巴纳德组织三要素
巴纳德的系统组织理论课件
03
巴纳德的协作系统理论
协作系统的形成与运行
总结词
详细描述
协作系统的平衡与稳定
总结词
巴纳德认为协作系统的平衡与稳定取决于各成员之间的相互信任和合作意愿。
详细描述
协作系统的平衡与稳定需要各成员之间建立良好的信任关系，并具备强烈的合作 意愿。通过有效的沟通、协商和解决冲突的方式，可以维护协作系统的平衡与稳 定。
巴德的系理
• ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ纳德的系统组织理论 • 巴纳德的协作系统理论 • 巴纳德的组织沟通理论 • 巴纳德的组织决策理论 • 巴纳德的组织变革理论
01
巴纳德生平介绍
早年生活与教育
01 02 03
职业生涯与成就
01 02 03
对组织理论的贡献
01
02
03
02
巴纳德的系统组织理论
组织是一个协作系统
组织与环境的关系
总结词
详细描述
组织的层级与权威
总结词
巴纳德认为组织的层级和权威是实现组织目标的重要 手段。
详细描述
巴纳德认为组织的层级是指组织内部的层次结构和等 级制度，这是为了保证组织的稳定性和秩序性。权威 则是层级结构中的领导力和影响力，是实现组织目标 的重要手段。巴纳德强调了权威在组织中的作用，认 为权威的存在可以协调组织成员的行为，促进组织的 协作和合作。同时，他也强调了权威的合理运用，避 免滥用和过度集中，以保证组织的健康和持续发展。
总结词
详细描述
组织的构成要素
总结词
巴纳德认为组织由三个要素构成：信息交流、协作意愿和共同目标。
详细描述
巴纳德认为信息交流是组织运行的基础，成员之间需要建立有效的信息传递机制，以保证信息的准确性和及时性。 协作意愿是指组织成员愿意为实现共同目标而努力工作的意愿，这是组织协作的重要动力。共同目标是组织存在 的根本原因，也是组织协作的最终目的。
关于组织三要素的探讨与应用
关于组织三要素的探讨与应用组织三要素是美国管理学家切斯特·巴纳德提出的有关组织构成的一个论点。
认为作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素：即协作的意愿、共同的目标、信息联系。
本文将对组织的三要素进行剖析，并以实力进行分析。
1.组织的“解剖”逻辑巴纳德对于组织的‘解剖’是按照这样的一种逻辑进行：首先，谈人;其次，谈人的协作的必要，进而导出建立组织的必要，并得出组织是“协作体系”的结论;而后，围绕着组织是一个协作体系的定义，为了确保协作体系的存在和发展，组织体系就必须具有内在的“动力”和“运营机制”。
而确保组织拥有持久的“动力”并能永续发展，他提出了组织的三个构成要素，以及它们之间必须能够保持平衡和有机作用。
然后，确保组织的永续发展，必须要保持三个要素之间的协调作用，而维持和发展这种协调关系的职责则维系于职业经理人的三个核心职能。
2.组织三要素构成组织的三个基本要素：共同的目的，个体愿意做出贡献的意愿和信息交流。
协作的意愿是组织成员向组织提供劳务和为组织目标的实现作出贡献的意愿。
共同的目标。
这是协作意愿的必要前提。
协作意愿没有协作的目的是不能发展起来的; 有共同目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。
信息联系。
上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。
2.1目的——协作体系所以产生的原因协作体系最终的目的是满足个人的动机，而其表象的结果就是满足了动机，但实质的结果就是确保了今后协作的持续。
所以，巴纳德将目的作为组织的核心要素之一。
没有共同的目的，就不会产生合作的动机，所以就不会存在组织。
因此，巴纳德认为所谓的“系统、协作、协调”等都是隐含着目的的另外一种说法而已。
2.2个体愿意贡献的意愿-协作体系永续的动力保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现组织不断变化和调整的目标。
所以，个体愿意做出贡献的意愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了。
巴纳德组织三要素理论
古典管理理论时期一、泰罗的科学管理组织理论著作:《科学管理原理》基本内容主要包括以下方面：（一）工作定额原理。
泰罗认为，在传统生产方式下，无论是企业主还是工人，对一个人每天应该干多少工作都是不清楚的，因而生产效率低下还常常引起纠纷。
解决这一问题的主要方法在于制定一个科学合理的工作定额。
泰罗通过试验找到一种方法，即选择合适而熟练的工人，对他们工作时每一项动作所需的时间进行分析和累计，再加上必要的休息时间和不可避免的一些被耽误的时间，得出完成某项工作所需的总时间，以此为基础制定出“合理的日工作量”。
这就是泰罗所谓的工作定额原理。
（二）标准化原理。
泰罗认为制定标准化的工作方法是企业管理者的首要职责，包括作业方法的标准化、使用工具的标准化、工作环境的标准化等等。
泰罗认为，科学管理就是过去曾存在的多种要素的结合，把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，进行分析比较以从中找出具有共性和规律性的东西，并制定成法则和规则，这样就形成了科学的方法。
（三）管理职能专门化原理。
泰罗认为要提高劳动生产率，必须改变传统的凭经验工作的方法，把计划职能同执行职能分开。
