国家的竞争力， 后者可以降低成本、提高效率、创造效益。
— 项目管理日益受到国家主管部门的重视 ( 项目管理水平的提高是发展国民经济
的迫切需要)。
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项目管理
项目管理成为潮流
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Brief
项目管理
学 习 目 标
了解现代项目管理对企业发展的 重要意义
建立现代项目管理的观念
了解现代项目管理的原理和手段 的要点，如项目的计划、组织和控 制等
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项目管理
参考书
➢ 成功的项目管理， [美]杰克.吉多等，机械工业出版社 ➢ 项目管理，毕星等，复旦大学出版社 ➢ 项目经理人手册，苏伟伦，中国纺织出版社
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项目管理
在西方，项目管理模式已被广泛应用， 著名大公司如摩托罗拉、AT&T、NCR、 EDS、NOKIA和世界银行等都采用这一 模式进行运作，并要求有关项目管理人员 应当拥有PMP证书。
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项目管理
PMI知识体系简介
•PMI建立了项目管理专业人员
(PMP)认证制度
— PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0 版 国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格 证书。
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项目管理
Need
产品生命周期的缩短、项目数量 的增多，以及项目日益复杂，造成对 专业化项目管理人才的大量需求
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项目管理
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项目管理
IPMA基本要求的特点：
• IPMA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。其中28 个为核心要素、14个为辅助要素。此外，还有衡量个人态 度的8个方面、总体印象的10个方面。