家乐福存货管理案例
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福超市管理案例系统分析报告
3.OP作为一个 核心控制部门， 它的控制动作将它 的资料联系到其
他各个部门。
家乐福的购料订货模式
【物流管理】
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家乐福的仓储作业
将仓库、财务、OP、营业 部门的功能和供应商的数据整 合在一起。从统一的视角来考 虑订货、收货、销售过程中的
各种影响因素。
仓库在每日的收货、发货之外会根 据每日存货异动的资料，存量资料的数 据传输给OP部门，OP则根据累计和新 传输的资料生成各类分析报表。同时， 家乐福实行周期盘点（Cycle Count ）。
（二）商品陈列
? 按品类、品项管理陈列 ? 根据商品销售情况安排排面位置 ? 供应商可以有偿包租排面 ? 自有品牌陈列在该品类的黄金陈列位置
Hale Waihona Puke （三）促销? 大型年节DM统谈工作在其总部完成，但其总部的全国 DM只是全国派送，门店自行下单，不配合TG或地堆，需 要各地业务体系自谈。
? 日常促销由CCU或无CCU的地区门店自行安排 ? 在订单上体现单袋（罐）的未税进价价格，ordered qty列
HELONGJIANG
XINJIANG
Beijing
LIAONING
中西区24： 成都5，重庆4， 武汉5，长沙2， 株洲1，乌鲁木齐3， 西安1，郑州1， 洛阳1，焦作1
SICHUAN YUNNAN
SHANDONG
东区35：
Xi'an
HENAN
ANHUI
HUNAN
上海14，南京3，
JIANGSU
无锡2，苏州2，
显示“N”的品项为正常品项，“P”为促销品项，开单 时一定要核对价格
(四)经营黄金定律
* 选址科学化
家乐福存货管理的启示1
家乐福存货管理的启示一、背景材料目前，在我国制造业的存货管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业存货管理提供了良好的借鉴。
存货管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本案例就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。
（一）需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行分类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
（二）购料订货阶段计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。
在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。
以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。
在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。
在家乐福，采购与订货是分开的。
由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。
OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。
物流师案例题库
2011年最新物流师案例分析复习题物品采购雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。
二、现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。
1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。
台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
合作降低库存_来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发
市场周刊・新物流———来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发２００７．０７新物流ＮＥＷＬＯＧＩＳＴＩＣＳ９：３０以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在９：３０－１０：３０，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理ＳＣＭ系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ＡＰＳ／ＥＲＰ系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在１０：３０，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在１０：３０－１１：００，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在１１：００－１１：３０：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。
这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。
除了建设一套ＶＭＩ运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的８０％左右提升到９５％；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由７０％左右提升至９０％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的２５天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由６０％～７０％的修改率下降至１０％以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将ＶＭＩ系统运用到军公教代送商的计划，在原来与家乐福的ＶＭＩ计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
简要评析ＶＭＩ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），供应商管理库存，也称之为寄销库存（ＣｏｎｓｉｇｎｍｅｎｔＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种供应链环境下的库存运作模式。
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。
最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。
在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。
家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着SaoPaolo。
配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。
雀巢家乐福存货管理分析定稿
《会计学》案例分析个人报告题目：浅析雀巢家乐福存货管理模式班级：15级MBA姓名：丁丽珉指导教师：何卫红职称：教授成绩：管理学院2016 年 4 月20 日浅析雀巢家乐福存货管理模式一、雀巢以及家乐福公司相关背景介绍：雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
目前是世界上最大的食品制造商，年全球销售额高达四千多亿瑞郎，稳居行业第一。
雀巢也是最大的跨国公司之一，任职大中华区的上任总裁狄可为在任职的几年间，为雀巢收购了许多优秀的中国企业，帮助大中华区销售额破百亿，并且使得大中华区的销售额从占雀巢全球市场的2.5%跃至10%。
其中，雀巢咖啡和奶粉的销量仍占巨头，主营产品属于快速消费品，商品周转率较高。
家乐福成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，位居沃尔玛之后欧洲零售第一。
家乐福集团进军国际市场已有近五十年的历史，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，主营零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务等，此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福集团还建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
本着以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品的经营理念，家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
1989年家乐福首次进入亚洲市场，首站选择了中国台湾。
相比之下，雀巢深耕台湾市场已久，早在上世纪二战期间跟随美军物资进入，随后由洋行代理进口及销售。
后于1984年成立台湾雀巢股份有限公司，同时设立工厂，扩大发展了台湾的业务及销售。
供应商管理库存案例-雀巢与家乐福
案例背景资料：
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威 伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家 子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其 产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、 乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及 厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与 药品类等。
• ECR强调零售商与供应商的合作 。 • ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的
领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、 超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售 行业中都得到了广泛应用。
VMI（Vender Management Inventory） 供应商管理库存
• VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依 据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补 货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商 提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一 种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为 消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更 大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
• 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推 动下了很大的力气。
• 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了 更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。
合作的原因及面临的困难
• 提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天 数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的 成本。
财务管理案例分析：家乐福的存货管理共18页文档
财务管理案例分析：家乐福的存货管 理
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
仓储管理经典例
仓储管理经典例【案例一】海尔集团的仓储物流策昭和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。
首先，是库存作业的现代化创新。
1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。
次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。
而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。
其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。
第一，ERP(企业资源规划)。
