集团管理集团公司战略管控之流程和能力体系修订稿
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。
【营销制度】集团战略投资管控制度与操作流程
目录第一部分管控制度 (3)经营计划管理制度 (3)第一章总则 (3)第二章经营计划管理组织体系 (3)第三章经营计划编制 (4)第四章计划指标管理 (6)第五章经营监控与偏差分析 (7)第六章附则 (8)附件一：经营计划模版 (9)附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表 (15)附件三：集团经营分析报告模版 (20)附件四：二级子公司月度经营统计分析报表 (27)二级子公司经营统计分析管理办法 (31)第一章总则 (31)第二章统计分析报表的管理与分工 (32)第三章统计资料的提供、积累和保管 (32)第四章统计数字差错的订正 (33)第五章文字说明与分析报告 (33)第六章统计分析纪律 (33)第七章附则 (34)二级子公司经营责任书管理办法 (35)第一章总则 (35)第二章经营责任书的制定 (36)第三章经营责任书的签订 (38)第四章经营责任书过程控制 (39)第五章绩效评定办法 (40)第六章业绩考核后续管理工作 (41)第七章附则 (42)附件：天汉集团经营责任书 (43)二级子公司年度经营责任合同模板 (47)对外投资管理办法 (57)第一章总则 (57)第二章对外投资方向和标准 (57)第三章对外投资权限与审批决策程序 (58)第四章股权处置的管理 (60)第五章对外投资和股权处置管理职责 (61)第六章考核与监督 (62)第七章附则 (63)第二部分操作流程 (63)1.行业分析流程 (64)2.战略规划管理流程 (66)3.年度经营计划管理流程 (68)4.经营责任书制定流程 (70)5.经营计划监控流程 (72)6.对外项目投资决策流程 (74)7.内部规模以上投资项目管理流程 (76)第一部分管控制度经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。
第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。
集团管控制度与核心流程大全战略投资战略规划管理办法制度范本格式
战略规划管理办法第一章总则第一条为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批集团公司战略规划；（2）审批集团公司战略规划年度调整提案；（3）对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核集团公司战略规划，形成意见；（2）审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；（3）审议各子公司战略规划，形成决议；（4）审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（5）对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订集团公司各项战略规划管理办法；（2）组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；（4）组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容：（1）整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。
一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。
一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。
一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。
2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。
3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。
二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。
通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。
2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。
在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。
3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。
在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。
4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。
通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。
三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。
(完整版)集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (2)第二章集团战略规划组织机构 (3)第三章集团战略规划内容要求 (5)第四章集团战略规划编制和调整 (7)第五章集团战略实施监控与反思 (10)第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12)第七章附则 (12)第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。