计划职能归管理当局，现场的工长和工人则只能从事执行职能，不得自作主张、自行其是。
这使得分工理论进一步拓展到了管理领域。
与此同时，泰罗还把管理职能进一步细化，设计出了“职能工长制”，把原来一个工长的职责分给几个工长来履行，每个工长只承担一种管理职能，工人同时接受不同的职能工长发出的指示。
尽管这种“职能工长制”因有产生多头指挥而易引起混乱的弊端，在实践中没有得到普遍推广，但泰罗的这种职能管理的思想却为以后职能部门的建立和管理职能的专业化提供了思路。
（四）劳资双方密切合作原则。
泰罗认为，科学管理在实质上包含着要求工人和雇主双方都要进行一场全面的“心理革命”。
由于雇主想的是降低成本，工人要的是提高报酬，而只有提高劳动生产率才能解决这一矛盾，才都使双方都达到自己的目的。
巴纳德的组织管理思想课件(一)
巴纳德的组织管理思想课件(一)巴纳德（Chester Irving Barnard）是20世纪最具影响力的管理思想家之一，他的组织管理思想以其理论严谨性和实践可操作性著名于世。
对于巴纳德的组织管理思想，我们可以通过一些课件来进行学习。
一、巴纳德的组织管理思想概述巴纳德的组织管理思想主要包括三个核心要素：组织、管理和领导。
其中，组织是指一个社会单位或个体的合理分工和协作，管理则是指基于目标实现的计划制定、资源调配、任务分配和控制等管理活动，而领导则是指领导者通过激发员工潜力、调和员工冲突和协调员工间的利益关系等手段来实现组织目标。
巴纳德在组织建设中提出了“有效性”和“效率”两个概念，其中“有效性”指的是达到目标的程度，而“效率”则指以最小的代价达到目标的程度。
巴纳德认为，实现组织的有效性和效率需要建立起一系列有效的组织设计和管理机制，例如理性的分工、科学的职责分配、合理的协作规则、严格的控制和激励机制等。
二、巴纳德的管理思想巴纳德的管理思想主要体现在他对“目的理论”、“协调理论”和“授权理论”的阐述中。
（1）目的理论目的理论是巴纳德在组织管理实践中总结的经验之一，该理论强调组织管理必须建立在明确的目标基础之上。
巴纳德认为，组织管理需要通过对目标的设置和分解，为组织成员提供方向和指导，同时还需要通过促进成员对目标的认同和投入来达成组织目标的诉求。
（2）协调理论协调理论是指在组织管理中，组织成员之间需要协调和合作才能实现组织目标。
巴纳德认为，协调需要建立在对组织成员的高度信任和共识基础之上，同时还需要通过提高组织成员的个人能力和提高组织成员间的沟通能力来提高协调水平。
（3）授权理论授权理论是指管理者必须权衡资源利用最大化和管理成本最小化，通过科学的授权实现组织目标。
巴纳德认为，管理者要赋予下属充分的权力和责任，建立明确的职责和授权关系，以提高组织的效率和有效性。
三、巴纳德的领导思想巴纳德在领导学中提出了“无意识领导”和“意识领导”两种领导形式。
巴纳德的管理思想的主要内容
巴纳德的管理思想的主要内容1、组织是一个合作系统2、组织存在要有3个基本条件3、组织效力与组织效率原则4、权威接受论管理学方法论巴纳德管理学的方法论，是以职工和组织的区别和联系为基础的。
他认为，每一个职工都是一个单独的个人，都以各种不同的方式来学习和了解周围的事物，但他们并不真正了解自己，他们的行动往往受到自己没有意识到的个人的需要和情感的影响。
很多时候，他们的行为往往是主观的、非逻辑的，和组织对他们的要求有区别的。
巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织目标联系起来，解决了这两者的不一致。
他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现不了的目标。
如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。
但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。
由于协作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点看来，这样的组织是无效率的。
在很多方面，巴纳德对组织中管理职能的观点远远超越了他所处的时代。
巴纳德关于组织、正式组织、非正式组织以及经理人员职能等观点仍然被广泛地采纳和应用。
虽然巴纳德的著作比较深奥、抽象和晦涩，但是他对管理学发展的贡献处处闪耀着无法掩盖的光芒。
很难想像，没有巴纳德的理论，管理文化的发展会是什么样子。
组织是一个协作的系统巴纳德独创性地提出了组织的概念，认为组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。
在此基础上，巴纳德又阐述了正式组织的定义、正式组织的基本要素以及正式组织与非正式组织的关系。
巴纳德认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。
他认为这个定义适用于各种形式的组织，从公司的各个部门或子系统直到由许多系统组成的整个社会。
不管哪一级的系统，全都包含着三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
协作的意愿任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的个人组成的,如果组织中的个人都不愿意相互协作，那么组织的目标就无法完成。
论巴纳德对组织理论发展的贡献
