第三章企业组织与企业文化
组织、战略与企业文化讲解
组织、战略与企业文化讲解组织组织是指人们因为共同的目标而聚在一起形成的集体。
它在现代经济活动中有着重要的地位，尤其是在企业、政府、非盈利组织等方面。
一个好的组织可以让公司更好的运营，提高效率和利润。
组织的形式和类型组织根据结构和性质可以分为很多种类，包括垂直型、平面型、矩阵型等。
不同的组织形式适用于不同的环境和场景。
选择和实施一个适合公司的组织形式是企业成功的一个重要因素。
组织的运作组织的运作包括：分配任务、协调工作、授权决策、监督和评估等。
管理者应该制定一个好的管理体系来促进组织成员之间的协作和互动，达到公司目标。
战略战略是指企业为了实现其长期目标而选择的行动方案和部署方式。
一个好的战略可以使公司拥有更高的市场份额、更高的利润和业绩。
战略的制定和执行战略一是明确公司的目标；二是分析外部和内部环境，并制定相应的行动计划；三是制定资源分配计划和决策程序。
同时，执行战略也同样重要。
企业应该制定好的控制和监督机制，确保战略的执行。
战略的类型企业战略一般可以分为竞争战略、发展战略、资源战略、产品战略等。
不同的战略类型适用于不同的企业和行业。
企业文化企业文化是指公司内部的行动准则、价值观和商业习惯。
一个好的企业文化可以促进员工关系、提高员工满意度和工作效率，也可以给公司带来竞争优势。
企业文化的类型企业文化可以分为职业化、战略性、家族式、人本主义等。
不同的企业文化类型可以满足不同员工的需求和公司的目标，但企业文化必须是符合法律法规的。
企业文化的实施企业文化并不是单一的行动或是事件，它需要时间才能生根、发芽和开花结果。
企业文化的实施需要公司领导层的领导、宣导和实行。
总结组织、战略和企业文化是企业成功的重要因素。
企业管理者可以参考以上的讲解，在实际运作中不断完善和优化，让公司更加成功。
企业文化与企业组织结构手册
企业文化与企业组织结构手册尊敬的员工：欢迎加入我们的大家庭！本手册旨在向您介绍我们公司的企业文化和企业组织结构，帮助您更好地融入公司，并为公司的发展做出贡献。
第一部分：企业文化企业文化是指企业所秉持的价值观、行为准则和核心理念。
我们公司坚信，在一个融洽和睦的工作环境中，员工的潜力可以得到充分的释放，从而推动公司实现长期可持续发展。
1. 使命与愿景我们公司的使命是提供优质产品和服务，满足客户的需求并创造价值。
我们的愿景是成为行业领先的企业，并为员工和社会创造更多机会和福祉。
2.核心价值观（1）客户至上：客户满意是我们工作的最终目标，我们要以顾客为中心，倾听客户的需求，超越客户的期望。
（2）团队合作：我们强调团队合作的重要性，鼓励员工相互支持和协作，共同实现公司的目标。
（3）诚信正直：我们要求员工诚实守信，遵循道德职业准则，树立良好的道德操守。
（4）创新进取：我们鼓励员工勇于创新、追求卓越，推动公司持续发展和进步。
3. 企业精神我们公司秉持着“积极向上、追求卓越、勇于创新、团结奋进”的企业精神，这是我们的工作态度和行为准则。
第二部分：企业组织结构企业组织结构是指企业内部的职能划分、层级关系和沟通渠道。
我们公司注重良好的组织结构，以提高工作效率和响应能力。
1. 组织架构我们公司采用扁平化的组织结构，以便于信息流动和决策的迅速执行。
公司总裁为最高领导者，下设不同的部门和职能团队。
各部门之间设有紧密的联系与合作。
2. 工作职责每个员工都应明确自己的工作职责，严格按照岗位要求进行工作。
在需要时，我们鼓励员工之间的协作和资源共享，以提高工作效率。
3. 沟通渠道我们公司倡导开放、透明和高效的沟通。
公司内部设有各种沟通渠道，如团队例会、跨部门协调会议等，以确保信息传递的及时性和准确性。
4. 培训与发展我们公司重视员工的培训与发展。
定期进行各类培训活动，为员工提供专业知识和技能的学习机会，帮助员工不断提升自我，适应公司发展的需求。
华能集团企业文化手册
华能集团企业文化手册华能集团是一家拥有悠久历史的综合能源集团，致力于成为全球一流的清洁能源供应商和服务提供商。
为了进一步强化公司的企业文化建设，提高员工凝聚力和团队协作能力，华能集团特编写了本企业文化手册。
第一章：核心价值观华能集团的核心价值观是“诚信、创新、责任、协同”。
我们秉承诚信为本的原则，坚守正直、诚实、开放和合作的态度。
我们对创新持有鼓励和推崇的态度，鼓励员工积极追求卓越、勇于尝试新理念和新方法。
我们认同责任的重要性，对员工、环境、社会和股东负有一定的责任。
最后，我们强调协同合作，相信协同能够实现更大的社会价值和整体效益。
第二章：组织文化华能集团倡导平等和多元的组织文化。
我们鼓励员工彼此尊重、平等对待，并视多元化为组织创新与发展的重要源泉。
在我们的组织中，员工具有广阔的发展空间和提升机会，并享有公平公正的竞争环境。
第三章：团队建设在华能集团，我们鼓励员工形成高效的团队，以实现个人与团队的共同发展。
我们鼓励员工互相帮助、倾听、分享经验和知识。
我们鼓励开展定期的团队建设活动，以增强团队的凝聚力和协作能力。
第四章：员工发展华能集团重视员工的个人发展，并提供全方位的培训和发展机会。
我们鼓励员工不断学习和自我提升，同时为员工提供充足的培训资源和发展计划。
我们通过评估和提供反馈，帮助员工在职业生涯中取得成长和进步。
第五章：创新精神华能集团鼓励员工积极追求创新，不断寻找改进和提高的机会。
我们鼓励员工勇于面对挑战，乐于尝试新的想法和方法。
我们建立了一套完善的创新管理体系，鼓励员工提出创新建议，并提供相应的支持和奖励。