第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。
第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。
集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。
第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。
集团战略管控流程汇编
战略投资中心
向各部门下 发战略规划、 实施计划、 反馈信息表
战略管理委员会
集团董事会
预算执行情况 分析
战略实施计划执 行情况反馈信息
表
战略研究员汇 总执行情况
战略研究员将战略执行状况 汇总信息与计划目标比较并
评估计划执行情况， 出具评估表
战略实施计划执行情况 评估表
战略管理委员会召集总裁及 相关部门负责人召开 战略执行情况讨论 会，听取总裁及各 部门负责人意见
原始资料收集评 估表
根据评估表意见重新 收集信息，并改进收集方法
战略研究员每月筛选 出与战略规划决策相关的
信息及附件汇总上报 战略投资总监
战略研究员 予以补充
否
是否通过
是
存档
经筛选提炼资料汇 总表
抄送战略管理委员会 及相关部门，听取 反馈意见
战略研究员每季对提供的原始信息 质量进行评估，并将原始资料 收集评估表反馈给收集部门
并出具指导建议
战略管理委员会安排 战略投资中心 相关人员修改
审阅修 正后的 战略实 施计划
否 是否通过
是
董事长签字确认， 下发执行
A
战略实施计划
存档
战略管控流程
战略管控流程清单
• 集团战略规划流程总体框架 • 内/外部信息收集流程 • 特定战略的制定/调整流程 • 战略实施计划的制定流程 • 战略实施计划的执行和改进流程
集团战略规划流程总体框架
参见内外部信息 收集流程
战略研究员进行 内、外部信息
收集和汇总
信息共享数据库
外部环境和市场、 行业分析
战略投资中心组织跨部门的项目 小组开会讨论分析，并确认上 述目标和绩效考核值
会议记要
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系现代企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了更好地管理和控制自身的运营和流程，不断强化内部的规范和制度。
一个健全的集团管控体系，能够有效地确保组织的运作顺畅，优化决策流程，提高管理效能，降低风险和成本。
本文将从流程和制度两个方面探讨集团管控体系的重要性和运作机制。
一、流程管理在集团管控体系中的作用流程管理是指通过规范化的流程来进行工作，以确保工作的高效与规范。
在集团管控体系中，流程管理起到了承上启下的作用，贯穿于各个管理层级和岗位。
下面将重点介绍几个流程管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 优化业务流程通过对现有业务流程的分析，找出瓶颈和不合理的环节，采取合理的改进措施，优化流程。
这有助于提高工作效率，减少浪费，提升企业的竞争力。
2. 强化决策流程在集团管控体系中，决策流程是每个管理层级必须遵守的基本规范。
通过明确的决策流程，确保决策的合法性、规范性和科学性。
这能够提高决策的质量和效率，避免权力滥用和不当决策带来的风险。
3. 简化工作流程复杂繁琐的工作流程容易引起工作效率低下、错漏等问题。
在集团管控体系中，通过对工作流程的分析和优化，将工作流程简化至最佳状态，使工作变得更加顺畅和高效。
4. 强化执行流程执行力是组织成功的关键因素之一。
在集团管控体系中，明确的执行流程对组织的运作起到了至关重要的作用。
只有通过制定明确的执行流程，确保各级管理人员和员工能够按照预定的程序去履行职责，才能有效落实组织的各项决策和任务。
二、制度管理在集团管控体系中的作用制度管理是指通过明确的规章制度来规范组织内部的行为和关系。
在集团管控体系中，制度管理起到了规范和规范的作用，为企业提供明确的准则和框架，下面将介绍几个制度管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 规范行为准则通过制定明确的制度，规范组织内部员工的行为准则和职责要求。
这有助于减少不规范行为和违规问题的发生，保证组织内部的秩序与和谐。
2. 加强风险管控制度管理在集团管控体系中也是一种风险控制手段。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在当今社会，各种大小企业和组织都必须有一套有效的流程和制度来管理和管控自身的运营。
这种流程和制度的集团管控体系对于组织来说，是确保高效运作、有效监督和稳定发展的关键。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的重要性以及如何构建和实施。
首先，我们来看看流程和制度的集团管控体系的重要性。
一个拥有良好流程和制度的集团管控体系可以确保组织内部各个部门和成员之间的协作和协调。
正如一句古话所说：“有章可循，方能有序可循”。
流程和制度能够明确各个部门的职责和权限，规范各项工作的步骤和流程，从而避免混乱和冲突的发生。
此外，流程和制度还可以提高组织的效率和执行力，使组织能够更好地应对内外部的变化和挑战。
在一个复杂多元的环境中，流程和制度能够帮助组织实现稳定可持续发展，同时提高对风险的预警和控制能力。
那么，如何构建和实施流程和制度的集团管控体系呢？首先，组织需要明确自身的目标和愿景，并制定相应的战略和计划。
这是构建流程和制度的基础，也是组织发展的方向和指引。
其次，组织需要对各个岗位和职能进行明确的职责和权限划分，确定各个环节的工作流程和规范。
这需要结合组织的实际情况，参考行业标准和最佳实践，确保制度的科学性和有效性。
同时，组织还需要根据内外部的风险和机会，及时调整和完善现有的流程和制度，使其能够适应新的情况和变化。
最后，组织需要进行培训和宣传，确保全体成员了解和遵守相应的流程和制度，形成共识和自觉性，提高整体的执行效果。
