苏宁集团组织结构分析
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例摘要：从开放以来,我国经济发生了重大的结构性的变革，在经济高速发展的情况下也随之经历了一些潜在的危机，经验不足，科技发展不够成熟等等都是制约着企业发展的重要因素之一、除此之外，一家企业的资本结构也是整个企业的重大命脉之一，它对于研究公司的持续健康的发展和内部优化的结构提供了重大的参考和支持。
近十多年来，我国的电商企业经历了快速的发展，所以它不单单只是代表我国一种新兴的产业，更是代表着我国一种新的经济发展模式。
而电商企业的发展就代表着高新技术产业的发展，资本结构是关系到企业可持续健康稳定发展的重要因素之一，所以不能够忽视一家企业资本结构优化的研究，它对该企业乃至我国未来电商企业的发展也是起到了举足轻重的作用。
关键词：资本结构优化；电商企业；苏宁易购引言（前言）企业资本结构优化研究是保证苏宁易购集团资本结构优化和企业可持续健康发展的重要前提之一，一份不成体系的发展策略将会直接影响苏宁易购集团的经营策略和企业内部结构的优化。
本论文的研究主要以企业的资本结构优化为出发点和关键点进行分析和研究，从而为苏宁易购集团提供了一套相对完整和成熟的资本结构优化研究，从而为该企业提供了正确的发展目标和前进的方向，对今后企业的发展起到了关键的作用。
经过查阅该企业的相关信息所得知，利用案例分析法从中发现了苏宁易购集团资本结构存在着一些不足，企业的股权过于集中，内部资源不够充足等问题，负债结构不够合理等相关问题，所以这些原因都会对苏宁易购集团造成不利的影响，也会导致企业的资本不健康发展，从而导致企业经济利益的不断流失。
1企业资本结构优化研究的相关背景由于最近十年来电商企业发展迅速，许许多多新的电商企业不断出现，造就了我国电子商业服务领域企业的不断扩展，但一些中小企业资本结构的复杂，贷款和融资方面的不足，政策支持不到位等等问题，也间接造成了激烈的市场竞争关系，从而导致中小企业的艰难生存和迟缓的发展，从而使一些企业受到的严重的生存危机，也相应的给我们的经济结构发展带来了不小的影响。
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务案例分析一、形势背景分析1.电子商务模式定义电子商务模式，就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。
研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。
电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于B2B、B2C和C2C这样的分类，但就各模式还可以再次细分。
2.苏宁易购基本情况苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营并自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
3.苏宁易购价值网络定位苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
二、商业模式分析1.战略目标公司战略概述首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
企业采购管理组织的调查报告分析
《采购管理》Purchasing Management小组讨论作业报告院系名称：商学院班级： 2014级物流管理（1）班姓名：陈鹏飞田伟徐瑶陈冬凤郑燕斌陈翰杰学号：20144211002 20144211017 20144211018 20144211028 20144211035 20134212007 指导教师：孙黎宏日期： 2015— 2016年第二学期武夷学院商学院小组讨论作业报告课程名称采购管理项目名称：企业采购管理组织的调查学时成绩姓名专业班级学号一、作业说明通过调查不同企业的架构图及相关信息，了解企业的采购管理组织，认识企业采购部门的设置情况以及企业采购职业岗位规范，以便更好地学习和掌握“采购管理组织”这一课题的理论知识。
我们以小组分工协作的形式，通过网上搜索和查询的方式调查收集不同企业采购管理组织结构图和相关信息。
二、作业要求将企业分为3大类，分别是制造类企业、物流企业和零售类企业，各类企业调查10家以上，找出其组织结构图或组织架构说明，并分析其采购部门设置情况，以及采购岗位规范情况。
三、作业完成情况说明（请详细说明小组分工情况，小组讨论过程，以及小组讨论结果，并附上小组成员每个人的作业总结及学习心得）（一）小组成员分工1、田伟和徐瑶负责找制造类的企业采购组织结构资料；2、陈冬凤和郑燕斌负责找物流类的企业采购组织结构资料；3、陈鹏飞和陈翰杰负责找零售类的企业采购组织结构资料；（二）调查内容作业要求：将企业分为3大类，分别是制造类企业、物流企业和零售类企业，各类企业调查10家以上，找出其组织结构图或组织架构说明，并分析其采购部门设置情况，以及采购岗位规范情况。
我们小组根据作业要求，搜集了海尔集团、美的集团、上海宝钢集团、中国化工集团、华为集团、青岛啤酒、立白企业、哈药集团、联想集团、中国恒天集团等10家制造类企业，中国远洋海运集团、安吉汽车物流有限公司、中铁物流集团、东莞市力福特仓物流设备有限公司、一汽物流有限公司、湖南星沙物流投资有限公司、天华地宇物流、盛林物流、入厂物流公司、海尔企业物流部、重庆重汽物流采购部等11家物流类企业，国美、苏宁、沃尔玛、永辉、天猫、伊藤洋华堂、唯品会、宜家、亚马逊、宝洁等10家零售类企业。
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
企业如何构建多组织业务架构？