第六章：责任与担当作为华能集团的员工，我们都应当具备责任与担当的精神。
我们承担起为国家和社会提供清洁能源的重任，积极参与公益事业，关注环境保护和社会责任。
我们重视安全生产，保障员工和客户的生命安全和资产安全。
第七章：奖励与激励华能集团设立了一系列的奖励与激励机制，鼓励员工取得卓越的成绩和突出的贡献。
组织架构与企业文化管理制度
组织架构与企业文化管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业的组织架构和企业文化管理，加强内部的组织协调，促进企业的发展和员工的成长。
本制度依据国家相关法律法规和公司的章程、规章制度订立。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、临时员工和实习生等。
第二章组织架构第三条组织结构公司采取部门式管理模式，设立多个部门和各级岗位，构建合理的组织结构。
公司的组织架构依据业务发展需要和工作任务的分工进行设定和调整。
具体的组织架构由公司领导团队进行决策，并及时向全体员工通报。
第四条职责与权限1.公司领导团队负责订立公司的发展战略和工作方针，供应战略引导。
2.各部门负责订立本部门的工作目标和计划，并组织实施。
3.各级岗位负责依据部门目标订立个人的工作计划，并搭配部门完成工作任务。
4.员工应依照各自岗位的职责和权限，认真完本钱岗位的工作任务。
第五条人员配备1.公司领导团队由董事长、总经理及相关部门负责人构成，具体人员依照公司章程确定。
2.各部门依据工作需要和业务发展情况，合理配置人员。
3.各级岗位依据工作职责和岗位要求进行设定，并依据业务发展需要进行调整。
第三章企业文化管理第六条企业文化建设1.公司承袭“诚信、创新、协作、共赢”的核心价值观，提倡良好的企业文化。
2.公司推行开放、宽容、高效、阳光的工作氛围，营造乐观向上、团结协作的企业文化。
3.公司重视员工的职业道德和行为规范，提倡诚实守信、正直廉洁的工作风气。
第七条员工培训1.公司定期组织各类培训活动，提高员工的业务素养和综合本领。
2.公司鼓舞员工通过自主学习、知识共享等方式不绝提升个人本领。
第八条激励机制1.公司建立健全的激励机制，包含薪酬激励、岗位晋升、荣誉表扬等。
2.公司鼓舞员工乐观参加工作，发挥自动性和创造力，并供应相应的嘉奖和认可。
第九条内部沟通与协作1.公司提倡开放式沟通，鼓舞员工之间、部门之间的乐观互动和信息沟通。
2.公司推行跨部门协作和团队合作，促进各部门之间的协同工作。
组织结构与企业文化
组织结构与企业文化组织结构和企业文化是公司成功与否的关键。
组织结构可以确定权责范围，规范流程，确保高效运作，而企业文化可以帮助企业建立品牌形象，提高员工士气，促进企业发展。
在本文中，我们将探讨组织结构与企业文化之间的关系，以及它们如何共同推动企业的长期发展。
首先，组织结构需要反映企业文化。
这意味着组织结构需要与企业文化保持一致，以确保员工对企业文化的理解和遵守。
例如，如果公司文化强调开放式沟通和平等，那么组织结构应该包含扁平化的管理结构和开放式会议和培训等机会。
相反，如果公司文化尊重权威和层级感，则管理结构应更倾向于传统的金字塔形式。
其次，企业文化可以帮助组织结构更好地运作。
企业文化概括了员工的价值观和信念，这些对组织的发展至关重要。
如果企业文化强调创新和合作，那么组织结构就需要创造性地设计新业务模式和培养有效的团队合作。
如果企业文化强调快速响应客户需求，那么组织结构就需要让客户服务部门在必要时与其他部门协作，以即时响应客户的需求。
第三，组织结构和企业文化可以一起推动企业的长期发展。
企业文化是塑造企业品牌形象和吸引人才的重要组成部分。
当企业形象和企业文化彼此吻合且有条理时，人们更可能将企业视为可靠的伙伴和雇主。
组织结构也可以影响企业文化，帮助企业成为行业领导者，实现业务目标并提高企业声誉。
在实施组织结构和企业文化之前，重点考虑如下几点：第一，要保持一致。
企业文化和组织结构需要相互紧密关联，以确保有效地传达企业目标和顶层管理的期望。
第二，要实现可持续发展。
企业文化和组织结构应该与未来的业务目标和策略紧密联系，以确保能够应对产业发展的变化。
第三，要确保人力资源基础。
企业在实施组织结构和企业文化的同时，需要招聘和保留能够适应这些变化的人才，并提供必要的培训和支持。
综述：组织结构和企业文化是企业成功发展的两大核心要素。
组织结构应该安排权责范围和流程规范，以保证高效运作；企业文化应该塑造品牌形象，提高员工士气和促进企业发展。
企业文化与组织文化的差异分析
企业文化与组织文化的差异分析一、概念辨析企业文化和组织文化是经常被提及的概念，都是指在组织内部所形成的一种基于共同价值观、信仰、习俗、习惯和行为方式的聚合体。
不过两者有所不同：企业文化是指公司在市场环境中的特定标志和品牌形象，是企业的面貌和内涵。
组织文化是指在某一时间段和地域的范围内，由组织内部继承、生产和交流的价值观和行为规范，是组织员工在日常工作中需要遵守和执行的规则和根据。
二、文化要素不同企业文化与组织文化在具体的文化要素方面有很大的迥异。
企业文化的文化要素主要包括企业的愿景、价值观、使命、理念、口号、标语、品牌形象等。
这些要素主要是外在的表现，更加注重企业的品牌形象和公众形象的营造，使企业有自己独特的文化特色。
而组织文化中，则更强调组织内部的组织构建、组织管理、组织氛围和组织认同等方面的文化要素，着重于营造一种良好的内部环境和高效的工作氛围。