论巴纳德对组织理论发展的贡献荆广荣（哈尔滨师范大学管理学院人力资源管理专业）切斯特巴纳德（1886-1961），美国著名的管理学家。
他创立了组织系统理论，被称为现代管理理论之父。
巴纳德的组织管理理论主要体现在《经理人员的职能》一书中。
一巴纳德主要思想1．组织三要素。
正式组织需要三个基本要素：（1）共同的目的;(2)相互沟通；（3）协作意向。
这是所有组织存在的必要且充分条件。
只要具备这三个要素，只要它存在一分钟，它都构成一个正式组织。
2．非正式组织理论。
非正式组织是不确定的，没有固定结构的。
非正式性是其基本特点。
正式组织的非正式组织具有沟通，维持组织凝聚力，维持个人人格自由独立的作用。
3．权威论。
在传统学派中，认同的是职务—责任—权限的模式（亦即认为被委任的是责任）。
巴纳德认为，权限有客观与主观之分，客观即法律的正式化的命令，主观即“正因为认得这种性质，所以沟通才被组织的贡献者作为支配自己的贡献行为而接受。
”权限的根源来自于组织成员接受这一点。
4．责任论。
责任是个人的资质。
“所谓责任的能力，是抗拒违反准则的一时的冲动欲望，使这样的情绪转变为与准则调和的欲望，接受强烈的道德准则支配的能力”。
5．责任优先论。
针对“权限责任均等”理论，巴纳德认为均等原则假定的人性观是官僚主义的回避责任的被动的模型。
如果源于以法律的解释为中心的均等原则的回避责任问题在组织中过度渗透的话，组织的有效性就会明显下降。
巴纳德放弃了把责任和权限放在组织内的相关性上思考的方法，而认为应根据组织本来的目的来对它进行思考。
6．组织平衡理论。
即贡献与诱因的平衡，它是组织生存发展的关键环节，巴纳德看来组织的生存发展关键在于使组织成员得到一种贡献与满足的平衡。
二巴纳德理论的应用及贡献1．新的人性观。
传统理论认为先有组织后有个人。
巴纳德认为人的自由意志和选择力不是无限制的，而是经常受到环境的影响和制约。
人为了克服面临的困难，达到目的，就必须协作;要进行有效的协作就必须建立组织。
管理学马工程知识点整理
巴纳德的组织系统观点组织是一个协作系统，包含以下三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。
协作的意愿意味着员工进行自我控制，交出自我控制权和个人信息的非个人化。
共同的目标是组织成员间达成协作意愿的前提和基础，信息的沟通又是协作意愿和共同目标的相互联系的手段，后二者通过信息沟通相互联系并形成一个动态的过程。
巴纳德指出，作为一个组织的管理者，要做到以下三点：建立并维护一个信息系统；规定组织的共同目标；从不同的组织成员中获取必要的服务。
活动方案生产办法5w2h法，由美国陆军兵器修理部创立，通过各种设问，包括what、who、where、when、which、how much、how等问题，来诱发人们的创新性设想，发问的具体内容根据对象灵活运用。
强迫联系法，即一个目标是固定的，其他目标可完全随机或从名单里进行选择，活动制定者要尽可能多地将该目标和其他目标联系起来。
头脑风暴法：请一定数量的专家集思广益，各自听取不同的意见，经过思维的碰撞和激烈的讨论后得出活动方案的办法。
德尔菲法：请一定数量的专家背对背地进行发表意见，各抒己见，管理人员对专家的想法和意见进行整理和归纳，通过几轮循环，使分散的意见最终达到统一，最终得到较高精度的活动方案的过程。
PDCA循环又称为戴明环，是项目质量管理中常用的一种方法。
其中P代表plan计划，d代表do实施，c代表check检查，a代表action改进。
在四个阶段中对位重要的是改进阶段，它是戴明环中的催化剂，为下一次pdca循环提供了基础。
Pdca循环的特点包括：大环套小环，上升式循环、综合性循环。
Pdca的步骤包括：1识别环境中存在的问题2分析这些问题为什么会存在，找出问题出现的原因和因素3找出这些问题和因素出现的原因，即找出问题所在4制定行动计划5实施行动计划6评价结果7标准化和进一步推广8分析在该次循环中未能找出的问题，并在下一次循环中进行改进。
领导角色理论认为管理者需要在不同的角色之间进行切换，改变自己的管理风格。
巴纳德组织理论思想介绍
巴纳德组织理论 ——贵在协作
最早运用系统的观点对行政组织进 行全面、深入织的本质
组织：有意识地协调两个以上的人的活动 或力量的一个系统。 组织三要素： 协作意愿 共同目标 信息交流
非正式组织
“一种没有固定形态的、密度经常变化的 集合体” ① 一些丌便通过正式组织解决的问题，通 过它却易解决 ② 有助于维持正式组织的团结； ③ 有助于提高个人的自尊心、缩短人们心 理上的距离。 是正式组织必要的补充
无关心区
组织在发布命令旪要考虑“无关心区”或“无差 异范围”。“无关心区”是命令被顺利接受的一 个“区域”。 要建立和维护一种既能树立上机威信，又能争取 广大“中性区域”群众的客观权威，关键在于能 否在组织内部建立起上情下达，下情上达的有效 的信息交流系统。
信息交流系统
人人知晓的信息交流沟通渠道 组织内每一个人都处于这个交流系统之中 信息交流路线直接，有效 信息交流系统的完整性 组织的首脑机关工作人员必须胜任愉快 信息交流的连续性 每一限指令必须具有的权威性
经理人员的职能
建立和维持一个信息交流畅通的系统 从人员那里获得必要的服务 规定组织目标
管理的艺术就是把内部平衡和外部平衡适 应和谐的综合起来。
经理人员的权威
