变革型领导_理论_结构与最新研究综述.doc

■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛

变革型领导：理论、结构与最新研究综述

●陈致中许俊仟

摘要：领导力一直是西方管理学研究的热点，变革型领导（Tr ansf or mat i onal Leadershi p）更是近30年来领导学研究的焦点话题。迄今为止，学界对变革型领导的概念、主要内涵与结构已经有了较完整的认识，但对于变革型领导的作用机制以及对组织的实际影响，目前还在持续探索中。文章回顾了近几年来国内外对变革型领导的主要研究文献，梳理其

中的脉络，对往后的相关研究具有借鉴意义。

关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换

一、变革型领导理论综述研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型

变革型领导（Transformational Leadership）的概念最领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领

早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交

导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理

易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程

论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同

著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该

领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变

更加注重魅力的来源。

革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成

来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西

者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革

利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型

个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目

领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视

过程。他们为完整的人”。

Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合，

戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为：

两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热

（1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我

重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标；

（2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改开发其潜能。

Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出

变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛

明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变

围；

革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发

（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发

下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研

组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结究范围。

果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革

总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做

型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整

抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作

另外一方面，House在1976年也出版了与变革型领导

用，但是他与员工之间的关系又是互动的。在领导有效性

理论相近的著作，提出了“魅力型领导”的概念。House认

方面，领导者针对团队发展提出的愿景，能激发下属的热为，魅力型领导对于其追随者往往有特殊的魅力，并产生情，引领组织走向成功。自20世纪70年代以来，它已经成

特定的效果。1977年，House用了以下的四个短语来概括

为领导力学一个不可或缺的组成部分，并且已经证实可以

魅力型领导：支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强带来更高的员工满意度和工作绩效。

烈的个人道德观感。魅力型领导理论指出了领导者与追随它的不足在于，变革型领导概念并不是很清晰，在四

者之间联系的可行性，因为它将下属的自我意识与集体认因素的划分上，存在着内容的交叉重叠。而且，变革型领导

同紧紧结合在了一起。理论更侧重于个人层面的品质而不是可以系统学习的指

到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的

导性行动。另一方面，变革型领导理论主要来源于西方大

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型企业领导层，对于不同政治文化、不同工作环境是否适的维度：德行垂范，即领导者以美好的道德品质来垂范，影

用还有待考证。响下属为组织目标而奋斗。

二、变革型领导结构综述

从变革型领导结构的论述中，我们可以看出，变革型

根据Burns的理论，变革型领导的应该由由个人魅

领导是一种动态性的结构，具有多维性，而在不同的政治力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。生态环境和工作背景下，它的维度具有权变性。

Bass根据南非的问卷调查分析，得出变革型领导主要

三、变革型领导最新研究综述

包括三个维度，由魅力—感召领导（Charismatic-inspira-

可以看到，在早期的研究中，学者关注的大部分是从tional leadership）、智能激发（Intellectual stimulation）和

个体层面来分析两者之间的关系及其产生的效果是否有

个性化关怀（Individualized Consideration）三方面构成。

用，很少有研究专注于其作用发生的层面，对于变革型领

当时Bass在做南非调查时建立了评价工具—Mul-

—导的作用机制、在组织方面的影响并没有很好的说明。

tifactors Leadership Questionaire（MLQ）作为一种根据变

后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。现在越

革型领导理论测量领导模式的问卷测量工具，目前它已经来越多的学者关注点从个人层面转移到个体和团体层面，

成为最广泛的问卷形式。最初，Bass在应用MLQ的时候，

分析变革型领导与领导有效性之间的联系，并尝试明确每

调查的是102名高级军官，研究结果发现变革型领导是一

一具体维度究竟是于个体层面、团体层面起作用，还是同

个三维的结构。后来，Bass又增加了74个样本调查，并对

时在两个层面发生作用。

其进行探索性分析，也同样得到魅力—感召领导（Charis-Yammarin和Dubinsky指出，领导是一个包含个体、对maticinspirational leadership）、智能激发（Intellectual sti-

偶群体以及集体的多层次现象，若忽略其中的任何一个mulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三

层次将对领导概念造成误解。更多的学者意识到，必须将

个维度。研究假设中的分析乘此与获得数据的层次保持一致。

对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。Pod-

他学者也从各个角度得出了相似的结论。Hater利用MLQ sakff等人考量变革型领导和员工对其信任之间的关系，

对362名被试者进行调查、Bycio运用MLQ和Li srel进Pillal等采用了结构方程技术讨论了变革型领导与程序公

行的验证性分析均证实了三维结构的正确性。1990年，

平、结果公平、组织承诺等的结构关系。但是，他们的研究Podsakoff等人总结了以往的研究，提出了变革型领导应该

往往并没有系统说明变革型领导的作用机制。

包括六个维度，即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达变革型领导理论自20世纪70年代诞生以来，扩展了

愿景、提出高期望和智能激发。领导学研究的领域，加深了人们对领导过程的理解。之前，

然后，而Bass和Avolio在1994年进一步指出了变革

国内外对于变革型领导与其结果变量的关系研究较多，但

型领导的四个维度，它们是：通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过

（1）理想影响力。理想影响力能够使下属对领导者产

程则较少。近年来关于中介变量的研究也渐渐成为热点。

生信任、崇拜等感觉，往往指的是领导者勇于承担风险、为国内外学者比较一致的看法是，心理授权在变革型领

追随者考虑其切身利益等行为。导行为及其有效性方面起着中介行的作用，心理授权中又

（2）鼓励性激励。领导者明确阐述未来目标，使其受组

以工作意义和自我效能两个维度起着主要的作用。另外，

织大目标约束，透过乐观唤起团队激情等。信任和组织公平在变革型领导和下属工作绩效中也有重

（3）智力激励。领导者启发员工新思路，鼓励他们从新