三、文化形成来源不同企业文化和组织文化的形成来源也是不同的。
企业文化的形成成因较为复杂，主要是由公司自身所处的市场环境、行业环境、企业文化历史传承等诸多因素共同作用而形成，同时对外宣传的影响也较大。
而组织文化则更倚重于组织内部控制和能力，通过领导的引导、员工的神经贯注、组织的培训管理等多方位的影响，从而逐步形成健康、积极、稳定的组织文化。
四、发挥作用不同企业文化和组织文化在实际的运用中都具有不同的功效。
企业文化主要是为了树立企业的形象，塑造企业品牌形象，促进业务的发展以及提高公众形象的认知度。
而组织文化则是为了提高组织内部的凝聚力和执行力，帮助员工明确工作要求和规范，从而提升员工的工作积极性和工作效率。
从根本上说，企业文化和组织文化的培养，都是为了推动企业和组织的可持续发展，具有重要的战略意义。
五、存在关联和互补总的来说，企业文化和组织文化还是存在很多共性，它们之间也存在着相互关联和互补的关系。
企业文化的营造不仅是为了展现企业品牌形象，还包括塑造合理的管理体系和员工的核心价值观，这些都是组织文化所需要的支持和补充。
企业文化建设管理制度
企业文化建设管理制度企业文化建设管理制度1第一章总则第一条企业文化是指公司在发展中长期形成的共同理想、基本价值观、管理哲学、作风、生活习惯和行为规范的总称，是公司在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
第二条为建设良好的企业文化促进公司和谐快速发展，特制定本制度。
第二章企业文化建设的目的第三条促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要，促进公司和谐快速发展。
第四条不断通过知识与思维创新，提供满足用户和社会需要的产品、服务和环境，以实现企业、员工、社会和谐永续、协调统一发展。
第五条建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
第三章企业文化建设的指导思想与基本原则第六条企业文化建设的指导思想：坚持以人为本的管理思想，不断为用户、为企业创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
第七条企业文化建设的基本原则（一）继承与创新相结合原则。
（二）共性与个性相结合原则。
（三）理论与实践相结合原则。
（四）动态与系统性相结合原则。
（五）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。
第四章企业文化建设的主要内容第八条提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系（一）提炼企业文化精神：企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。
在企业文化精神提炼中必须注意：1、行业市场发展趋势；2、创新性；3、体现企业发展历史及对未来的追求；4、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
（二）持续提炼和完善企业的共同核心价值观。
企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。
公司在提炼共同价值时需注意：1、简捷性；2、协调统一性；3、系统性；4、尊重人才；5、注重回报社会；6、不断求实论证以便得到更广泛认同。
企业文化活动组织制度
企业文化活动组织制度第一章总则第一条为了丰富企业文化内涵，提升员工凝集力和团队合作本领，加强员工之间的沟通和沟通，推动企业的快速发展，特订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部职工。
第三条企业文化活动包含但不限于主题讲座、企业文化节、团队建设活动等，旨在提高员工的工作乐观性和幸福感。
第二章组织机构第四条企业文化活动组织机构设立文化活动委员会，由总裁办公室负责统筹管理。
第五条文化活动委员会由总裁办公室指定的会员构成，每年进行一次选举，选举产生主席一名，副主席两名，委员若干名。
第六条文化活动委员会重要职责包含：1.组织策划企业文化活动；2.订立企业文化活动方案和预算；3.对企业文化活动进行评估和总结；4.建立企业文化活动档案。
各部门应指派专人负责帮助文化活动委员会工作，并乐观搭配。
第三章活动筹办第八条企业文化活动委员会应提前订立年度文化活动计划，包含活动主题、时间和地方等，并报总裁办公室备案。
第九条文化活动委员会应收集员工的看法和建议，以保证文化活动的多样性和员工的参加度。
第十条文化活动委员会负责与内外部供应商对接，协调资源，组织场合、设备、餐饮等，并订立相应的掌控措施，确保活动的安全和质量。
第十一条文化活动委员会应与人力资源部门合作，共同订立员工参加文化活动的政策和嘉奖机制，以激励员工乐观参加。
第十二条文化活动委员会应订立文化活动预算，确保活动经费的合理使用，并及时向总裁办公室报告和申请经费。
第十三条文化活动委员会应规范活动方案、邀请函、宣传品等的制作流程，确保活动形象和品质。
第四章活动实施第十四条企业文化活动委员会应组织相关人员进行活动宣传和推广，确保员工了解活动内容和参加流程。
文化活动委员会应邀请专业人士或团队进行相关主题的讲座和培训，提升员工的专业素养和技能水平。