权威是存在于正式组织内部繁荣一种秩序， 一种信息交流的对话系统。指示是否具有权威性， 检验的标准是接受指示的人，而丌是发布指示的 经理人员。 巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指 令的四个条件： 1、他能够并真正理解指令； 2、他相信指令不组织的宗旨是一致的； 3、他认为指令不他的个人利益是一致的； 4、他在体力和精神上是胜任的。
巴纳德组织理论
❖ 第一次世界大战快结束的时候，1917年12月18日，美国第 65届国会以“经济、效率和道德”为由，通过宪法第18修 正案，并将其提交各州审议，它的内容是：
❖ 第一款：本条批准一年后，禁止在合众国及其管辖下的所有 领土内酿造、出售和运送作为饮料的致醉酒类；禁止此等酒 类输入或输出合众国及其管辖下的所有领土。
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（3）非正式组织对正式组织的影响 A 正面影响
a可以从事正式组织所不便进行的沟通； b培养组织成员的热诚，对权威的认同感，维持组织团结； c借助它可避免正式控制过多，进而利于保持个人的自尊、人 格完整和独立选择能力
B 负面影响
在目标与工作方法上与正式组织对峙
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❖（4）正确认识和利用非正式组织
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❖ 尽管市场上没有合法的酒类出售了，但这并不等于说，一夜 之间，美国人就无酒可喝了。禁酒令创造出了一个新行当： 私酒贩子。因为非法贸易会带来暴利，这些私酒贩子挖空心 思：他们把小汽车的中间掏空或者用婴儿车偷运葡萄酒和白 兰地，藏酒的地方做上假门，葡萄酒要装在苏打水瓶里。据 统计，从1920年至1932年，共有75万人因违犯禁酒法而被 捕，罚款总额超过7500万美元，没收财产2.05亿美元。 禁酒令最终无法维持下去。1933年，美国国会通过宪法第 21修正案，取代第18修正案。全国禁酒令宣告彻底失败。
❖ 意愿、情报、建议、指示和命令等信息的 传递；
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B.信息交流的作用： ❖ 是将组织共同目标与个人协作意愿联系起来的
桥梁； ❖ 是组织一切活动的基础。
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C. 信息交流的原则：
❖ 固定化的、明确的、正式的交流渠道； ❖ 交流应尽可能直接短捷，减少中间层次； ❖ 不得跳越，否则产生相互冲突的信息； ❖ 人员必须称职； ❖ 交流线路不能中断； ❖ 信息须有权威性；
[复习]巴纳德的组织理论
![[复习]巴纳德的组织理论](https://img.taocdn.com/s3/m/1ef1baf7daef5ef7ba0d3c62.png)
[复习]巴纳德的组织理论巴纳德的组织理论巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素:协作的意愿、共同的目标和信息联系。
所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。
当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。
系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。
这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。
该理论也被称作为“组织协作理论”。
1.巴纳德组织理论的主要内容:1.组织是一个合作系统巴纳德认为“组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”,他所强调的是人的行为,是活动和相互作用的系统。
他认为在组织内主管人是最为重要的因素,只有依靠主管人的协调,才能维持一个“努力合作”的系统。
他认为主管人有3个主要职能: (1)制定并维持一套信息传递系统(2)促使组织中每个人都能作出重要的贡献 (3)阐明并确定本组织的目标。
2.组织存在要有3个基本条件巴纳德认为,组织不论大小,其存在和发展都必须具备3个条件,即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
(1)明确的目标。
首先,一个组织必须有明确的目标,否则协作就无从发生。
其次,组织不仅应当有目标,而且目标必须为组织的成员所理解和接受,倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受,也就无法统一行动和决策。
目标的接受与协作意愿是相互依存的。
再次,对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。
协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。
个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。
管理学理论之巴纳德理论
•
巴纳德的系统组织理论学说
• 批评与转变时期 • 经济危机与二次世界大战背景下，西方世界各国 • •