2009年新年伊始，刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报：素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山，担任联想集团董事长。
而媒体推测，柳传志出山，将重构联想海外战略，即在稳住美国、欧洲市场的同时，主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。
无独有偶，不久前，苏宁电器董事长张劲东更是透露，在全球金融危机的环境下，苏宁2008年共新开店铺200家，其中，仅2008年12月份，苏宁即新开50家店。
无论是联想的征战海外，还是苏宁在中国市场上的南征北战。
都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。
事实上，中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。
商业创新催生多组织业务架构随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。
但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。
研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。
他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平；要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化；要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。
商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。
商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。
以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。
有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。
这种变化，可以叫做分拆。
有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。
还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
深度干预型管控模式案例
深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。
集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。
集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。
集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。
通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。
集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。
集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。
在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。
集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。
中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。
底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。
富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。
集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。
风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。
集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。
苏宁易购财务报表分析
苏宁易购财务报表分析【摘要】财务报表可以使得财务报表使用者能够清晰的获取一家公司的财务信息，如企业的财务状况、经营成果以及现金流量情况。
【关键词】财务报告分析资产负债表利润表现金流量表一、资产负债表分析（一）资产债表垂直分析（1）资产分析。
根据苏宁易购资产负债表，从静态来看，公司绝大部分的还是流动资产，资产风险较小，说苏宁易购资产结构比较稳定。
（2）权益分析。
苏宁易购的流动负债的比重远远大于非流动负债的比重，这种风险结构虽然降低了财务成本但同时也大大增加了财务风险。
（二）资产负债表重要项目分析（1）货币资金。
苏宁易购货币资金逐年增加，这些资金大部分是用来质押给银行用来开立银行承兑汇票和作为短期借款及应付借款的质押物，货币资金大幅度增长主要是因为出售阿里巴巴的股份。
货币资金和银行存款的提高对企业未来发展、提高信用、增强偿债能力是有利的。
（2）存货。
苏宁易购存货逐年增加。
苏宁易购应该格外注重对存货的分析，使得存货保持一个稳定的比例。
（3）应收票据和应收款项。
苏宁易购的应收款项逐年大幅度增加，主要因为公司对公销售规模以及售后服务收入增加，带来应收款项的增长，以及子公司 LAOX 将 L Capital TOKYO 株式会社纳入合并范围。
这说明苏宁易购没有对应收款项很好的控制，要警惕应收款项带来的损失。