第十六条文化活动委员会应组织各类团队建设活动，如户外拓展训练、团队游戏等，增长员工之间的相互了解和信任。
第十七条文化活动委员会应定期组织企业文化节，呈现企业的文化内涵和员工的才艺。
《企业文化》教学大纲
《企业文化》教学大纲课程名称：企业文化课程类型：必修课课程学时：32学时课程目标：1.了解企业文化的概念和作用；2.分析企业文化对企业发展的影响；3.探讨企业文化的构建和塑造；4.理解企业文化与员工行为之间的关系；5.学习如何培养和传承企业文化。
教学大纲：第一章：企业文化概述（2学时）1.1企业文化的定义和特征；1.2企业文化的作用和意义；1.3企业文化与组织优势的关系。
第二章：企业文化对企业发展的影响（4学时）2.1企业文化对企业战略的影响；2.2企业文化对组织结构的影响；2.3企业文化对员工行为的影响；2.4企业文化对组织绩效的影响。
第三章：企业文化的构建和塑造（8学时）3.1企业文化的构建过程；3.2企业文化的核心价值观；3.3企业文化的传播和落地；3.4企业文化的和创新。
第四章：企业文化与员工行为（8学时）4.1员工行为的基本特点；4.2企业文化对员工行为的引导和规范；4.3企业文化对员工满意度和忠诚度的影响；4.4员工行为对企业文化的反馈。
第五章：企业文化的培养和传承（8学时）5.1企业文化的培养方法和策略；5.2企业文化的传承和发展；5.3企业文化的评价和调整；5.4企业文化的可持续发展。
教学方法：1.授课：通过讲解理论知识和案例分析，介绍企业文化的概念和作用。
2.讨论：组织学生进行小组讨论，促进学生思考和交流。
3.案例分析：通过分析具体的企业案例，寻找企业文化对企业发展的影响。
4.角色扮演：模拟企业的情境，让学生扮演不同角色，体验企业文化对员工行为的影响。
考核方式：。
企业文化与企业组织结构
企业文化与企业组织结构企业文化和企业组织结构是一个企业内部的两个重要方面，它们之间紧密相连，相互作用。
企业文化是由企业内部价值观念、行为规范、工作风格等组成的，而企业组织结构则是企业内部各个部门、岗位和职责的安排。
本文将从两个方面来探讨企业文化与企业组织结构的关系以及如何相互影响。
一、企业文化对企业组织结构的影响1. 影响组织形式企业文化决定了企业的组织形式。
如果企业追求创新和灵活性，注重员工的自由发展和个性化，那么组织结构可能更加扁平化，强调团队合作，鼓励员工参与决策。
相反，如果企业文化倾向于稳定和规范，注重纪律和效率，那么组织结构可能更加层级化，权力和责任分配会更加明确。
2. 塑造员工行为企业文化影响员工的行为方式和态度，从而间接地影响组织结构的运作。
如果企业文化注重奖励创新和团队合作，员工会更愿意分享知识和经验，形成更加开放和积极的工作氛围，这将促进信息流通和跨部门合作，有利于组织结构的灵活性和高效性。
3. 建立共同价值观企业文化是企业内部员工共同认同和遵守的价值观念，它能够激发员工的归属感和凝聚力。
当企业组织结构明确反映了企业文化的核心价值观，员工会更加清楚自己的角色和责任，从而形成共同的目标意识和团队精神，提高整体绩效。
二、企业组织结构对企业文化的影响1. 确定权力结构企业组织结构决定了权力和责任的分配方式，从而影响了企业的文化。
如果组织结构扁平化，权力分散，鼓励员工自主决策和参与管理，那么企业文化会倾向于开放和包容，注重团队合作和创新。
相反，如果组织结构层级化，权力集中，注重规范和效率，那么企业文化会倾向于稳定和纪律，注重执行和结果。
2. 形成沟通渠道企业组织结构决定了沟通的路径和方式，从而影响了企业文化的传播。
如果组织结构扁平化，信息流通更加自由和快速，员工能够保持密切的互动和交流，有利于企业文化的共享和传承。
另一方面，如果组织结构层级化，信息流通受限，沟通渠道繁多，容易出现信息失真和传递滞后的问题，不利于企业文化的传播和落地。
企业文化与企业组织结构
企业文化与企业组织结构在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化和企业组织结构是决定公司成功与否的重要因素。
本文将探讨企业文化和企业组织结构之间的关系，以及它们对公司绩效的影响。
一、企业文化的定义和重要性企业文化指的是一个企业内部的价值观、信念、行为规范以及共享的经验。
它反映了企业的核心价值和氛围，塑造了员工的行为和态度。
一个积极健康的企业文化能够激发员工的工作热情和创造力，促进团队合作，增强员工对公司的认同感和忠诚度。
企业文化对企业组织结构的影响主要体现在以下几个方面：1. 形成共同目标：企业文化能够将员工凝聚在共同的目标下，使团队形成合力。
员工在共同的价值观基础上，追求公司的长远发展，而不是仅仅关注个人利益。
2. 塑造员工行为：企业文化会对员工的行为起到规范和引导作用。
良好的企业文化能够促使员工遵守公司规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯。
3. 加强团队合作：企业文化能够帮助员工建立密切的团队合作关系。
共享的价值观可以增强团队协作，实现知识和经验的分享，提高工作效率。
4. 培养创新精神：创新是企业持续发展的关键。
积极向上的企业文化能够鼓励员工提出新的想法和解决方案，激发创新潜力，推动企业的创新发展。
二、企业组织结构的定义和类型企业组织结构是企业内部各个职能部门之间的关系和层级结构。
它描述了公司内部各个部门的职责和权限，决定了信息流通和决策的路径。
企业组织结构的设计直接影响着公司的效率和灵活性。