摒弃了自由放任主义政策，开始了国家对经济和 社会的全面干预 各国行政管理在官僚体制、政府权力与职能等方 面发生了根本性的变化 正统行政学的理论原则面对社会变革显得苍白无 力
切斯特·欧文· 切斯特·欧文·巴纳德
• • •
六、组织决策论
• 组织决策：个人决策与组织决策 • 组织决策的客观要素：目标与环境 • •
1、决策要认清目标与环境； 2、决策要使目标与环境明朗化，在具体行动上一致。 环境因素：战略要素与补充因素 管理者决策工作来源： 1、上级指示具体化 2、下级困难 3、自主创新 决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机 不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对 应该由别人决定的事不作决策。 决策思维的逻辑过程与非逻辑过程
一、组织的本质
• 从人与人之间的协作关系的角度来看待组织 人与人之间的协作关系的角度来看待组织 • 各种机构是由物质、技术、人和社会关系等方面
或部分组成的协作系统。组织理论并不研究这种 或部分组成的协作系统。组织理论并不研究这种 协作系统的各个方面，只研究协作系统的一部分 协作系统的各个方面，只研究协作系统的一部分 即“组织”，也就是协作系统中的人的行为和人 组织” 的协作关系。 组织：有意识地协调两个以上的人的活动或力量 的一个系统。
•
信息交流
• 其他两因素必须通过信息交流连接、沟通起来，才能成为 • •
动态的过程。 组织的一切活动都以信息交流为基础，不可缺少，无法取 代的。 信息交流原则： 1、渠道为成员了解 固定化 职位 2、每个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道 3、路线尽可能短捷 减少层次 4、充分利用信息交流线路的每个层次 5、作为信息交流中心的各级管理人员必须称职 6、信息交流路线不能中断 7、每一个信息必须具有权威性 强调信息
巴纳德的组织平衡理论
巴纳德的组织平衡理论他认为组织平衡是组织生存发展和管理职能之间关键，可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。
一是组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。
也是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
二是组织与环境的平衡，也就是组织作为环境的有机体其适应环境的行为。
即组织是否是环境系统的一个合理组成部分，其在系统中承担的职能及其实现职能的状况如何及组织效率如何。
要实现组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性和目标实现程度。
由此看来，组织的内外平衡是统一的，诱因与贡献取得平衡，组织获得成员较高程度的努力，有助于实现组织与外部的平衡；组织效率高、组织与环境平衡实现程度高，又可以为实现内部平衡积累资源创造条件。
三是组织动态平衡，即组织内外所有相关因素都处在变化中，由此，不断打破旧平衡、建立新平衡的过程。
实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾，这就需要有系统和权变的观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
发展条件个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。
“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动；诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励。
组织向各个成员个人提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。
企业组织的成员通过诱因和贡献保持平衡而得到满足，继续与实现企业组织的目的保持协作。
由于贡献的继续，企业组织也就能够存续。
如果诱因小于贡献，组织成员就不满，对实现企业组织的目的进行协作的积极性就丧失，企业组织也就不能存续。
所以，贡献和诱因的平衡就是组织的平衡。
组织保持平衡时，组织才能存续，才能发展。
反之，当组织不能保持平衡时，组织就衰弱，终将消亡。
过程构成巴纳德认为组织是由以下两个过程构成的：一是使组织作为一个整体继续适应环境变化的过程。
巴纳德协作系统的三个基本要素
巴纳德协作系统的三个基本要素巴纳德协作系统的三个基本要素真的是个有趣的话题。
先说说第一个要素，沟通。
这玩意儿可真是合作的关键，简直就像是大家一起做菜的时候，少了盐和油，味道肯定不行。
想象一下，一群人在厨房里，大家都忙得不可开交，有的人切菜，有的人炒锅，有的人在洗碗，但如果没有人说“嘿，盐加多一点”，那最后的菜可能就会让人皱眉。
沟通让我们能把不同的想法和建议聚集在一起，这样一来，团队的合力才会更强。
大家彼此之间的信任感也在沟通中慢慢建立起来，就像你和朋友一起打游戏，互相配合才能赢得胜利。
接下来说说第二个要素，目标。
这就像是大家一起出门旅行，得先决定去哪儿，要不然每个人都朝不同的方向走，结果只能是在路口碰头。
