中国制造企业的比较优势与竞争劣势

中国制造企业的比较优势与竞争劣势

摘要:在分析中国企业尤其就是制造企业的竞争优势时,通常认为我们具有劳动力成本低的优势。本文认为,这种优势只就是比较优势,并不必然转化成竞争优势,而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。中国企业要赢得竞争优势,必须重视人力资本的价值,培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。

在一个开放的、全球化竞争的环境下,企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其就是传统制造业领域,因为中国制造业就是最能利用与体现我国具有比较优势要素的产业,也就是最具创新潜力与国际竞争力的产业。然而,随着中国加入WTO之后,中国市场的国际化程度已向纵深发展。当大量的拥有研发、营销技术与品牌优势的著名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候,中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地,这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业与企业,更重要的在于能否首先立足于国内市场,因为制造业就是中国经济增长的最大推动力。

一、我国劳动力成本低的比较优势

在分析中国企业尤其就是制造业的竞争优势时,通常认为中国企业与产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势,而

这一优势又主要体现在劳动力低成本。

根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的 2001—2002年中国国际竞争力综合排名,中国综合竞争力排名第31位。从评价的八大要素指标中的“企业管理”与“科学技术”这二项具体指标来瞧,我国劳动力成本从2000年的第12位上升到2001年的第10位,比其它指标高出20多位,凸显中国劳动力成本低的优势,而且不仅低于发达国家,还低于东南亚国家。

1999年国际货币基金组织曾对亚洲一些国家与地区的制造业的工资报酬做的测算结果同样证明以上结论。如下表。

中国20多年来经济高速增长,但劳动力成本并没有相应的大幅度上升。其主要原因就是中国长期保持着劳动力无限供给的能力,从而使制造业的劳动力成本一直保持在较低的水平上。即使就是东部沿海地区的工资水平大幅度上升,但中西部地区大量剩余的劳动力流向东部地区,从而使东部地区制造业仍然能得到廉价的劳动力。

二、比较优势能否转化为竞争优势

依赖自然资源与劳动力成本低的战略仍然就是一种比较优势战略,既然就是比较优势,那么在新的经济条件下(信息化,技术快速变革,劳动力趋向知识化),这种要素禀赋结构的升级就会很快,产业与技术结构的升级也会很快,这种升级实际上就就是一种创新,就是对先进的产业与技术的模仿。在创新的过程中,要求管理人员与工人不

断学习新的技术、生产、营销等方面的知识,以适应变化的环境。尤其在那些新兴的、前沿性的产业与技术中,人力资本与物质资本的互补性越来越强,她们的知识技能不断增加,其人力资本的价值也在不断地升值。劳动者素质的提高必然意味着劳动者价值的提高,所以低劳动力成本的政策不会吸引优秀人才,或者说优秀的企业想通过低劳动力成本的方式吸引高素质的员工就是不可能的,而没有高素质的员工,企业就失去了竞争的源泉,从而制约了企业的学习与创新能力,最终会丧失企业的竞争力。在很多发展中国家,人力资本的过度积累导致了资源的浪费,从而出现人才流失,这说明了这些国家的自然禀赋结构比较低,没有合适的位置去利用她们的人力资本。所以,中国企业过度强调劳动力成本低的优势会损害人力资本的价值(从一定程度上讲,劳动力成本低意味着劳动力素质低),相对于技术、品牌与管理优势而言,就是一种贬值的竞争力,而不就是一种升值的竞争力。

一方面,仅仅具有劳动力成本低的优势并不等于总成本最低的优势,总成本最低体现在整个业务流程的整合生产效率,体现在价值链的关键环节甚至全部。如果劳动生产率管理效率低,必然会增加其她生产与销售成本,从而抵消劳动力成本低的优势。民营企业家刘永行讲过这样一个故事:她去韩国参观访问一家同行时,发现她们一个加工1500吨面粉的工厂才66个人,她非常佩服。但韩国老板告诉她,自己刚从中国打了败仗回来。她非常不解。韩国人说她在中国开的厂子,设备比韩国的还先进,但100多号人只能加工100吨面粉,因为中国人做事不到位,做事效率低,员工的素质差异决定了企业的差异。据

今年的最新的统计,在全国 7000万产业工人中,初级工占60％,中级工占 35％,高级工只占3.5％,与发达国家40％的比例相差甚远,而技师与高级技师更就是风毛麟角。“中国制造”的制造者们的素质状况与中国制造业的迅猛发展以及制造业在中国经济发展中的举足轻重的地位极不相称。

所以,劳动力成本的比较优势要变成竞争优势必须具备两个条件:低劳动力成本要建立在高素质的劳动力与高效的劳动生产率基础上,这也就是将劳动密集型的产品(产业)向技术密集型产品(产业)升级的重要条件,其中劳动者的素质即人力资源的质量就是关键。

另一方面,中国企业的劳动力成本低的比较优势已经受到跨国公司的强劲挑战。

从2001年开始,一些著名的跨国公司如松下、东芝、惠普开始在中国市场大降价,有些产品价位直面中国企业同类低价位产品,且目标手段十分明确——首先就就是要打破中国企业的价格优势地位,其次从措施上对开发、采购、制造、销售环节进行从零开始的彻底中国化流程再造。比如松下在深刻地研究了中国的低成本优势之后认识到:中国的优势在于10倍于日本的劳动力与只有日本1／10的工资水准,普及型的产品不在中国生产就无法生存;如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品,几年之内松下将面临生死存亡的危机。

因此在新一轮的战略调整中松下对自身的高成本体制进行了彻底的改革,开始构筑以中国为轴心的全球性生产、销售体制。2001年

以来松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地,将生产全部转移到了中国。

在全球制造业能力过剩、利润水平日益下降的趋势中,曾经靠着爱迪生发明的电器起家,又成为美国家用电器的领军品牌GE公司开始了战略结构的转移。一方面,从八十年代初期起,GE先后将空调器、小家用电器、电视机等利润率无法达到公司预期目标、无法成为行业领头羊的业务转卖出去,除保留了电冰箱、厨房电器等极少数核心产品外,其她不具备竞争优势的产品干脆放弃、退出。另一方面,仍利用自己的技术、品牌与渠道优势,保留在白色家电领域的核心产品,但采取新的经营方式。如多数产品的制造业务采取外包的形式,在全球(中国、韩国、拉美)的众多家电企业中通过比较寻找最理想的对象采购,供应给自己的全球网络。并且,GE还同时在制造业与服务业开掘新的利润源。比如,在医疗设备市场,GE公司不仅在中国建立了采购中心,以降低原材料采购成本,而且,在中国完成了几项成功的并购业务,减少了在中国市场的竞争者的数量,占据了很大的市场份额,加上在中国的设备调试与营销网络的建立,其整体价值链的优势基本形成。而在服务领域创造的收入增长更快,已占到总收入的70％(2001年的统计)。

总之,中国制造环节的比较优势与跨国公司强大的品牌优势与渠道优势形成了互补关系,正就是中国的低成本制造力为跨国公司的价值链提供了重要的环节,成为她们创造利润的不可或缺的重要手段。