企业组织结构主要有以下几种类型：1. 功能型组织结构：按照公司的职能划分，例如市场部、财务部、生产部等。
这种结构适用于规模较小的企业，便于各部门专业化管理，但可能存在信息传递不畅和决策速度慢的问题。
2. 像矩阵型组织结构：结合了功能型和项目型结构的优点，将员工组织成不同的项目组，并同时具备功能部门的职能。
这种结构适用于复杂的项目管理，但可能存在权力分配和沟通协调的挑战。
3. 分公司制：按照地理位置或业务领域设立分公司，每个分公司相对独立，有自己的管理层和运营团队。
组织机构与企业文化
组织机构与企业文化企业是由一些人组成，为了共同的目标而组成的实体。
组织机构和企业文化是企业内部管理的两个重要方面。
组织机构是确定企业内部工作分工，划分职责、权力和责任的基本框架。
而企业文化则是指企业共同的价值观，信念和行为准则。
组织机构和企业文化相互关联，相互作用，两者的质量和适应性决定了一个企业的生存和发展。
一、组织机构和企业文化的关系组织机构是企业内部各个部门之间的运作模式和关系，也是各种营销策划，管理制度、流程等的基础。
如果组织机构偏差或不合理，会阻碍企业内部的工作流程和沟通进展。
有一个协调的组织结构可以使得企业的工作流畅，有一个良好的内部文化则又可以在文化中传达企业的价值观，强调企业的归属感，提高员工积极性和生产效率。
企业文化则是企业对员工的影响，影响他们的态度和行为。
它由公司的价值观、信誉和日常行为准则等因素组成。
一个显著的企业文化不能被忽视，它在招聘，品牌策划和运营策略等方面具有重要的作用，而组织结构负责管理的人员也是积极参与企业文化塑造的一部分。
二、组织机构的重要性组织机构是企业的基石，它是企业发挥效率，通过最佳的组织结构实现公司目标的核心。
在现代企业中，组织机构是使企业内部流程高效、决策能力强大或创新变革的关键因素。
企业组织结构将不同部门和职能相互配合，以结合起来搭建公司的愿景和全局。
一流企业通常有明确的职业制度，明确的部门职责和流程规划。
管理层要确保企业的组织机构合理，工作流程通畅，劳动力得到适当的评估和奖励，并不断优化各个部门与工作流程之间的协调与合作。
三、企业文化的重要性企业文化可以为公司带来奇妙的积极能量，让员工与企业更为相信并互相支持。
它可以推动公司的稳定发展，促进员工之间的沟通和合作，并长期吸引潜在的客户和合作伙伴。
在一个良好的企业文化环境中，员工可以得到积极的动力，更加努力，因为他们感受到了自己的工作价值，感受到公司的满足感、归属感和贡献感。
而企业文化浸润在日常工作中，也是员工喜欢留在企业工作的原因之一。
企业文化建设管理制度范本(5篇)
企业文化建设管理制度范本第一章总则一、为加强企业文化管理，塑造和推动企业文化的发展，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励全体员工，特制定本制度。
二、本制度对企业文化建设管理的内容与实施做出规定，是开展企业文化工作的依据。
三、本制度适用于各部门、各大区/办事处的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构一、企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。
领导小组由总经理任组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门/大区负责人组成。
工作办公室设在企业文化办公室。
各部门/大区设立企业文化专员(兼)。
二、企业文化建设领导小组的职责是审批企业文化建设整体规划，审批企业文化建设的近期目标和长远规划;企业文化办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。
各部门/大区及企业文化专员的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
三、企业文化办公室是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其它部门/大区的企业文化建设管理工作。
其主要职责为:1、制定公司企业文化管理制度;2、制定公司企业文化发展规划;3、制定公司企业文化年度工作计划;4、审核公司对内对外宣传规范(医学市场部具体操作)，并监督执行;5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关探讨;6、开展公司对内企业文化宣传，组织公司内部企业文化活动;7、公司内刊《健帆》(医学市场部负责)和《扬帆》的编撰、排版、出版以及墙报的更新;8、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;9、审核对外宣传内容，指导各部门开展企业文化活动。
七、公司将企业文化建设情况纳入各部门/大区的绩效考核范畴，各部门/大区负责人为本部门/大区企业文化建设的责任人，并设立企业文化专员，其具体职责为:1、制定计划，协助企业文化在本部门的建设、推广、宣传。
2、协助企业文化办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
公司架构组织与企业文化
10–18
企业文化
• 企业文化
– 一系列企业员工共同拥有、能够影响单个员工 偏好和行为的价值观、信念与行为规范。
• 企业文化能够降低交易成本 • 企业文化一旦建立，就会以许多不同的方