目标就像是一盏明灯，照亮前进的方向，让团队在复杂的环境中不至于迷失方向。
每个人都有自己的想法，可能有人想去海边晒太阳，有人想去爬山，但如果没有一个共同的目标，最后就只会是各自为政，根本无法形成合力。
设定目标让每个人都能朝着同一个方向努力，真是太重要了。
那种感觉就像一群人一起打拼，最后看到成果时的兴奋，绝对是无与伦比的。
然后说说第三个要素，领导。
领导的角色就像是队伍里的指挥，虽然表面上看他们是在指挥大家，但其实背后要做的事情可多了。
他们要负责制定计划、分配任务，还要不断激励团队成员。
好的领导者就像是那种不怕麻烦的朋友，永远在鼓励大家，帮助解决问题，确保团队在困难时刻也能保持斗志。
有了这样的领导，团队就像是开在平坦公路上的车，行驶得顺畅而且有劲儿。
而缺乏好的领导，团队就容易出现混乱，甚至可能出现内耗，那种场面就像是一锅煮沸的水，冒泡得厉害，却没有前进的方向。
整体来说，巴纳德协作系统的这三个要素是密不可分的。
沟通、目标和领导就像是三位老朋友，各自都有自己的性格，却又彼此影响、互相促进。
想想看，假如沟通不畅，团队成员之间都在打哑谜，那最终达成目标的可能性简直就是零。
再说说目标，假如没有共同的目标，大家的努力就会各自为政，结果只会徒劳无功。
巴纳德提出的组织三要素
巴纳德提出的组织三要素
巴纳德（Chester I. Barnard）提出的组织三要素是指目标、权力和沟通。
1.目标：组织的目标是其存在和运作的根本动力。
目标可以是组织的使命、愿景、战略目标等，它们指导着组织的行为和决策。
目标的设定需要明确、可测量且具有挑战性，以激励组织成员的努力和合作。
2.权力：组织中的权力是指组织成员在实现组织目标时所拥有的控制和决策的能力。
权力可以分为形式权力和非形式权力。
形式权力来自于组织的职位和层级，如上级对下级的权威。
非形式权力则来自于个人的能力、影响力和人际关系。
权力的行使需要建立在合理和公正的基础上，以确保组织的正常运转和发展。
3.沟通：组织中的沟通是指成员之间交流和信息传递的过程。
良好的沟通可以促进信息的共享、理解和协调，有助于组织成员之间的有效合作和决策的制定。
沟通可以是面对面的交流、书面的文件和报告、电子邮件、会议等形式。
有效的沟通需要明确、准确和及时，能够满足组织成员的信息需求，并促进组织内部的协调和协作。
这三个要素相互关联、相互影响，共同构成了一个健康、有效的组织。
巴纳德认为，组织要实现目标，需要权力来实施和推动，同时又需要沟通来协调和支持权力的行使。
这三要素的平衡和协调对于组织的成功和可持续发展至关重要。
巴纳德的组织三要素
• 巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献 时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进 行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协 作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意 愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织 和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生 产活动做衡量和比较。
• 衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱 因以及其净效果的度量都不是客观的，而 是个人的主观判定，它随个人的价值观念 不同而有很大变化。
目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若 组织目标而组织目标能否其成员所接受，又要看个 人是否有协作意愿。因此，目标的接受与协作意愿是相互 依存的。
• 再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一 致。对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人 性理解组织目标。
异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职 能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。
信息交流
信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令 等信息的传递。 良好信息交流意义：组织的共同目标和个人的协 作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起 来才具有意义和效果。有组织目标而无良好沟通 ，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所 采取的合理行动。
协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目 标作出贡献的意愿。某人有协作意愿，意味着实行 自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的 非个人化。若无协作意愿，组织目标将无法达成。