（4）短期借款。
短期借款逐年增加，为阶段性的旺季备货，以及满足供应链融资以及消费信贷业务的需求，公司及子公司短期借款增加。
在2018年拓宽了许多业务、开设了新的分店，苏宁易购需要大量资金。
（5）未分配利润。
苏宁易购的净利润逐年增加导致未分配利润增多，苏宁易购发展状况还是比较良好的，有较强的持续发展能力和继续分红的能力。
二、利润表分析（一）利润表垂直分析苏宁易购的营业利润和利润总额还有净利润都在2016年至2018年大幅度增加，这与苏宁易购投入的增加、近几年公司经营模式的转型有关。
（二）利润表重要项目分析（1）主营业务收入。
O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析
O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析摘要：随着互联网时代与智能科技的深入发展，O2O 电子商务迅速改变着企业的经营模式和人们的日常生活。
然而，对于这样一个新兴事物，学术界还存在着许多理论的盲区。
从商业模式要素理论的视角入手，对O2O电子商务企业的商业模式进行详细深入的分类和解构分析，对该类企业的基本类型、要素内容和创新节点进行归纳和总结，并结合江苏苏宁易购O2O发展的典型案例进行应用研究，以期澄清O2O企业商业模式发展的理论规律，并为企业下一步如何进行商业模式创新提供可供参考的路径。
关键词：O2O电子商务；商业模式；解构中图分类号：F713.36 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2018）18-0007-05引言随着互联网与智能手机的飞快普及，O2O作为一种新生事物迅速席卷世界并彻底改变了人们的生活，成为企业界与学术界关注的热点。
O2O是“Online To Offline”（也可是“Offline To Online”）的缩写，是一种将线下潜在的商业机会与互联网操作平台相结合的新型电子商务模式。
2015年9月，在国务院发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》中，“O2O”首次被提到，即该业态的发展已经引起了国家最高管理层面的高度重视。
数据显示，2016年中国O2O的整体规模为7 291亿元，仅外卖一块就达到1 524亿元[1]。
O2O为何能在如此短的时间里席卷全中国上下？它究竟拥有着怎样的一种特殊的商业模式能够彻底改变企业的盈利模式？本文将从O2O电子商务企业商业模式构建的理论角度来剖析它的发展规律并结合典型案例的分析，以试图澄清这个问题。
一、商业模式的概念框架和要素构成（一）商业模式的概念框架界定关于商业模式的概念界定，学者们从不同的角度对其定义，至今仍众说纷纭。
截至目前，人们在大的方向上已经取得的共识是――商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取这双重价值[2～6]实现的逻辑机制。
苏宁分销渠道结构设计
苏宁分销渠道结构设计分销渠道的内涵，管理是协调与整合人们的工作活动，通过合作，有效与高效率地完成工作任务。
管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制四项。
分销渠道管理是指通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务。
线上营销的方法有很多,我们常见的分销渠道有线上营销渠道和线下营销，有SEO、SEM、网络广告等。
在很多情况下,实施线上营销需要对多种有效的手段进行整合,以此来完成预定目标,每个方法并非适用于所有的网站,需要根据具体情况进行选择。
其形式有搜索引擎优化(SEO)、微博营销、网络会员营销、个性化营销。
线下营销方法有很多,实际营销方法根据企业具体情况合理利用。
线下的形式有名片宣传、广告媒体的推广、.印刷宣传册、赞助活动。
2013年2月，苏宁明确提出“电商+店商+零售服务商”的云商新模式；6月，全国所有苏宁门店与苏宁易购实现同品同价；9月，在弘毅年会上，张近东首次对外阐述苏宁“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向是互联网零售，重点是O2O和开放平台；11月，张近东跑到美国，受斯坦福大学的邀请去讲O2O，呼唤O2O的时代；四季度，苏宁还在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店。
苏宁全品类、全渠道、全客群的经营布局进一步完善，围绕互联网零售的“一体两翼”新格局确立，O2O模式战略布局全面成形。
2017年12月19日,苏宁启动大开发战略,宣布三年新开15000家互联网门店、落地2000多万平米商业实体的目标。
此后,苏宁通过租、建、购、并、联等多种形式并举的方式,快速拓展与获取符合其经营需求的物业。
其中,与大型地产商合作就是一个重要方式。
比如,将苏宁各种智慧零售业态入驻到万达广场、恒大社区,以实现苏宁门店遍地开花。
苏宁模式是厂商一体化。
苏宁本身就是一家零售商，它的家电连锁卖场成为其销售产品的主要渠道。
苏宁接受上游其他家的企业的家电产品，为其提供销售位置，分享利润。
苏宁为什么会成功？
苏宁为什么会成功？—对话苏宁电器副总裁孟祥胜(2011-05-24 16:51:51)苏宁为什么会成功？——《才富》执行总编陈斌对话苏宁电器副总裁孟祥胜《才富》，2008年10月13日，作者：刘芳陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。
当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。
大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。