式长久存在下去
10–19
图 10.4: 企业文化与绩效
10–20
组织变革
• 制度、组织和组织结构的长期存在是由于 它们是有效率的。
• 企业可以从内部结构中寻求竞争优势
– 结构扁平化会带来优势吗？
• 企业结构：定义企业垂直边界与水平边界 并找到在企业内部从事活动最有效率的方 式
• 哪些应当由企业来做？哪些应当由市场来 做？
10–1
企业的演进
• 1840年以前：家庭经营。 • 1840－1910：规模经济和范围经济；职业
• 企业的垂直边界活动与价值链
– 从获得原材料到分销和销售最终产品的过程称 为价值链
• 制造还是购买决策：在企业内部购买还是 从其他企业购买的决策
– 利用市场 – 垂直整合
10–4
垂直边界：交易成本
• 交易成本包括一次交易中的所有成本。
– 有了市场，为什么还需要企业？ – 科斯的贡献，企业可以消除利用市场时产生的
10–9
水平边界
• 多元化
– 范围经济解释：降低单位成本 – 现金牛解释 – 增长解释：当难以从内部找出办法增加销售时，
企业会实行多元化。假设多元化能够带来利益。
10–10
水平边界
• 关系特殊性资产是支持特定交易的投资。 • 大多数资产专用性关系出现在上游和下游
企业之间。 • 垂直关系特殊资产 • 水平关系特殊资产
企业组织文化详细论述
西南财经大学
一 组织文化的概念
文化: “文化是一个复杂的总体，包括指示， 信仰，艺术，道德，法律，风俗，以及人类在 社会里所获得的一切能力与习惯”—爱德华. 泰勒 广义—人类创造的一切物质产品和精神产 品的总和. 狭义—专指语言,文学,一书及一切以使组 织在内的精神产品.
这种影响主要表现在以下几个方面： a) 从组织成员个人来看，组织文化影响组织成员某些心理需要 的满足，从而可能影响他们的时期和积极性的高低，进而影响成 员个人及整个组织的活动效率。（激励作用） b) 从组织成员群体来看，组织文化影响成员间的信息沟通。集 体意识的形成，从而影响组织对成员的吸引力，成员对组织的向 心力。（凝聚作用） c) 从组织整体看，组织文化作为组织的整体特征，影响组织的 外部形象，从而有利于或者不利于社会外界对组织的承认或者对 组织活动的态度。 d) 组织文化是组织进行改革，创新和实现发展战略的思想基础， 是组织环境适应能力的支柱。
文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。 传统管理比较重视职能管理：
人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。
文化是习惯不是制度（法律）
文化就是我们习以为常的东西。
例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度。签约时没有企业把这一条写进去； 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
二 组织文化的特征,组成要素, 层次及分类
1 组织文化的特征 (1) 组织文化的核心是组织价值观 (2) 组织文化的中心是以人为主体的 人本文化 (3) 组织文化的管理方式是以软性管 理为主 (4) 组织文化的重要任务是增强群体 凝聚力
组织文化与企业文化
组织文化与企业文化组织文化是指一个组织内部共同形成并共享的行为准则、价值观和信念。
它是由组织的历史、发展、环境因素以及组织成员的价值观念和个人特点所决定的。
组织文化深入到企业内部的各个层面，它影响着企业内部的结构、管理方式、决策过程、人际关系等方面。
一个企业的组织文化决定了企业的行为准则和发展方向，这将直接影响企业的创新能力、团队合作和企业的长期发展。
企业文化是指一个企业内部共同形成的思想、信念、价值观和行为规范。
它是企业长期发展过程中形成的一种共同认同和行动准则。
企业文化不仅包括组织文化的方面，还包括企业的使命、愿景、品牌形象等方面。
企业文化在企业中起到了凝聚团队、引导行为和提升员工满意度的作用。
一个企业的文化将直接影响企业员工的工作态度、行为规范和对企业的认同感。
组织文化和企业文化是紧密关联的，相互影响的。
组织文化是企业文化的一部分，它是企业文化的基础和核心。
组织文化影响着企业能否形成独特的企业文化，它是企业文化的内生动力。
组织文化塑造了企业内部的运行机制、团队协作和沟通方式，而这些都是企业文化的表现形式。
企业文化赋予了组织文化以更具体的内容和形式，它是组织文化的外化表现。
一个好的组织文化和企业文化对于企业的发展至关重要。
一个积极向上、共享价值观念和正面行为模式的组织文化和企业文化，将有助于提高员工的工作积极性和主动性，增强团队协作和创造力，提升企业的绩效和竞争力。
另一方面，一个消极、不规范或与企业价值观念相悖的组织文化和企业文化，将对企业造成负面影响，降低员工的工作效率和满意度，从而威胁到企业的长期发展。
因此，企业应该重视组织文化和企业文化的建设。
首先，企业应该明确和塑造自己的核心价值观和行为准则，制定符合企业发展需要的组织文化和企业文化。
其次，企业应该将组织文化和企业文化融入到企业的各个层面，包括组织结构、管理流程和员工培训等方面。
同时，企业应该建立激励机制，鼓励员工遵守组织文化和企业文化，并逐步形成共同的文化认同。
组织结构与企业文化
组织结构与企业文化组织结构和企业文化是企业成功运营的两个重要组成部分。
并且，它们之间密不可分，相互影响。