海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。
海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理;第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。
通过实施ERP，采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。
第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。
海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。
通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。
第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。
青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。
我们再来看海尔的标准化物流。
海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。
エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。
而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例分析
案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。
现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。
1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。
台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
3．VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。
家乐福存货管理分析0000
家乐福存货管理分析一、背景资料成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
家乐福的成长历程年份年度大事1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）1995年家乐福在中国大陆首开大卖场1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年家乐福宣布改变公司管理结构二、家乐福在存货管理方面的具体做法及分析。
家乐福 经营与存货管理P4
家乐福经营与存货管理一.家乐福（中国）简介家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。
家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。
另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。
另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
二.家乐福选址要求自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市，经营商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本地化采购。
家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选址要求进行。
案例11家乐福存货管理的启示
案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。
物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。
一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示。
（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示，加强仓库的控制作用。
根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。
第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。
第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。
第三，要及时提供库存资讯情报。
要具备稽核功能（统计功能。
以料、账和盘点的数据为基准。
制订出有关资讯报表。
第四，注重呆废料管理。
通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，小并及早活用，最大限度地减少损失（2)推行周期盘点。
家乐福利用周期盘点一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得
制造业企业学习的。
“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。
每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。
采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。
但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。
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家乐福存货管理案例
一、需求估算阶段
第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示。
（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、
定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。
A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。
B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。
C类的特征为：流量低或转移缓慢，相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即可，简化仓储出库、入库手续；管理模式是复仓法。
二、购料订货阶段
计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。
在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。
以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。
1.家乐福的购料订货模式。
在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。
在家乐福，采购与订货是分开的。
由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购
价格。
OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。
作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。
对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。
2.从家乐福获得的启示。
（1）在公司内部形成一个控制中心。
在公司内部形成一个类似OP的专门的控制部门，以它为中心，成射线状对企业其他各个部门形成控制，对财务提供资料，同时对各个营运部门形成互动的联系。
可以形容为“牵一发而动全身”。
在制造企业的内部。
我们同样需要一个得力的控制中心的存在。
（2）明确各个部门的职责。
在订货这个流程中，如果各个部门的职责没有分清的话，订货的效率会显然降低，或者说订货出错的机率会增加。
在制造业中，我们需要让采购、仓库、财务、生产各个部门的职责明白清晰，物料管理的效率才能够提高。
（3）优化进货流程。
比较家乐福的订货流程，可以拟出制造业的一个进货流程如下：首先，电脑根据订货公式，计算自动订单；第二，由业务员人工审核确认后，由计算机输出，发给供应商；第三，供应商凭借计算机订单及订单号送货；第四，收货员下载订单到收货终端，持收货终端验收商品。
未订货商品无法收货（严格控制未订货商品）；第五，
上传终端数据至电脑系统，生成电脑验收单（超出订货数量商品，作为赠品验收或退还供应商）；第六，将电脑验收单加盖收货章后交给供应商作为结算凭证；最后，进行业务每日查验《超期未到货订单汇总表》，确保供应商准时送货。
通过上述流程，可以达到优化进货流程的目的。
三、仓储作业阶段
1.家乐福的仓储作业。
家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。
从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。
因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。
仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。
同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。
在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。
2.从家乐福所获得的启示。
（1）加强仓库的控制作用。
根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。
第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。
第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。
第三，要及时提供库存资讯情报。
要具备稽核功能（统计功能。
以料、账和盘点的数据为基准。
制订出有关资讯报表。
第四，注重呆废料管理。
通过制订呆废料分析表，利用检查及分析
等手段使仓库中的呆废料突显出来，并及早活用，最大限度地减少损失。
（2）推行周期盘点。
家乐福利用周期盘点（Cycle Count）代替一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得制造业企业学习的。
“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。
每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。
采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。
但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。
四、账务管理阶段
账务管理是物料管理循环的最后一个环节，但同时也是下一个循环的开始。
包含两部分的内容：一是指仓储管理人员的收发料账；另一部分则是财务部门的材料账，对于这两类账的日常登记、定期的检查汇总，称之为物料的账务管理。
账务管理最主要的目标是保证料、账准确，真实反映库存物料的情况。
1.家乐福的账务管理。
家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。
在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况
的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。
2.从家乐福所获得的启示。
（1）利用计算机构建财务的结算流程。
流程管理无处不在，无处不需。
上面提到的进货流程是商品进出结算流程中的一环。
同理，管理系统应具有一个完善的结算流程，即生成订单、依照订单验收商品并制验收单、依照验收单生成日期并电脑计算出应结算日期、供应商交结算对账单、财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算日计算机做结算并有财务开支票。
在物料管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点，环环相扣，让计算机真正成为管理过程的控制工具，从而保证料账管理的有效。
（2）财务人员参加周期盘点。
周期盘点可以是仓库人员自动自发的，但这样的话，周期盘点就完全成为了一个部门的内部作业了。
在家乐福，盘点的计划由OP部门制订和控制，由财务部门组织，与仓管部门共同负责实施的，每一次的周盘都与大盘一样，必须有财务人员的到场。
由财务人员来组织参加周期盘点，一方面可以监督周期盘点的正确实施，维持盘点结果的准确性；另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。