大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。
陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。
我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。
陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。
2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。
我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。
2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。
家电零售连锁企业存货管理模式研究以苏宁电器为例
家电零售连锁企业存货管理模式研究以苏宁电器为例一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多样化，家电零售连锁企业在存货管理上面临着巨大的挑战。
存货管理作为企业运营的重要组成部分，其效率和效果直接关系到企业的资金流转、成本控制以及市场竞争力。
研究家电零售连锁企业的存货管理模式具有重要的现实意义。
本文以苏宁电器为例，深入探讨家电零售连锁企业的存货管理模式。
苏宁电器作为国内领先的家电零售企业，其存货管理模式具有一定的代表性和借鉴意义。
本文旨在通过分析苏宁电器的存货管理模式，揭示其成功之处和存在的问题，并提出相应的优化建议，以期为其他家电零售连锁企业提供有益的参考。
本文首先对存货管理的相关理论进行梳理，包括存货管理的基本概念、原则和方法等。
通过对苏宁电器的实地考察和数据分析，深入了解其存货管理的实际操作流程、管理模式以及存在的问题。
在此基础上，本文进一步分析苏宁电器存货管理模式的优势与不足，并探讨其背后的原因。
结合家电零售连锁企业的特点和市场环境，提出针对性的优化建议，以期提升苏宁电器及类似企业的存货管理效率和市场竞争力。
二、家电零售连锁企业存货管理概述家电零售连锁企业作为商品流通的中间环节，存货管理在其经营活动中占有重要地位。
存货，即企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。
对于家电零售连锁企业而言，存货主要包括各类家电产品，如电视、冰箱、洗衣机、空调等，以及与之相关的配件和附件。
存货管理，则是指企业为了优化存货结构、提高存货周转率、降低存货成本而进行的一系列计划、组织、协调和控制活动。
在家电零售连锁企业中，存货管理不仅关系到企业资金的占用和周转，更直接影响到企业的销售效率、客户满意度以及市场竞争力。
存货采购策略：包括采购数量的确定、采购时机的选择以及供应商的选择等。
合理的采购策略能够确保企业既不会因存货不足而错失销售机会，也不会因存货过多而占用过多资金。
苏宁易购电子商务系统分析与设计
苏宁易购电子商务系统分析与设计苏宁易购电子商务系统分析与设计一、背景介绍苏宁易购网是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于 8月18日上线试运营。
苏宁易购网具有行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台，与全球领先的IBM公司联手，着力打造最前沿的网络购物技术平台。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
二、易购电子商务系统规划1、公司定位3C网购专业B2C平台。
经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。
因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其它网购企业相比具有一定优势。
2、目标用户：大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。
）的网民消费者。
具有3C类与其它类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力3、电子商务实施模式1）经过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。
2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。
3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。
4、业务模式三、系统分析1、SWOT分析2、产业链分析苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节，不同的是苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，而已经过更大的采购规模以更低廉的价格获得与其竞争对手相同的产品。
同时，共享物流使得苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利能够投入到其它方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。
苏宁电器连锁企业售后服务手册
