香港义工管理训练手册之义工小组管理新知(单元五)

香港义工管理训练手册之义工小组管理新知(单元五)

2010-8-26 22:55:00 | 来源: 快乐点公益 | 点击: 36 次

单元〈五〉义工小组管理新知

义务工作管理的目的就是机构能够有效率及有效能地利用各种资源来完成机构的目标和使命。从义务工作的范畴来说，参与的机构面对最大挑战是如何善用有限的资源，特别是宝贵的人力资源 义工 提供最具效益的服务以回应服务需求。

义务工作管理包括两个层次：

机构管理层的考虑

前线管理人员的考虑

从机构管理层的考虑

(1) 参与推动义务工作的机构管理层须具备高瞻远足的眼光并深信义务工作能够为社会带来裨益，更能为机构带来生机变化，例如：提升机构的知名度;增强社会大众对参与机构的认受性;鼓励员工团队合作及提高生产力等等。机构管理层对义务工作的积极支持，亦转化为推动力及发挥着示范的作用。

(2) 参与机构的管理层对义务工作的推行，应制订一套长远政策以配合服务的推行，而目标亦应随着服务需求的变化而作出调整。

前线管理人员角度出发的考虑

(1) 前线管理人员泛指在义工小组里担当着领导角色的人仕。这些管理人员包括义工领袖、资深义工、协调员及小组工作员等等。

(2) 由于他们与义工经常保持第一线的接触，同时又参与机构的管理工作，故此，他们于管理层与义工中便扮演着桥梁的角色。因此前线管理人员的位置便显得非常重要，他们的管理能力直接影响着义工小组的成效，服务受众的福祉，义工的工作满足感及机构对推广义务工作的理想能否得到落实等等。

* 本篇的内容要从前线管理人员的角度出发，而重点则放在实务性的义工小组管理工作。而日常性的义工小组管理工作可区分为小组的内部及外部事务。

小组内部管理事务

建立适当的义工小组组织架构

(1) 好处

- 工作分配更仔细

- 促进沟通，传递讯息快而准

- 容易管理

(2) 常见的义工小组架构

- 机构应任用合适的义工协调员(co-ordinator)，这有助促进机构与义工小组的沟通，以提供支援及监察义工运作管理。

- 应建立义工督导制度，鼓励杰出表现的义工，提升质素及检讨小组服务成效。

- 义工小组之组织架构可设立小组主席、副主席、文书、财政、总务等职位，而各职位亦应有明确的职权及责任。

- 订定义工小组会章、选举程序及任期等。

- 提供有系统及适切的技能训练、提高义工服务的质素及装备他们应付未来服务发展之需要。

- 设立渠道向义工表示感谢及嘉许。

(3) 若机构的义工人数庞大，可将义工分为若干小组，并设立义工小组联会，鼓励协调合作。

小组的决策能力

增强小组的决策能力更能对问题作出具针对性的回应，令资源的运用更具效率，以下简介七种处理小组决策的方法及其优劣处。

处理小组决策的方法好处坏处

1. 未经小组讨论，而由小组领袖(权力者)作决策最快、效率高决策未必能得到组员的认同

2. 由小组内对问题有丰富经验的"专家"(expert)作决策决策够专业、够快参与的人数少

3. 分别询问组员的意见，然后采用一个大多数人的意见作为小组的决策民主，参与的人十分多，所得出的决策能得到大多数人的认同要花费颇多的时间，决策慢

4. 小组有一机制赋予权力予小组领袖作决策比较快，组员会服从此决策并不能反映全部人的意见

5. 由小组内少数组员，例如干事会作决策参与的人有代表性及参与人数亦有一定的数目并不能反映全部人的意见

6. 投票决定最能反映民意及全体参与的方法

花时间去通知所有成员。要求义工对有关问题有认识

7. 寻求共识最能反映全部人的意见

最花时间且未必能达共识

* 其实，每一种决策都有好处及坏处，民主并不代表于任何情况下一定是好的做法，而独裁亦不代表一定是不好。在小组的决策过程中，应在民主与专权的决策方法中取一个平衡，灵活采用不同的决策方法，使小组的决策能力加强，并同时增加小组的工作效率。

小组的领袖才能

* 义工小组领袖的作用是运用各种方法，促使其他组员有效地工作，达致指定的工作目标。

* 一个小组要达致良好表现，领导的功能与质素是相当重要的，总的来说，领导者所担当的职责应包括：

(1)代表组员 领导者是义工与机构联系的桥梁，讯息发放的中心，工作分配等，都可借这联系传递。所以，领导者亦是一位中介者。

(2)提供支援 领导者必须在组员需要协助的时候，提供支持，解决难题，并鼓励组员发展潜能。

(3)推动和激励组员 领导者应了解组员需要，令他们获得适当的激励得以发挥长处，达致最佳表现。

(4)发挥群体合作精神 领导者是带领小组工作的推动者，所以培养组员间的合作精神是不可忽略的。领导者亦应鼓励和协调小组与外间团体的合作，互补长短，善用宝贵的社区资源。

(5)辅导者 领袖者在组员服务社会中，应照顾到他们个人的情绪需要。因为情绪问题往往对工作表现有直接影响。组员可能因面对日常工作挫败感、工作压力和焦虑、欠缺时间管理概念，或受私人问题而影响工作情绪，领导者应及早作出辅导疏导其负面情绪并将影响减至最低。

协调小组处理冲突的能力

(1) 冲突的起因

组员间出现冲突，原因大概如下：

由于组员的教育程度、人生阅历、工作经验不同，双方沟通时会因为用词、语调、身体语言等的差异而引起误会，导至不满情绪的出现。

由于工作范围及责任得不到清楚的分界及指导，容易于问题发生时让组员互相指责对方不是。

由于组员间的恶性竞争，互相猜忌，会将一些微不足道的事情激化、形成冲突。

组员不满机构或小组的某些政策，却缺乏其他有效的渠道提出意见。于是在服务时故意制造冲突，意图引起机构的注意。

(2) 化解冲突的策略

小组可能因组员意见不一致而引起冲突。冲突的正面功能可增加组员间的沟通及检讨合作方式，而它的负面影向是可导致小组分裂。组长应协助组员处理问题，立场公正而不偏倚任何一方。解决方法如下：

面对面讨论：

借着坦诚的讨论，双方能澄清及探讨冲突的成因，并表达个人的期望和感受，从而达致共识，订立协议。

延迟作决定：

若不能达成协议，组长应向组员说明争论暂时不能解决，可押后商议。这能够让当事人得到冷静的时间，并检讨自己的立场再对事件作客观的分析。

运用权责：

适当地运用权力能协助处理冲突。但是，不适当的使用权力只会增加小组的冲突，例如用权威强迫和压制小组服从，只会在组内形成敌意、愤恨、报复和不信任。故此最有效解决冲突的方法如下：

* 若冲突不大，可把握机会及时化解。

* 若争持不下，可休息一会，小组工作员或小组领袖便可进行调解工作，将双方的立场拉近。

* 妥协 这种手法比较倾向尝试解决问题，双方均考虑到己方与对方的利益及立场，并通过商议及讨论来达致双方均可接受的方案，当然，双方也须放弃一些执着以作妥协。

* 合作 这种手法以解决问题为主导，这与妥协手法的分别是，双方均采用全面合作的态度，务求深入探讨问题，满足双方面的需要，这可算是一个双赢(win-win)的局面。

以上各种方法均有其利弊，所以，小组负责人应灵活运用，视乎冲突的情况和争论点，采取适当手法。

(3) 平息冲突的步骤