在流程和制度的集团管控体系的建立和实施中，还需要注意一些关键的问题。
首先，流程和制度不是一成不变的，而是需要与时俱进的。
在不同的时期和阶段，组织的战略和目标可能会有所调整，因此，流程和制度也需要随之调整和改进。
其次，流程和制度的集团管控体系需要与组织的文化和价值观相匹配。
如果流程和制度与组织的文化相冲突，那么很难有效执行。
因此，组织需要在建设流程和制度的同时，注重文化的塑造和价值观的倡导。
集团企业的战略规划管控流程图
参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持
进行状况分析发现公司战略新问题
解决部分战略问题
在总经理领导下起草公司战略规划，汇总、收集事业部负责人意见
二级公司
发现：关注与各事业部业务相关的新问题，组织深入调查或解决
提供建议
在事业部发展战略部门的支持下，起草、制定事业部的战略规划
陈述本事业部战略规划，进行必要修正。
集团企业的战略规划管控流程图
形成公司各事业部战略规划文本
下达
董事会
总经理战略投资委员会
发现：关注新问题，组织特别战略工作小组深入调查或解决
评价业务发展宏图
质询：修改：批准业务规划
向各事业部下达公司战略规划，建议各事业部应特别关注和解决的议题
为事业部的战略规划提供必要建议
在事业部发展战略部门的支持下，起草，制定事业部的战略规划
提供支持、授课
三级公司
建行状况分析，发现事业部与下属企业战略新问题
解决新问题
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系公司的正常运营需要一个完善的流程和制度体系来进行管控。
这个体系可以确保公司内部各项工作流程的规范化和标准化，提高工作效率，减少错误和风险，并在公司内部形成共同的价值观和行为准则。
下面将介绍一个流程和制度的集团管控体系的具体结构和功能。
一、流程管理流程管理是流程和制度的集团管控体系中的重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项业务流程进行设计、规划、优化和改进的工作。
通过流程管理，可以使公司的各项业务流程变得更加高效、有序和可控，协调不同部门之间的合作关系，提高资源利用效率，降低运营成本。
在流程管理中，必须确立流程所有者，并针对不同的业务流程进行详细的流程描述和流程图制作。
流程描述应包括具体的操作细节、相关制度和标准的要求，以及流程之间的衔接和协调关系。
流程图要清晰明了，便于员工理解和遵守，同时可以用于培训和沟通。
二、制度管理制度管理是流程和制度的集团管控体系的另一重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项制度的制定、修订、执行和检查的工作。
通过制度管理，可以规范公司内部各项工作流程的行为准则和标准，确保员工的工作按照公司的要求进行，减少人为错误和违规行为，提高工作质量和效率。
在制度管理中，必须确保制度的可执行性和可操作性。
制度应该经过充分讨论和验证，吸收各方意见，并体现公司的文化和价值观。
制度必须详细描述具体工作内容、责任和权限，明确各项规章制度的执行标准和要求，以及违规行为的处罚和纠正措施。
三、监督与反馈流程和制度的集团管控体系还包括对流程和制度执行情况的监督和反馈机制。
监督和反馈的目的是确保流程和制度的有效执行，及时发现问题和隐患，采取相应的纠正措施并改善工作流程。
监督与反馈需要建立一套完善的监控机制和反馈机制。
监控机制可以通过数据分析、排查、巡检等方式进行，及时了解流程和制度执行中的问题和短板。
反馈机制要求员工积极参与和反馈，及时汇报自身遇到的问题和建议，同时上级部门也要积极予以解决。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系一、引言在现代企业管理中，建立一个健全而高效的管控体系对于集团公司的发展至关重要。
流程和制度的集团管控体系可以确保各个业务环节的规范运行，提高管理效率，降低风险，促进业务的稳定发展。
本文将从流程设计、制度制定、执行监控等方面，探讨如何建立一个高效的流程和制度的集团管控体系。
二、流程设计一个完善的流程设计可以确保企业运营的规范性和高效性。
在建立流程的过程中，需要明确各个业务环节的起始点、终止点，以及各个环节之间的关联和顺序。
在流程设计中，应该充分考虑到集团公司的特点和需要，灵活调整各环节的设置，使之更符合实际情况。
1. 流程目标与流程指标针对每个流程环节，应该明确流程的目标和指标。
流程目标可以指导流程的设计和执行，而流程指标可以用来评估流程的运行效果和改进空间。
目标和指标的设定应该与集团公司的战略目标和业务需求相一致。
2. 流程的标准化为了确保不同业务环节的一致性和高效性，流程的标准化尤为重要。
标准化可以通过设定固定的流程步骤、规定具体的操作细则等方式来实现。
此外，还可以借助信息化工具，如流程管理系统、电子审批系统等，提高流程的自动化程度，减少人为因素对流程执行的干扰。
三、制度制定制度是企业管控的重要基础，它规范了组织内部的行为准则和规则，确保各个环节的协同运行和有效管理。
制度的制定要充分考虑到企业的战略定位和发展需求，同时要与现行法律法规相一致。
1. 制度的分类和架构制度可以按照内容和体系的不同进行分类，如财务制度、人力资源制度、风险管理制度等。
在制度的制定过程中，可以参考国内外的管理经验，结合企业的特点和需求，建立相应的制度体系，确保各个制度之间的协调性和一致性。
2. 制度的建立和修订制度的建立是一个渐进的过程，需要逐步完善和优化。
在建立制度的过程中，可以借鉴行业内的最佳实践，参考相关法律法规和标准，同时充分考虑企业的实际情况和文化背景。
制度的修订应及时进行，以适应外部环境和内部需求的变化。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，建立一个有效的流程和制度的集团管控体系变得尤为重要。
这样的体系可以帮助企业规范运作流程，提高管理效率，降低风险，并确保组织内部各个环节的顺畅运行。