• 协作意愿的强度具有差异性：组织内部个人协作 意愿强度的差异性很大，对于同一个人，其协作 意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外 界条件的变化经常地变化着。
行政组织学理论
评析巴纳德的动态平衡组织理论.答:答题要点:第一,组织本质论.巴纳德认为:(1)组织是人的活动所形成的系统;(2)组织是动态和发展的;第二,组织环境论.巴纳德认为:组织所处的环境对组织施加的压力和限制,组织环境包括自然的.物质的和社会的环境;第三,组织配合论.巴纳德认为:组织的生存和发展,有赖于保证贡献和满足的平衡;第四,组织要素论.巴纳德认为:组织不论其级别的高低和规模的大小,都包含三个基本要素:协作的意愿;共同的目标;信息的联系;第五,组织沟通论.沟通是组织工作中极其重要的要素;第六,组织责任道德论.道德是个人的具有一般性与持久性的个性力量与倾向;第七,领导职能论.组织领导的职能在于建立和维持一个信息联系的系统.评析巴纳德的动态平衡组织理论。
P30-31答：该学派以美国管理学者巴纳德为代表。
他的《经理人员的职能》系统地提出了一套独特的组织观念。
其主要思想如下：（1）组织本质论。
他认为，组织是两个或两个人以上有意识协调的活动或效力系统。
他将组织概念抽象化，把物质系统从组织概念中排斥出去，其次又指出组织不是人的集合，而是人们有意识的活动或效力的系统。
（2）组织环境论。
他认为组织所处的环境对组织施加各种压力和限制，组织环境包括自然的、物质的环境和社会的环境。
（3）组织平衡论。
他认为，人之所以向组织贡献力量，主要原因在于该组织能给他最大的满足，组织的生存与发展，有赖于保证贡献与满足的平衡。
（4）组织要素论。
他认为，作为协作系统，组织都包含三个基本要素，即：协作的意愿；共同的目标；信息的联系。
（5）组织沟通论。
他认为沟通是组织工作中极其重要的要素，他提出了沟通线路明确，沟通网络正式化，信息沟通连续化等沟通的基本原则。
（6）组织责任道德论。
他认为，道德是指导个人冲动的准则。
组织要通过教育、训练、人员选择、非正式组织、禁令，榜样等向组织成员灌输各种道德的力量，使组织成员更重权威、支持下级、忠于组织。
（7）领导职能论。
试用巴纳德正式组织三要素理论,谈谈如何提高企业凝聚力？
试用巴纳德正式组织三要素理论，谈谈如何提高企业凝聚力？
答：在社会系统理论中，作为协作系统的正式组织，不论其级别高低、规模大小，都包含三个基本要素：⑴协作的意愿。
协作的意愿就是组织成员愿意为组织的目标做出贡献的意志。
没有协作的意愿，就无法把个人的努力一致起来，也无法使各个人的努力持久下去。
为了获得组织成员的协作意愿，保证实现组织目标，组织必须采取两个方面的措施：一方面为组织成员提供充分的诱因，满足成员组织的需要；另一方面通过说服教育来改变组织成员的主观态度，如培养组织成员的协作精神，以保证组织的存续和发展。
⑵共同的目标。
共同的目标是协作意愿的必要前提。
如果没有共同目标，组织成员就不知道组织要求他们干什么，以及从协作的结果中他们能得到一些怎样的满足，这样就无法从组织成员那里诱导出协作的意愿来。
因此必须有一个共同的目标，共同的目标对于组织来说是不可缺少的因素。
⑶信息联系。
组织的一端是共同的目标，另一端是参与组织的具有协作意愿的成员，因而只有通过信息联系把这两段连接起来，才能成为有机的整体。
上述三个基本要素对于一切正式组织来说都是必须的。
每一个正式组织的产生和发展只有通过这三个要素的结合才能实现。
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在他看来，上述两个基本要素只有 通过信息交流把它们沟通起来，才能成 为动态的过程。巴纳德指出，作为组织 的基本要素，信息交流是不可缺少和无
法取代的，组织的一切活动都以信息交
流为基础。 。
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信息交流的原则
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使信息交流渠道成为惯例，使之固定化，以为组织成员所了解； 组织每个成员都有一个明确正式的信息交流渠道；
受，它自然也不会导致良好的协作活动。所
以，在他看来，对组织目标的接受几乎是和 协作意愿同时发生的。
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共同目标理解过程中的矛盾及其克服
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巴纳德把组织成员对组织的共同目标的理解可以分为
协作性的理解和个人性的理解两种。前者是指组织成员站
在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标，而 后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。他
是人的服务、行动、行为或影响，而不是人，因此人们贡
献努力的意愿是协作体系所不可缺少的
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第一章
影响协作意愿的因素