本文将探讨组织结构和企业文化之间的关系，并分析它们对企业的影响。
首先，让我们来了解组织结构是什么。
组织结构指的是企业内部各个职能部门、岗位和人员之间的相互关系和衔接方式。
一个好的组织结构能够协调合作、提高效率，并使企业能够更好地应对变化和挑战。
然而，仅有良好的组织结构还不足以保证企业长期的成功。
企业文化也是至关重要的因素。
企业文化代表了一种共同的价值观和行为准则，它不仅影响着员工的行为和决策，还会影响企业的形象和声誉。
当组织结构和企业文化相互融合时，它们能够共同促进企业的发展。
一个良好的组织结构可以为企业的文化提供支持和推动力。
它能够建立明确的责任和权力分配，确保员工在工作中有明确的角色和职责。
这样的组织结构能够促使员工保持高度的责任心和效率，从而有助于企业培养积极向上的企业文化。
同时，一个良好的企业文化也会对组织结构产生深远的影响。
如果企业文化强调开放和合作，那么组织结构就应该被设计成扁平化的，以便员工之间的沟通和合作更为便捷。
相比之下，如果企业文化注重绩效和竞争，那么组织结构可能更偏向于层级较多、分工明确的形式，以提高效率和竞争力。
除了相互影响外，组织结构和企业文化还共同塑造了企业的特色与个性。
一个注重创新和灵活性的企业可能会采用扁平化的组织结构，并鼓励员工冒险尝试新想法。
这样的企业文化也会传达出鼓励员工创新的信号。
相反，一个传统保守的企业可能更倾向于层级化的组织结构，同时强调稳定性和规范性。
然而，组织结构和企业文化之间的关系并非一成不变。
随着企业的发展和变革，它们可能会发生变化。
当企业需要面对新的挑战时，组织结构可能需要进行调整以适应新的现实。
而在调整组织结构的同时，也需要注意企业文化的变化，以保持组织内部的稳定性和一致性。
总之，组织结构和企业文化是企业成功的两个重要组成部分。
它们相互影响，相互塑造，共同促进企业的发展。
企业文化的组织与组织
企业文化的组织与组织企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式，是企业与员工之间相互认同和共同遵循的一种理念。
企业文化的组织与组织之间存在着紧密的联系和相互影响，有效的组织形式和管理方法对企业文化的传播和塑造起着重要作用。
一、企业文化的组织方式企业文化的组织方式包括以下几个方面：1. 共同价值观的建立企业应该根据企业的发展战略和目标确定共同的价值观，并将其传达给所有员工。
共同的价值观可以激发员工的认同感和归属感，形成一个统一的价值导向，凝聚起共同的力量。
2. 行为规范的制定企业应该制定明确的行为规范，规定员工在工作中应该遵守的规则和道德准则。
行为规范的制定有助于形成良好的工作风气和职业道德，规范员工的行为，提高企业的整体素质和形象。
3. 决策和沟通机制的建立企业应该建立科学的决策和沟通机制，让员工参与到决策过程中，充分发挥他们的主观能动性和创造力。
有效的决策和沟通机制可以提高员工的参与度和凝聚力，促进企业文化的传播和共识的形成。
4. 内外部环境的整合企业的内外部环境对企业文化的形成和发展有着直接的影响。
企业应该将内外部环境的因素整合起来，做好变革的准备，适应不断变化的市场需求和竞争挑战。
二、企业文化的组织方法企业文化的组织方法是指通过一系列的实践活动和管理方法，使企业文化得以落地和实施。
以下是几种常见的组织方法：1. 培训和教育企业可以通过培训和教育的方式，将企业文化的理念和价值观传达给员工。
培训和教育可以提高员工的文化素质和职业技能，增强他们对企业文化的理解和认同。
2. 激励和奖励企业可以通过激励和奖励的方式，提高员工对企业文化的认同和积极性。
激励和奖励可以是物质的，也可以是精神的，可以是个人的，也可以是团队的。
通过激励和奖励，可以形成良好的工作氛围和竞争机制。
3. 建设和管理企业应该建立专门的文化建设和管理部门，负责企业文化的落地和实施。
文化建设和管理部门可以制定具体的计划和方案，组织相关的实践活动，监督和评估企业文化的建设和发展。
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一、企业组织的基本要素和原则 二、组织结构与设计 三、企业文化
第三章企业组织与企业文化
一、企业组织基本要素和原则
• 1、要素
• （1）企业目标：在确定的时间和恰当的地点，以正确的 质量和准确的数量，按适当的价格，以及可以接受的利 润，向客户提供印刷品。
• （2）员工
（3）技术设备
行为规范 企业员工倾向于某种方式处事，并把这种工作方法 传授给新员工，对那些遵守或违反这种方法的人分别给予奖励和 惩罚。
第三章企业组织与企业文化
苹果公司相关
第三章企业组织与企业文化
2、企业文化作用
• 导向力 • 凝聚力 • 激励力 • 约束力 • 辐射力
企业文化是企业管理的一项重要内容，但并不是 企业管理的全部内容，企业文化不能代替企业的日常 管理工作。
市名牌产品 • 6、1998年起，“大白兔”品牌被认定为上海市著名商标 • 7、1995年，“大白兔”糖果荣获全国畅销国产商品“金桥
奖”第一名 • 8、1993年起，“大白兔第三”章品企业牌组织被与企业认文化定为中国自身修养 B：对企业家的激励和约束机制
• 团队精神 • 4、企业文化的创新
第三章企业组织与企业文化
3、企业文化的建设
• 企业文化理念 A：注重现代科学的文化理念，取代传统非理性的文化
理念。 B：注重培育长效的文化理念，取代追求短视的文化理
念。 C：注重培育集体无意识的文化理念，取代旅行制度约