本文将介绍流程和制度的集团管控体系的核心要素和实施步骤。
一、核心要素流程和制度的集团管控体系的核心要素包括：目标设定、流程设计、制度建立、监控执行和反馈改进。
1. 目标设定目标设定是流程和制度的集团管控体系的第一步。
通过明确企业的战略目标和运营目标，确定需要规范的流程和制度范围，为后续的流程设计和制度建立提供指导。
2. 流程设计流程设计是流程和制度的集团管控体系的关键环节。
在设计流程时，应该从整体上考虑企业的价值链和业务流程，并结合目标设定的结果，明确每个环节的职责和流程操作。
同时，应该注重流程的流畅性、效率性和适应性，确保各个环节之间的衔接和协同。
3. 制度建立制度建立是流程和制度的集团管控体系的重要组成部分。
制度应该包括对流程各个环节的规范说明、工作要求和责任分工等内容，同时应该注重制度的完善性和可操作性。
制度的建立需要经过层层审批，并在组织内部进行培训和宣贯，确保全体员工能够正确理解和遵守制度规定。
4. 监控执行监控执行是流程和制度的集团管控体系的保障环节。
通过建立有效的监控机制，及时获取流程执行的情况和结果，并进行数据分析和评估。
对于流程中的异常情况和问题，应该及时采取纠正措施，确保流程的持续改进和优化。
5. 反馈改进反馈改进是流程和制度的集团管控体系的闭环环节。
通过定期对流程和制度的评估和分析，收集员工的意见和建议，并及时反馈到流程和制度的完善中。
同时，应该注重培养员工的参与意识和改进意识，促进流程和制度的不断创新和提升。
二、实施步骤在建立流程和制度的集团管控体系时，可以按照以下步骤进行实施：1. 研究与规划明确企业的战略目标和运营目标，分析现有的流程和制度状况，确定需要规范的范围和重点。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系一、引言在当今复杂多变的经济环境下，各企业都面临着管理难题，特别是大型集团公司更需要建立一套完善的流程和制度的管控体系，以保证企业运作的高效性和规范性。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的重要性、设计原则以及实施步骤。
二、流程和制度的集团管控体系的意义1. 提高运营效率：一个完善的流程和制度的管控体系可建立清晰的工作流程，减少重复性工作和资源浪费，提高企业整体运营效率。
2. 保证内部合规性：集团公司面临多样化的业务领域和法规要求，建立流程和制度的管控体系可确保企业内部各个环节的合规性，降低违规风险。
3. 提升风险管理能力：流程和制度的管控体系有助于对企业流程进行全面梳理和漏洞预防，提升风险管理能力，减少潜在风险对企业的影响。
三、流程和制度的集团管控体系的设计原则1. 一体化设计原则：各业务流程和制度应该有机结合，形成一个整体，以便于协同联动和信息共享。
2. 公平公正原则：流程和制度的设计应当公平公正，避免利益输送和不合理的权力集中。
3. 简化高效原则：流程和制度要尽量简化，避免繁琐的手续和流程，提高执行效率。
4. 变革适应原则：流程和制度应具备灵活性和变革适应性，能够随着环境和业务变化而调整和优化。
四、流程和制度的集团管控体系的实施步骤1. 制定总体设计方案：根据企业的特点和发展需求，制定流程和制度的集团管控体系的总体设计方案，明确目标和原则。
2. 制定标准流程与制度：建立标准的流程和制度，覆盖集团公司的各个业务领域，确保各个环节的规范化和合规化。
3. 设计流程与制度的执行机制：建立流程和制度的执行机制，包括岗位职责、权限控制、执行监督等，确保流程和制度的有效执行。
4. 培训与沟通：组织相关人员参与培训，使其了解流程和制度的集团管控体系的设计思路和操作方法，并与相关人员进行沟通和反馈。
5. 监督与改进：建立监督机制，定期对流程和制度的执行情况进行检查和评估，及时发现问题并进行改进，保证体系的有效运行。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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集团战略实施流程与方法
制复或用引、阅传自擅得不 可 许经未。
用使部内团集供告报此,泛华建设集团集团战略实施的流程与方法企业发展部泛华集团企业战略规划总体架构外部影响因素 公愿景 愿景 使命 使命成为什么？ 成为什么？内部影响因素发展指标司 公司战略 层 面公司战略目标 公司战略目标公司总体发展战略 公司总体发展战略做什么？不做什么？ 做什么？不做什么？集团战略目标 业务发展战略 业务战略如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力保障体系集团战略目标 集团战略目标 组织优化＋职能战略 战略评价体系 组织优化＋职能战略+战略评价体系如何保障战略的落实企业发展部集团战略落地实施是一项系统的工程， 集团战略落地实施是一项系统的工程，每一个环节都需要集团各单位 的全力配合和参与集团战略研究 研讨 宣贯 培训 集团战略规划 子战略 职能战略 经营质量 动态监控经营计划 财务预算业绩评价指导战略调整 滚动修订目标集团战略实施工作推进总图企业发展部企发部下一步将结合集团“两商 经营模式 企发部下一步将结合集团 两商“经营模式，组织制定集团整体战略规 两商 经营模式， 明确集团发展目标，并指导集团各生产体系、 划，明确集团发展目标，并指导集团各生产体系、职能体系建立支撑 集团战略的子战略、职能战略， 集团战略的子战略、职能战略，明确自身在集团战略的定位和发展目 标具体内容 主责部门集团商业模式研究 企业发展部 集团总体战略规划 集团总体发展战略 城市发展战略 研究中心 设计管理部 工程管理部 各业务体系发展战略 业务战略 投资管理部 海外发展部 ………..