目录上篇：第一节苏宁电器连锁经营体系售后服务的基本原则 (2)第二节加盟连锁企业售后的开展 (2)第三节连锁企业售后服务部的建立与撤消 (5)第四节连锁企业售后服务部的主要职能与岗位职责 (10)第五节连锁企业售后服务工作流程 (11)第六节信息中心操作标准 (16)第七节作业部操作标准 (21)第八节网点 (26)第九节对连锁企业售后服务的考核 (31)下篇：第十节连锁企业售后外包单位的建立与撤消 (37)第十一节苏宁电器连锁经营体系售后服务的基本原则 (40)第十二节连锁企业外包单位的主要职能 (43)第十三节连锁企业售后服务工作流程（建议） (44)第十四节外包单位信息受理部操作标准（建议） (49)第十五节作业部操作标准（建议） (54)第十六节安/维人员上门服务规范 (59)第十七节空调机安装技术规范 (59)第十八节安全操作规程规范 (59)第十九节对连锁企业外包单位的考核 (61)上篇：苏宁电器连锁经营售后服务工作手册第一节第一节???????? 苏宁电器连锁经营体系售后服务的基本原则苏宁电器连锁经营体系的售后服务遵循“五统一”原则：统一管理：即连锁企业售后服务机构在业务上由售后总部统一管理，包括统一监管、统一培训、统一的财务信息汇集、资料统一调配。
统计流程：即在连锁企业售后服务机构的作业流程、信息流转流程、单据流转流程在全国范围内统一，由总部具体制定。
统一规范、统一形象、统一语言：即在服务过程中。
作业人员以统一的面貌面对顾客，建立苏宁电器集团全国统一的服务品牌形象。
第二节第二节? 加盟连锁企业售后的开展一、连锁体系的售后服务管理体系苏宁电器连锁的售后服务为三级管理体系，即：第一级：苏宁电器集团售后中心第二级：连锁企业售后服务机构（包括地区售后中心、连锁企业售后服务部、外包伙伴三种形式）第三级：网点作业单元苏宁电器集团售后中心对第二级进行管理，第二级为连锁企业的各类售后服务机构，第二级面向网点进行管理，同时将有关信息向总部汇集，网点面向作业进行管理，同时向连锁企业售后服务部汇集信息。
苏宁的问题解决方案
现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送进展预备了充分的技术基础。目前现代化物流治理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中取得愈来愈普遍的应 用，如条形码技术、运算机支持的信息治理技术、EDI、MRP 等。另外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对进展连锁店的相当重要的作用，尤其最近几年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。在企业如火如荼成立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建
苏宁组建第三方物流公司需要
注意的问题
(1)增强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重 要组成部份，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客中意的配送效劳，增加同行无法企及的竞争优势。 因此，企业只能在知足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流效劳，造成对外物 流效劳的能力限制，阻碍企业盈利水平。
苏宁组建第三方物流公
司的步骤
(1)成立物流部门 在已经成立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物流业务，支持一线销售，提高企业形象。 (2)拓
展第三方物流业务的尝试
利用已成立起来的物流网络和庞大的品牌效应，踊跃开展第三方物流业务的探讨与尝试，积存运作体会。
(3)成立物流子公司，并进展成为第三方物流效劳商在积存了必然的第三方物流运作体会的基础上， 将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务效劳的同时，踊跃 对外拓展业务，成为新的利润增加点。
(2)大型家电连锁企业一样规模大、实力强，而且有自己的品牌优势。
苏宁电器组织架构
苏宁电器组织架构一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。
经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团 购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作； 连锁发展总部 由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部 作为总裁办公直属部门独立运营项目部和装饰工程管理中心组成， 全面负责连锁拓展相关工作；服务 总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成， 全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、 结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏 宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：T 7（人力资源官理中心、集団办处至、战m 徹划郃 作为总藏匚公直属郃门独立运莒首销总部________________________ /宾因副总裁金明担任扭行总裁冥眩1青理中心 市场箓划育理中心 程锁店管理电心朋务总却 一 集回副想械任峻但任扭行总栽［财务萱理中心结1管r 甲中心尋用管理中心信息系烧中心董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2)审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3)检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4)提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5)根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6)审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7)对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9)签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10)签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11)在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