束的文化理念。 • 人本管理 A：培养人 B：使用人 C：关心人
第三章企业组织与企业文化
第三章企业组织与企业文化
卡莉—菲奥莉娜 惠普董事长、CEO兼总裁马 克·赫德
第三章企业组织与企业文化
卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤
• 1999、7——惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉—菲奥莉 娜任CEO。
• 2000、9——卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏，目标超 过IBM。
• 2002、3——惠普全球股东公决，支持派险胜反对派， 新惠普诞生。
• 委员会 • 员工位置
第三章企业组织与企业文化
请大家思考：
结合一家印刷企业 来思考如何设计企 业的组织结构？
第三章企业组织与企业文化
三、企业文化
• 企业文化的本质就是企业员工共同遵守的价值观念和行 为规范。
价值观念是指导企业员工从事各项工作的哲学观念，它决定 着企业员工的行为方式，并对企业新员工进行同化。
• 会议 • 管理信息系统
第三章企业组织与企业文化
3、组织设计
企业没固定的或公认的方式，其选择反映了一个企业 的文化和目标。关键内容： • 计价员 • 质量管理员 • 主任 • 客户服务人员 —生产协调员 • 岗位名称：大企业—生产副总、生产部经理、生产部总监、生
产部主任、工厂经理或厂长。小企业—车间主任。
• （4）组织结构与组织文化 （5）环境
• 2、原则
• 组织结构的设计与运行要基于企业的目标
• 企业组织要以“人”为中心
• 企业组织必须是有效的
第三章企业组织与企业文化
二、组织结构与设计
• 1、组织结构
• 组织结构是一个企业内各构成要素以及它们之间的相互 关系，它描述组织的框架体系。是企业实现其目标和构 造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自能力、获 得自身发展的平台。
厂长 车间主任
班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
第三章企业组织与企业文化
事业部制
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
总经理 事业部 厂、所
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
第三章企业组织与企业文化
矩阵组织结构
职能部门1 项目办公室1
职能部门2
职能部门3
项目办公室2 项目办公室3
第三章企业组织与企业文化
• 企业创立之初必须建立明确的权力结构。
• 几种常见的组织结构形式 • 直线制 • 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵组织结构 • 多维立体组织结构
第三章企业组织与企业文化
直线制
车间主任 班组长
厂长
车间主任 班组长
车间主任 班组长
第三章企业组织与企业文化
直线职能制
职能科室 车间主任
职能组 班组长
• 企业品牌形象
A：品牌定位 B：品质控制 C：品牌策划 D：品牌维护
第三章企业组织与企业文化
三鹿荣获中国乳业界唯一国家科技大奖
• 三鹿始建于1956年 • 连续6年入选中国企业
500强 • 2006年 《福布斯》评
选的“中国顶尖企业百 强”乳品行业第一位 • 2009年宣布破产，资产 拍卖
第三章企业组织与企业文化
营销主管 销售经理
培训与项目经理
生产主管 技术质量主管 财务与行政主管
质量也控制经理
车间经理
技术开发经理
生产计划主任
印刷主任
印前主任
印后与装订主任
机械电气主任
生产人员
第三章企业组织与企业文化
2、印刷企业的沟通方式
• 口头沟通 • 书面沟通
纸张与纸板：质量、克重、尺寸、硬度、时间期限、特殊要求等。 排版：拷贝的制作、排字方法、版面制作等。 复制与制版：原稿、艺术加工、出片、分色、制图、打样等。 印制：印刷方式（平版或卷筒）色彩、单色、套印、上光等。 印后加工也装订：切纸、折页、胶订、计数、交货方式等。
• 例：小型商业性印刷企业的组织结构。 雇佣员工通常不超过20人。专门从事某种印刷业务
总经理
营业部经理
生产部经理
行政部经理
印前中心主任
印刷车间主任
第三章企业组织与企业文化
印后车间主任
例：大型印刷企业的组织结构。 雇佣员工150--200人，生产业务范围广泛。
董事会 总经理
秘书
人事主管
公共关系经理
大白兔奶糖所获荣誉
• 1、2004年，“大白兔”品牌被评为中国名牌 • 2、2004年，“大白兔”糖果被评为国家免检产品 • 3、2003年，“大白兔”奶糖荣获上海首批原产地标记注册
认证 • 4、2003年，上海冠生园食品有限公司荣获上海市质量
金奖企业 • 5、1995年--2004年，“大白兔”品牌连续十年被评为上海
第三章企业组织与企业文化
• 5、企业文化建设的误区—表现：
A：盲目崇拜优秀企业文化，忽视企业自身特点； B：将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企
业管理； C：注重企业文化形式，忽略企业文化内涵。
第三章企业组织与企业文化
案例分析
•卡莉败走麦城后反思惠普企业 文化变革内伤
•海尔、联想、TCL企业文化建设 分析与比较