人力资源规划 人力资源部 职能战略 财务规划 财务部 品牌战略 企业发展部 信息规划 企业发展部设计、 设计、工程承包体系子战略需完成的工作关键事项制定内容主责部门配合部门集团设计体系 、工程承包体 系子战略制定1、研究各体系在集团战略中的定位 2、研究各体系资源如何整合发展 3、研究与集团战略协同发展的方法 、流程 4、制定具体达到的可量化目标 5、制定目标达到的步骤和计划工程管理部 设计管理部各工程承包类部 门 及分公司 各设计类部门及 分公司企业发展部设计、 设计、工程承包类部门及分公司的发展方向是充分理解集团发展战略 在集团的战略指引下整合产业链，充分运用集团的资源， ，在集团的战略指引下整合产业链，充分运用集团的资源，开展市政 设计、市政工程、市政EPC等业务，积极开展设计施工一体化，形成 等业务， 设计、市政工程、市政 等业务 积极开展设计施工一体化， 自己的竞争优势接集团上游业务差异化形成做效益设计类部门及分公司 工程承包类部门及分公司传统经营方式平台接集团下游业务传统业务做大成规模企业发展部建立集团季度和年度经营工作分析机制， 建立集团季度和年度经营工作分析机制，对战略的实施效果进行动 态监控提出改进要求 公司领导各设计类部门 及分公司集团经济分析报告财务报表 合同台帐财务、经济 数据上报企业发展部财务资金部 合约法务部工程管理部 设计管理部准确经济 数据上报提出改 进要求各工程类部门 及分公司各体系经济情况分析业绩跟踪报表体系(包括集团季度、年度经营分析报告，各生产单位计划完成情况的 月报，季报，半年报，年报，财务分析表等)； 周期性质询会(包括集团经营工作例会，各系统季度工作总结会等) ； 行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单) 。
集团公司战略管控和实施
集团公司战略管控和实施TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-如何实施母子公司战略管控（三）――集团战略管理体系、跨层次的战略绩效管理集团战略管理体系集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。
集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次：第一个管理层次重新构建一个更大的生物链第二个管理层次聚焦于消费者第三个管理层次尽可能地为员工展现未来—有系统的放弃现在的规则、流程；—有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；—重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；—集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；—关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；—用图像来进行思维，展现未来。
换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
验，更多的变化对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。
第五个管理层次祛除限制性因素第六个管理层次制造制胜多因素和制胜环境第七个管理层次企业的集体洞察力的建设第八个管理层次祛除与破坏复杂性第九个管理层次利用悖论式领导和创造性张力第十个管理层次将变革整合为一种能力跨层次的战略绩效管理战略管理有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
（图：母子公司战略管理组织结构示例图）企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。
6第六章 集团整体战略管理系统及控制力建设1稿
6集团整体战略管理系统及控制力建设6.1华彩四层级战略体系——从摧毁到升华6.1.1四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：1、第一层级——基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
2、第二层级——发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
3、第三层级——经营战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
4、第四层级——职能战略职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
图1 四层级战略图6.1.2四层级战略的基本结构1、基本战略——摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。
我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。
这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。
这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。
这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。
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集团管理集团公司战略管控之流程和能力体系
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集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系
集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
集团公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类13种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
（图3：战略管理中输出价值的能力）。