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和牺牲的净结果的衡量完全是个人的和 主观的。 对于个人来说，协作意愿就是参加 该系统的“个人愿意与不愿意”的综合结果。 但从组织来看，是组织“所提供的客 观诱因同所加的负担”的综合结果。个人 参加该系统不参加其它系统，就是作出一 些牺牲，组织必须在物质方面和社会方面 提供适当的诱因来弥补个的这种牺牲。当 然，诱因和牺牲的净结果的衡量完全是个 人的和主观的。
巴纳德组织三要素
110114042 梁明明
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巴纳德在把组织定义为人的行为 协作系统的基础上，将组织分解为三 个基本因素，即协作的意愿、共同的 目标和信息交流。
他认为，这些要素是组织初成立的必要条件和充分条件，并且在 所有的组织中都存在着，组织的产生和存在只有通过这三个要素的结 合才能实现。
论述对“目标管理理论”很有帮助）
此外，巴纳德还指出，由于组织建立起来之后需要存在和发 展，所以组织的共同目标也必须随着环境的变化而改变。。
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信息交流
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信息交流的涵义和意义
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巴纳德认为，除了协作意愿和共同 目标之外，组织还必须有信息交流。所 谓信息交流，指的是意愿、情报、建议、 指示和命令等信息的传递。
团结精神和对组织
目标的信仰等。
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7Hale Waihona Puke *2共同的目标
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共同目标的意义（与协作意愿的关系）
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共同目标是协作意愿的必然推论。巴纳
德认为，组织成员协作意愿的强弱在很大程 度上取决于组织成员接受和理解组织目标的 程度，如果组织成员不了解协作的目的和协
作的结果，就不可能诱导出协作意愿来；
同时，一个目标如果不被组织成员所接
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协作意愿的培养
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巴纳德认为要培养组织成员的协作意愿，组织一要提供适当的诱因，这种诱因可以是物质的 （如金钱），也可以是非物质的（如地位、权力等），还可以是社会的（如和谐的环境、参与决 策等）；二是要通过说服来改变个人的主观态度，通过教导、例子、建议来制约个人的动机。
他还特别提出， 培养协作意愿的不 是靠强制，而是通 过思想上的反复灌 输，即号召忠诚、
认为，这两种理解常常会发生矛盾。在组织的共同目标比
较简单、具体时，发生矛盾的机会较小，反之则较大。所 以，组织中管理人员的重要任务就是要克服组织目标和个 人目标的背离，以克服对共同目标的协作性理解与个人性 理解的矛盾。
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共同目标理解过程中的矛盾及其克服
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在他看来，一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间 的理解有严重分歧时，才能作为系统的一个因素；只有当系统的提 供贡献者相信共同目标是组织的坚定目的时，这个目标才能成为协 作系统的基础。 为此，巴纳德特别指出：(1)要让组织成员理解和接受组织目标； (2) 要注意组织目标与个人动机的必然差异；(3) 要设法消除对目标 不一致理解 他认为，管理人员的职能之一就是要向组织成员灌输共同目 标的确存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成 员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。（此
信息交流渠道必须尽可能直接和短捷、减少层次；
在信息传递中应利用完整信息交流线路的每个层次，不能越级传递；
信息交流中心的各级管理人员必须称职；
信息交流的线路不能中断；
每个信息必须具有权威性。
课件 制作
@井冈红星
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协作的意愿 共同的目标 信息交流
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协作的意愿
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协作意愿的含义和作用
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这是所有的各种组织不可缺少 的第一项基本要素。巴纳德的组织
理论中将协作的意愿定义为“自我
克制，对自己个人行动控制权的放 弃，个人行为的非个人化”。
他认为，组织是由人组成的，但是，构成组织的应该