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一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
• 苏宁的组织结构有利于进一步加强总部的管控职能，增强总部的管理能量，形成跨 省大区运营一体化、精细化、联动式的管理风格。这种组织结构能实现苏宁又快又 稳的发展。但这种组织结构对事业部经理要求高，也需要较多的职能管理人员，同 时各事业部之间技术整合、资源共享难，在一定程度上制约了苏宁集团的发展。但 是苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的 情况下启动间断式变革，说明其集团自身也能意识到其中的不足并在不断改进。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 4.服务总部
服务总部负责全国物流、售后商 品安装维修统协调机构,具体分解 为物流、售后两大职能,改善客户 感知,建设服务品牌,塑造服务形 象。 服务总部下设有物流管理中心、 售后服务管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 5.财务总部
财务总部负责全国财务预决算、会 计帐务管理、资金管理、费用结算、 费用控制和信息系统的规划和质量 控制等职能。 财总总部下设财务管理中心、结算 管理中心、财务服务中心、信息管 理中心四大管理中心。
作为与线下零售并列的一种业态,苏宁易购 既要保持组织的完整与相对独立性,又要纳 入整合到集团总体体系之内。易购的发展 也必须得到集团各个体系全面、全力的支 持与指导，因此作为一个业态,易购将升级 为一个总部,并且由集团六大管理总部进行 对口垂直管理。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 8.乐购仕（中向）
• 2.采购总部
采购体系是面对顾客零售的关联度最紧密的 功能组合机构，包括商品规划、采购、对公 销售、会员等各项业务。 采购总部下设有空调、黑电、冰洗、厨卫、 生活电器、通讯、运营商、电脑、数码、OA 办公、百货、日用品、图书、虚拟产品、金 融产品等十五大采销管理中心,及自主产品开 发中心、对公销售管理中心、招商管理中心。
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
• 2.子公司
（1）B类公司：集团连锁网络直接面向消费者从事销售、服务、作业管理的机构。按照子公司 的店面数量与年度销售计划规模,子公司分为B1、B2、B3三类，截至2016年底共53家。
（2）C类公司：按照公司注册,但在实际运作中按照店面定位进行管理的机构，C类公司命名为 营运部，分C1. C2、C3类，截至2016年底共112家C类公司。
二、苏宁组织结构图
• 苏宁电器的组织管理架构体系是矩阵式结构：即横 向以职能划分为6大管理总部，纵向则划分为4大层 级相结合的矩阵型结构；
• 集团设立总裁办公室，6大管理总部及其下属34个 管理中心。
• 总裁办公室下直属人力资源管理中心和法务中心； 集团高度重视新业态拓展，在传统零售业态的基础 上，延申拓展了电子商务（苏宁易购）和零售第二 品牌（乐购仕（中国）公司）；
• 1.总部与大区
六大管理总部和八片区是集团战略规划、 投资发展、品牌建设、连锁发展、市场 营销、终端服务、内部管理等七大职能 的机构与核心。 集团2012年在中国大陆与海外设立44个 地区管理中心(简称”大区”)。全面承担 所管辖区域内的连锁发展、市场营销、 终端服务、内部管理等四大职责,负责日 常终端网络运行维护,对区域内经营管理 结果承担全面责任。
乐购仕作为集团连锁零售的第二品牌,承 担着拓展市场、提升品牌形象与市场份 额、探索建设自营队伍、丰富商品品类、 连锁发展总部 优化店面标准等战略性职 责。 在总部一地区公司一 店面终端组织架构 基础 上,细化职能配置与分工,完善构建总 部_地区公司- 店面终端三级管理体系。
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
• 3.终端
“四大终端”指连锁店、物流配送中心、售后 服务中心和客户服务中心。 苏宁是全国连锁业中第一一次将物流售后、 客服三个后台终端提到与连锁店面同等重要 地位的企业,并且实现了四大终端分工专业化、 作业标准化、机构模块化。四大终端各司其 职,紧密配合、缺一不可,体现了苏宁经营体系 强大的体系联合作战能力。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 3.运营总部
运营体系的组建以消费者需求满足和销 售达成为最终目标,依托现有组织,全面整 合店面零售、市场促销、店面运营、客 户服务等职能体系,建设以消费者为导向 的大运营体系。 运营体系未来工作的核心在于站在消费 者的角度,研究市场、研究消费者需求,建 设终端经营能力,掌控终端。